Добавить в избранное
GPP
GACP

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player






14 принципов менеджмента ведущей компании мира
ВВЕДЕНИЕ 
В 1982 году, когда я стал доцентом Мичиганского университета, с 
общим экономическим спадом в стране. Положение было довольно мрач- 
ным. Компания Ford Motor находилась на грани банкротства. Доля «боль- 
шой тройки» на рынке стремительно сокращалась. 
Шли горячие споры о первопричине этих проблем. Воротилы автомо- 
бильного бизнеса из Детройта, проводя негласную корпоративную полити- 
ку, утверждали, что во всем виновато «японское нашествие». Получалось, 
что японская промышленность, вступив в тайный сговор с правительством, 
чинит всяческие препоны продаже американских машин в Японии и искус- 
ственно снижает цены на японские машины, которые продаются в США. 
Раз причиной кризиса являются недобросовестные методы ведения бизнеса, 
значит, американским компаниям нет нужды пересматривать свой подход 
к автомобилестроению. Решать такие проблемы — дело политиков. 
Примерно в эту пору мне посчастливилось получить приглашение от 
Дэвида Коула и Роберта Коула (профессоров Мичиганского университета, 
которые проводили исследование движения за повышение качества в Япо- 
нии) принять участие в их работе, занявшись изучением американского и 
японского автомобилестроения. Это исследование проводилось, чтобы 
помочь американским компаниям перенять опыт японских производителей 
автомобилей. В центре внимания моего проекта был вопрос о том, как 
автомобильные компании США и Японии работают с поставщиками при 
разработке новой продукции. В рамках этой работы проведено множество 
других исследований, посвященных самым разным аспектам автомобилес- 
троения в США и Японии, и все они, по сути, содержат один и тот же 
вывод. Чем бы ни занималось японское правительство и что бы ни проис- 
ходило с курсом иены и прочими макроэкономическими факторами, япон- 
ские автомобильные компании умеют отлично проектировать и производить 
автомобили. Они не всегда искушены в вопросах финансирования и мар- 
кетинга и не являются лидерами в области передовых технологий произ- 
водства, по меньшей мере в том, что касается комплексной автоматизации. 
Они «встраивают качество» в процесс разработки и работают над ним на 
каждой стадии производственного процесса, умудряясь уложиться в чрез- 
вычайно сжатые сроки. Японские фирмы?производители не только рабо- 
тали на высоком уровне сами, но и предъявляли весьма высокие требования 
к уровню проектирования и производства поставщиков, с которыми они 
тесно сотрудничали.

Для меня это было первое знакомство с автомобильной промышлен- 
ностью Японии, но уже тогда было заметно, что Toyota отличается от ос- 
тальных автомобильных компаний Японии. Хотя процесс разработки 
продукции в трех ведущих компаниях был примерно одинаков и для всех 
компаний неотъемлемой частью этого процесса являлась работа с основ- 
ными поставщиками, все же в Mazda и Nissan связи с поставщиками были 
не столь тесными. 
Позднее, в 1991 году, мы с Джоном Кэмпбеллом получили грант на 
создание Japan Technology Management Program (Программы по японскому 
менеджменту технологий) в Мичиганском университете, Анн?Арбор, кото- 
рую я возглавляю по сей день. Цели этой программы: изучать приемы и 
методы, которые помогли лучшим японским компаниям выйти на мировую 
арену; обучать этим приемам и методам студентов и тех, кто работает в 
промышленности; помочь студентам, которые решают технические задачи, 
ознакомиться с языком и культурой Японии на курсах и в интернатуре 
этой страны. Эта программа позволила мне продолжить исследование 
японской автомобильной промышленности, и я решил заняться в первую 
очередь изучением Toyota и, в частности, процесса разработки продукции 
и производственной системы Toyota. Грант, предоставленный правительс- 
твом США, предназначен для распространения изученного опыта, поэтому 
я начал изучать деятельность Toyota по распространению сложившейся 
практики на дочерние компании, расположенные в США, и опыт амери- 
канских компаний по использованию производственной системы Toyota. 
В начале 1990?х годов производители, составляющие «большую тройку», 
наконец признали, что на самом деле определяющим фактором успеха 
японских компаний является качество продукции, и единодушно решили, 
что должны обойти Toyota. Все они засучив рукава принялись изучать Toyota 
и создавать собственные модификации системы Toyota. Они проводили 
сравнительный анализ производственной системы Toyota, методов разработ- 
ки продукции и управления поставщиками. Их горячий интерес к методам 
Toyota позволил мне создать учебный курс по производственной системе 
Toyota и процессу разработки продукции и даже давать консультации по 
внедрению этих систем. Мне довелось работать в Америке, Великобритании 
и Мексике в самых разных отраслях промышленности, включая автомобиль- 
ную, лакокрасочную промышленность, сборку топливных стержней для 
ядерных реакторов, судостроение и судоремонтную промышленность, орга- 
низацию технического проектирования и производство оборудования для 
ухода за травяными покрытиями. Я обучал представителей более чем тыся- 
чи компаний по всему миру, людей, которым предстояло заниматься посте- 
пенными преобразованиями, и эта работа позволила мне по?настоящему 
понять, что значит учиться у Toyota и менять культуру компании. 
20 Дао Toyota

