Value Based Management
![]() |
Дмитрий Каледонский,
Опубликовано в журнале «Генеральный директор», №5 2007
Value Based Management (VBM) - управление, нацеленное на создание стоимости. Сразу же следует оговориться: другие известные переводы этого термина — ценностно-ориентированное управление и управление стоимостью — не совсем корректны. Первое — потому что понятие «ценность» слишком многогранно, второе — поскольку речь идет не об управлении стоимостью активов, а о такой системе управления компанией, при которой наращивание ее рыночной стоимости является главной стратегической целью
Что это такое?
Сторонники VBM утверждают, что повседневная операционная деятельность, расширение бизнеса за счет слияний и поглощений, увеличение рыночной доли не должно становиться самоцелью акционерной компании, которая создавалась для того, чтобы приносить ее владельцам самые высокие дивиденды и максимально крупную сумму выручки от продажи акций в случае выхода из бизнеса.
Поэтому, принимая какое-либо решение, менеджер компании должен в первую очередь спросить себя: приведет ли оно к увеличению стоимости активов? И уже потом обращать внимание на другие факторы. Таким образом, от менеджера требуется правильно определить ключевые факторы стоимости — некоторые из них приводят к созданию дополнительной стоимости, другие, напротив, к ее разрушению. Примером разрушения могут служить огромные инвестиции европейских телекоммуникационных компаний в развитие мобильной связи третьего поколения. Рынок этих услуг оказался недостаточно емким, чтобы оправдать вложения, что привело к резкому падению курса акций телекомов в 2002 году.
Для чего это нужно?
Потребность в VBM возникает по той причине, что разные стэйкхолдеры (акционеры, сотрудники, поставщики, клиенты и др.) преследуют в бизнесе различные цели. Наемный менеджмент, вознаграждение которого зачастую связывается с объемом годовой прибыли, может быть заинтересован в проектах, позволяющих быстро сорвать большой куш, хотя в средней и долгосрочной перспективе их финансовая эффективность может оказаться сомнительной. А акционер стремится владеть бизнесом, стоимость которого растет из года в год, пусть медленно, зато верно.
Консалтинговая компания Marakon Associates Inc., клиентами которой являются такие гиганты, как Bank of America и Boeing, подсчитала, что в предприятиях, не практикующих VBM, стоимость акций формирует только 30-40 % капитала, в то время как до 50 % никак не влияет на стоимость компании, а 20-25 % — вообще оказывает негативное влияние на стоимость. Компании, использующие VBM, приносят своим акционерам доход, который на 3,1 % превышает средние показатели по отрасли. Эта цифра, возможно, не столь высока, однако, если речь идет об акциях крупного предприятия, даже десятая доля процента может быть эквивалентна миллионам долларов.
Принципы построения
Концепция VBM тесно связана с так называемыми кларксоновскими принципами (Clarkson Principles), которые регламентируют отношение наемного менеджмента компании и других стэйкхолдеров в процессе принятия решений. Принципы были разработаны в ходе четырех конференций, проводившихся с 1993-го по 1998 годы исследовательским центром Clarkson Centre for Business Ethics & Board Effectiveness.
Принцип 1. Менеджеры должны признавать и активно отслеживать интересы всех законных заинтересованных сторон (стэйкхолдеров) и точно учитывать эти интересы в процессе принятия решений и экономической жизни компании.
Принцип 2. Менеджеры должны прислушиваться и открыто общаться со стэйкхолдерами по всем вопросам, касающимся их интересов, вкладов и рисков, связанных с вовлечением в деятельность корпорации.
Принцип 3. Менеджеры должны принимать процессы и модели поведения, которые затрагивают интересы каждой группы стэйкхолдеров.
Принцип 4. Менеджеры должны признавать взаимозависимость усилий и вознаграждения всех стэйкхолдеров и стремиться достичь честного распределения среди них благ и обязанностей, связанных с корпоративной деятельностью, принимая во внимание их риски и слабые места.
