Потребность в VBM возникает по той причине, что разные стэйкхолдеры (акционеры, сотрудники, поставщики, клиенты и др.) преследуют в бизнесе различные цели. Наемный менед­жмент, вознаграждение которого зачастую связывается с объемом годовой прибыли, может быть заинте­ресован в проектах, позволяющих быстро со­рвать большой куш, хотя в средней и долго­срочной перспективе их финансовая эффек­тивность может оказаться сомнительной. А акционер стремится владеть бизнесом, сто­имость которого растет из года в год, пусть медленно, зато верно.

Консалтинговая компания Marakon Asso­ciates Inc., клиентами которой являются такие гиганты, как Bank of America и Boeing, подсчитала, что в предприятиях, не практикующих VBM, стоимость акций форми­рует только 30-40 % капитала, в то время как до 50 % никак не влияет на стоимость компании, а 20-25 % — вообще оказывает негативное влия­ние на стоимость. Компании, использующие VBM, приносят своим акционерам доход, кото­рый на 3,1 % превышает средние показатели по отрасли. Эта цифра, возможно, не столь высока, однако, если речь идет об акциях круп­ного предприятия, даже десятая доля процента может быть эквивалентна миллионам долларов.

Концепция VBM тесно связана с так назы­ваемыми кларксоновскими принципами (Clarkson Principles), которые регламентируют отношение наемного менеджмента компании и других стэйкхолдеров в процессе принятия решений. Принципы были разработаны в хо­де четырех конференций, проводившихся с 1993-го по 1998 годы исследовательским цент­ром Clarkson Centre for Business Ethics & Board Effectiveness.

Принцип 1. Менеджеры должны призна­вать и активно отслеживать интересы всех за­конных заинтересованных сторон (стэйкхолдеров) и точно учитывать эти интересы в про­цессе принятия решений и экономической жизни компании.

Принцип 2. Менеджеры должны прислу­шиваться и открыто общаться со стэйкхолдерами по всем вопросам, касающимся их инте­ресов, вкладов и рисков, связанных с вовле­чением в деятельность корпорации.

Принцип 3. Менеджеры должны принимать процессы и модели поведения, которые затраги­вают интересы каждой группы стэйкхолдеров.

Принцип 4. Менеджеры должны призна­вать взаимозависимость усилий и вознаграж­дения всех стэйкхолдеров и стремиться до­стичь честного распределения среди них благ и обязанностей, связанных с корпоративной деятельностью, принимая во внимание их ри­ски и слабые места.

Принцип 5. Менеджеры должны работать в сотрудничестве с другими организациями, как частными, так и общественными, для ми­нимизации и компенсации рисков и ущерба, связанных с корпоративной деятельностью.

Принцип 6. Менеджеры должны избегать деятельности, которая может угрожать неотъ­емлемым правам человека или вызывать рис­ки, которые при ясном понимании были бы неприемлемы для стэйкхолдеров.

Принцип 7. Менеджеры должны призна­вать наличие потенциального конфликта между их собственной ролью стэйкхолдеров корпорации и их юридической и моральной ответственностью за интересы других стэйк­холдеров. Они должны переводить эти кон­фликты в формат активной коммуникации, соответствующей отчетности, системы материального стимулирования и, в случае необ­ходимости, анализа со стороны третьих лиц.

Существует два пути внедрения VBM: «шо­ковый», когда технология внедряется сразу в мате масштабах всей компании, и второй — с по­мощью пилотного проекта в одном из отделов/подразделений, позволяющем получить необходимый опыт и убедить колеблющих­ся. Срок внедрения VBM составляет пример­но год — меньший неприемлем, поскольку в него не впишутся необходимые программы обучения, больший — ввиду того, что персо­нал может устать от разговоров и потерять энтузиазм. Залогом успеха внедрения VBM, как, впрочем, и других глобальных управлен­ческих инициатив, считается полная под­держка со стороны директората компании и словом, и делом. Без такой поддержки луч­ше даже не начинать.

Ключевым моментом в процессе перехода к VBM является создание системы показате­лей, которые позволяют судить об изменени­ях стоимости компании. Они должны быть гибко интегрированы в процессы бюджетирования, планирования и систему мотивации сотрудников. Хорошо зарекомендовала себя следующая практика: планируя деятельность, сотрудники каждого отдела подсчитывают сумму премии, которую они могут получить в случае, если будут достигнуты плановые по­казатели.