Исследования американских компаний, которые занимаются внедрени- 
ем различных вариантов производственной системы Toyota, привели к 
появлению книги Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturers (Liker, 1977). 
Я участвовал в ее создании в качестве редактора. В 1998 году эта книга 
получила премию Синго (Shingo Prize, названную так в честь Сигео Синго, 
одного из создателей производственной системы Toyota). Кроме того, я был 
соавтором статей по системе разработки продукции в Toyota и управлению 
поставщиками. Эти статьи опубликованы в Sloan Management Review и 
Harvard Business Review и также удостоены премии Синго. Но пока мне не 
предложили написать «Дао Toyota», у меня не было возможности свести 
воедино результаты двадцатилетних наблюдений за компанией Toyota и 
компаниями, которые учатся у Toyota. 
Читатель не сможет не заметить, что я — горячий сторонник подходов 
Toyota. Как преподаватель и ученый я старался быть объективным, но не мо- 
гу не признать, что и в самом деле являюсь страстным поклонником этой 
компании. Я убежден, что Toyota, которая добилась небывалых успехов в пос- 
тоянном совершенствовании и сумела вовлечь в него своих сотрудников, 
является одним из самых поучительных примеров в истории человечества. 
При этом компания постоянно учится сама, а это тоже немалое достижение. 
Значительная часть исследований и интервью на предприятиях Toyota 
в Японии и США, послуживших основой для этой книги, проводились в 
ходе многократных визитов в Японию на протяжении 20 лет. Когда меня 
попросили написать эту книгу, я немедленно обратился в Toyota с просьбой 
оказать мне поддержку и позволить провести еще ряд интервью, касаю- 
щихся методов Toyota. Руководство компании любезно согласилось помочь 
мне. Как выяснилось, сама компания только что выпустила собственную 
внутреннюю версию «Дао Toyota», чтобы обеспечить преемственность «ге- 
нетического кода» Toyota при создании в разных странах мира дочерних 
компаний, которыми руководят представители интернациональной коман- 
ды. Этот проект был так дорог Фудзио Те, президенту Toyota Motor Company, 
что он согласился лично побеседовать со мной, хотя почти никогда не 
давал интервью. Сам Фудзио Те учился дао Toyota у одного из его созда- 
телей, Тайити Оно. Я спросил Те, в чем уникальность выдающихся дости- 
жений Toyota. Его ответ был предельно кратким. 
Секрет дао Toyota, который выгодно отличает Toyota от других 
компаний, не в отдельных приемах или методах... Самое важное, что все 
они в совокупности работают как единая система. Дао нужно практи' 
ковать изо дня в день упорно и последовательно, без авралов и спешки. 
В течение года я беседовал более чем с 40 менеджерами и представите- 
лями администрации Toyota, которые занимались производством, прода- 
жами, разработкой продукции, логистикой, запчастями и технологией 
Введение 21