Принцип 5. Менеджеры должны работать в сотрудничестве с другими организациями, как частными, так и общественными, для минимизации и компенсации рисков и ущерба, связанных с корпоративной деятельностью.
Ключевым моментом в процессе перехода к VBM является создание системы показателей, которые позволяют судить об изменении стоимости компании. Эти Показатели должны быть глубоко интегрированы в процессы бюджетирования. |
Принцип 6. Менеджеры должны избегать деятельности, которая может угрожать неотъемлемым правам человека или вызывать риски, которые при ясном понимании были бы неприемлемы для стэйкхолдеров.
Принцип 7. Менеджеры должны признавать наличие потенциального конфликта между их собственной ролью стэйкхолдеров корпорации и их юридической и моральной ответственностью за интересы других стэйкхолдеров. Они должны переводить эти конфликты в формат активной коммуникации, соответствующей отчетности, системы материального стимулирования и, в случае необходимости, анализа со стороны третьих лиц.
Что нужно для внедрения?
Существует два пути внедрения VBM: «шоковый», когда технология внедряется сразу в мате масштабах всей компании, и второй — с помощью пилотного проекта в одном из отделов/подразделений, позволяющем получить необходимый опыт и убедить колеблющихся. Срок внедрения VBM составляет примерно год — меньший неприемлем, поскольку в него не впишутся необходимые программы обучения, больший — ввиду того, что персонал может устать от разговоров и потерять энтузиазм. Залогом успеха внедрения VBM, как, впрочем, и других глобальных управленческих инициатив, считается полная поддержка со стороны директората компании и словом, и делом. Без такой поддержки лучше даже не начинать.
Ключевым моментом в процессе перехода к VBM является создание системы показателей, которые позволяют судить об изменениях стоимости компании. Они должны быть гибко интегрированы в процессы бюджетирования, планирования и систему мотивации сотрудников. Хорошо зарекомендовала себя следующая практика: планируя деятельность, сотрудники каждого отдела подсчитывают сумму премии, которую они могут получить в случае, если будут достигнуты плановые показатели.
Как измерить стоимость?
Как же измерить стоимость и выявить ее динамические изменения? На Западе для этого существует безошибочный показатель — биржевые котировки акций. Однако отталкиваться от него бывает не всегда удобно, кроме того, сам фондовый рынок может, как в Украине, находиться в зачаточном состоянии и не соответствовать требованиям управления, нацеленного на создание стоимости. Поэтому в практику применения VBM давно вошел инструментарий, который позволяет оценить стоимость без помощи биржи.
Наиболее широко применяемый показатель — Economic Value Added (EVA), фактическая экономическая прибыль предприятия. Теоретическое обоснование этот показатель получил в работах Беннета Стюарта и Джоэла Штерна, которым, собственно, и принадлежат права на аббревиатуру EVA. Показатель высчитывается по формуле:
EVA = NOPAT - (WACC * С),
где,
NOPAT (Net Operating Profit Afte Tax) — чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная цена капитала;
С— стоимостная оценка капитала.
Таким образом, EVA позволяет определить фактическую прибыль компании после покрытия всех затрат на капитал (Economic Profit). Если показатель на протяжении длительного времени положительный, значит, компания наращивает свою стоимость, если отрицательный — теряет, хотя это правило допускает определенные исключения. Кроме EVA существует целый ряд других показателей, активно используемых в VBM. Среди них:
-
MVA (Market Value Added — добавленная рыночная стоимость) — разница между рыночной стоимостью фирмы и стоимостью инвестированного в компанию капитала;
-
SVA (Shareholder Value Added — акционерная добавленная стоимость) — разность между расчетной и балансовой стоимостью акционерного капитала;
-
CFROI (Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока) — отношение скорректированного на инфляцию денежного потока от операционной деятельности к скорректированному на инфляцию размеру инвестиций.
Как они это делают?