С каждым годом концепция VBM находит все больше адеп­тов, и тот факт, что ее используют такие компании, как Coca-Cola., DuPont и Cadbury, сам по себе говорит о многом. По стати­стике, компании, применяющие на практике VBM, перевыпол­няют запланированный финансовые показатели в среднем на 8,25 % в год. На постсоветском пространстве полноценное применение VBM— пока еще большая редкость (в качестве при­меров можно назвать разве что российское РОСНО, «Ниж-фарм» и МТС). Хотя интерес к отдельным элементам этой кон­цепции, например к EVA, растет с каждым годом.

Как показывает опыт, залогом успешного внедрения VBM является система обучения. По данным Harvard Business Review, в 62 % предприятий, успешно внедривших VBM, со­ответствующие программы обучения и тре­нинги прошли три четверти менеджеров. В то же время лишь 27 % компаний, в которых внедрение VBM закончилось неудачей, имели столь же развитую систему обучения. Порой компании организовывают VBM-образование своих сотрудников довольно оригинально. Например, в Herman Miller Inc., занимающейся дизайном и производством офисной ме­бели, каждый месяц один из менеджеров, не связанный с финансовой деятельностью, готовит финансовый отчет по принципам VBM и пред­ставляет его своим коллегам.

В этой компании, где к показателям VBM привязано не только вознаграждение со­трудников, но и их продвижение по службе, не без оснований считают, что человек может досконально изучить предмет только в том слу­чае, если он обучает этому предмету других людей.

Применение VBM имеет некоторые огра­ничения, и не все компании могут извлечь из этого инструмента одинаковую пользу.

Так, VBM, фокусирующий внимание на по­казателях возврата на капитал, лучше вос­принимается в капиталоемких, производ­ственных отраслях, в отличие от компаний сферы услуг, где значительно большее внима­ние должно уделяться развитию человеческих ресурсов.

Считается, что к внедрению VBM лучше подготовлены компании, испытывающие фи­нансовые затруднения, чем те, у которых дела и так идут хорошо, только что созданные предприятия, которым не нужно ломать усто­явшиеся нормы корпоративной культуры, а также компании, где уже внедрена система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или функционально-стоимостное управление (Activity Based Management).

Концепция VBM довольно часто подверга­ется критике по самым разным причинам. Особенно жестко настроены против VBM раз­личные неправительственные организации природоохранного и правозащитного толка. Они совершенно справедливо задаются во­просом: как может сочетаться в одной компа­нии система менеджмента, важнейшей целью которой является увеличение стоимости активов, с декларацией миссии и видения, в кото­рой компании обещают облагодетельствовать чуть ли не все человечество?

На подобные обстоятельства обращают внимание и некоторые консультанты. По их мнению, слишком откровенная ориента­ция бизнеса на рост акционерного барыша может привести к разочарованию и сниже­нию уровня мотивации у сотрудников, стре­мящихся видеть в своей работе нечто боль­шее, чем простое зарабатывание денег.

Также существует мнение, что в долго­срочной перспективе VBM может способ­ствовать замедлению роста компании, топ-менеджмент которой будет гораздо менее заинтересован инвестировать в рискован­ные, пусть даже многообещающие бизнес-проекты.

Кроме того, не следует забывать, что вне­дрение VBM — процесс очень сложный, по­скольку предполагает кардинальную ломку сложившихся норм корпоративной культуры. Согласно западной статистике, почти в поло­вине случаев внедрение VBM имеет ограни­ченный эффект, то есть не оправдывает всех возложенных на этот инструмент ожиданий. Вот несколько причин, которые приводят к неудачам:

• руководство недооценивает объемы времени и ресурсов, необходимых для внедрения VBM,
• руководство оказывает недостаточную поддержку внедрения VBM, создание стоимости не является ключе­вым аспектом стратегии компании;
• используются сверхсложные или запутан­ные методики оценки стоимости;
• избраны неправильные критерии оценки стоимости.

Довольно широкое распространение полу­чило мнение, согласно которому компании, работающие на постсоветском пространстве, не готовы к полноценному внедрению кон­цепции VBM минимум по трем причинам. Среди них — недостаточно развитый фондо­вый рынок, закрытость субъектов ведения бизнеса и непредсказуемость многих условий, к которым относят неожиданные изменения законодательного поля или предвзятое отно­шение к компании государственных органов по политическим причинам.