С каждым годом концепция VBM находит все больше адептов, и тот факт, что ее используют такие компании, как Coca-Cola., DuPont и Cadbury, сам по себе говорит о многом. По статистике, компании, применяющие на практике VBM, перевыполняют запланированный финансовые показатели в среднем на 8,25 % в год. На постсоветском пространстве полноценное применение VBM— пока еще большая редкость (в качестве примеров можно назвать разве что российское РОСНО, «Ниж-фарм» и МТС). Хотя интерес к отдельным элементам этой концепции, например к EVA, растет с каждым годом.
Как показывает опыт, залогом успешного внедрения VBM является система обучения. По данным Harvard Business Review, в 62 % предприятий, успешно внедривших VBM, соответствующие программы обучения и тренинги прошли три четверти менеджеров. В то же время лишь 27 % компаний, в которых внедрение VBM закончилось неудачей, имели столь же развитую систему обучения. Порой компании организовывают VBM-образование своих сотрудников довольно оригинально. Например, в Herman Miller Inc., занимающейся дизайном и производством офисной мебели, каждый месяц один из менеджеров, не связанный с финансовой деятельностью, готовит финансовый отчет по принципам VBM и представляет его своим коллегам.
В этой компании, где к показателям VBM привязано не только вознаграждение сотрудников, но и их продвижение по службе, не без оснований считают, что человек может досконально изучить предмет только в том случае, если он обучает этому предмету других людей.
Применение VBM имеет некоторые ограничения, и не все компании могут извлечь из этого инструмента одинаковую пользу.
Так, VBM, фокусирующий внимание на показателях возврата на капитал, лучше воспринимается в капиталоемких, производственных отраслях, в отличие от компаний сферы услуг, где значительно большее внимание должно уделяться развитию человеческих ресурсов.
Считается, что к внедрению VBM лучше подготовлены компании, испытывающие финансовые затруднения, чем те, у которых дела и так идут хорошо, только что созданные предприятия, которым не нужно ломать устоявшиеся нормы корпоративной культуры, а также компании, где уже внедрена система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или функционально-стоимостное управление (Activity Based Management).
Трудности и риски
Концепция VBM довольно часто подвергается критике по самым разным причинам. Особенно жестко настроены против VBM различные неправительственные организации природоохранного и правозащитного толка. Они совершенно справедливо задаются вопросом: как может сочетаться в одной компании система менеджмента, важнейшей целью которой является увеличение стоимости активов, с декларацией миссии и видения, в которой компании обещают облагодетельствовать чуть ли не все человечество?
На подобные обстоятельства обращают внимание и некоторые консультанты. По их мнению, слишком откровенная ориентация бизнеса на рост акционерного барыша может привести к разочарованию и снижению уровня мотивации у сотрудников, стремящихся видеть в своей работе нечто большее, чем простое зарабатывание денег.
Также существует мнение, что в долгосрочной перспективе VBM может способствовать замедлению роста компании, топ-менеджмент которой будет гораздо менее заинтересован инвестировать в рискованные, пусть даже многообещающие бизнес-проекты.
Кроме того, не следует забывать, что внедрение VBM — процесс очень сложный, поскольку предполагает кардинальную ломку сложившихся норм корпоративной культуры. Согласно западной статистике, почти в половине случаев внедрение VBM имеет ограниченный эффект, то есть не оправдывает всех возложенных на этот инструмент ожиданий. Вот несколько причин, которые приводят к неудачам:
-
руководство недооценивает объемы времени и ресурсов, необходимых для внедрения VBM,
-
руководство оказывает недостаточную поддержку внедрения VBM, создание стоимости не является ключевым аспектом стратегии компании;
-
используются сверхсложные или запутанные методики оценки стоимости;
-
избраны неправильные критерии оценки стоимости.
Довольно широкое распространение получило мнение, согласно которому компании, работающие на постсоветском пространстве, не готовы к полноценному внедрению концепции VBM минимум по трем причинам. Среди них — недостаточно развитый фондовый рынок, закрытость субъектов ведения бизнеса и непредсказуемость многих условий, к которым относят неожиданные изменения законодательного поля или предвзятое отношение к компании государственных органов по политическим причинам.