производства. Общая продолжительность этих бесед составила 120 часов, 
все они записаны мною. Я беседовал и с несколькими бывшими менедже- 
рами Toyota, которые теперь применяют накопленный опыт в американских 
компаниях, а также с поставщиками Toyota. Я побывал на многих заводах 
Toyota и ее поставщиков, в отделах сбыта компании, распределительном 
центре, на участках приемки поставляемых деталей, на испытательном 
полигоне в Аризоне и Техническом центре Toyota. 
Какие задачи я ставил перед собой, работая над книгой «Дао Toyota»! Во- 
первых, мне посчастливилось ознакомиться с уникальной культурой компании, 
которую отличает высочайшая эффективность работы, и я хотел поделиться 
своими знаниями. Во?вторых, на Toyota равняются многие компании в разных 
странах мира, и мне хотелось попытаться взглянуть на причины успеха Toyota 
по?новому. Самым важным выводом при изучении Toyota стало то, что успех 
компании определяется балансом между двумя составляющими: культурой, 
которая предполагает и ценит непрерывное совершенствование сотрудников, 
и технической системой, в основе которой лежит принцип потока, эффектив- 
но создающего добавочную ценность. Отсюда третья, самая трудная, задача: 
научить другие компании эффективно применять опыт Toyota и учиться на 
собственном опыте, неуклонно повышая качество работы. 
Поскольку подход Toyota и производственная система Toyota (TPS) доста- 
точно сложны, книга включает три раздела. Первая часть знакомит вас с 
сегодняшними достижениями Toyota и историей компании. Она рассказы- 
вает о развитии TPS, новой концепции производства, которая в корне меня- 
ет подход к бизнесу в разных отраслях промышленности. Здесь же показано, 
как применялись подходы Toyota при создании Lexus и Toyota Prius, что 
позволит увидеть их в действии. Во второй части я рассказываю о 14 при- 
нципах дао Toyota, которые выявлены в процессе исследований. Эти ключе- 
вые принципы являются основой методов и инструментов TPS и управления 
компанией в целом. Эти 14 принципов подразделяются на четыре группы: 
• Философия долгосрочной перспективы. Toyota относится к долгосрочным 
планам очень серьезно. Высший менеджмент видит главную цель ра- 
боты компании в создании дополнительной ценности для потребителя 
и общества. Отсюда стремление к тому, чтобы в долгосрочной перс- 
пективе компания оставалась обучающейся системой, которая легко 
адаптируется к изменению внешних условий и работает с неизменной 
эффективностью. Если этого не будет, инвестиции Toyota в непрерыв- 
ное совершенствование и обучение потеряют всякий смысл. 
• Правильный процесс дает правильные результаты. Toyota — компания, 
ориентированная на процесс. Ориентируясь на идеал — поток еди- 
ничных изделий (подробнее об этом рассказывается в главе 8), Toyota 
на собственном опыте разобралась, как работает тот или иной процесс. 
22 Дао Toyota

Поток позволяет обеспечить наивысшее качество при минимальный 
затратах, соблюдая безопасность и поддерживая высокий моральный 
дух. Внимание, которое Toyota уделяет процессу, вошло в плоть и 
кровь компании, это часть ее «генетического кода», и менеджеры 
искренне убеждены, что желаемого результата можно добиться, толь- 
ко используя надлежащий процесс. 
• Увеличение ценности организации путем развития сотрудников и парт' 
неров. Подход Toyota включает комплекс инструментов, обеспечивающих 
постоянное совершенствование и развитие людей. Поток единичных 
изделий предъявляет к людям и производству самые высокие требования. 
Проблемы немедленно становятся явными и требуют незамедлительно- 
го решения, иначе производство остановится. Люди чувствуют, что их 
работа постоянно требует оперативного решения сложных вопросов, и 
это стимулирует их профессиональный рост. Менеджмент Toyota счи- 
тает, что компания создает не только машины, но и людей. 
• Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерыв' 
ное обучение организации. Самым высоким уровнем проявления дао 
Toyota является постоянное обучение. Его цель — научиться выявлять 
первопричины проблем и предотвращать их повторное возникновение. 
Кропотливый анализ, осмысление и обмен информацией о сделанных 
выводах столь же важны для совершенствования, как и правило о 
стандартизации зарекомендовавших себя приемов и методов. 
Третья часть книги рассказывает о возможностях практики дао Toyota и о 
том, что нужно сделать, чтобы организация превратилась в бережливое обу- 
чающееся предприятие. Одна из глав посвящена применению подходов Toyota 
в компаниях, которые не производят продукцию, а оказывают услуги. 
Если вы поняли секрет успеха Toyota и ознакомились с системами обеспе- 
чения качества, это еще не значит, что вы сумеете коренным образом изменить 
компанию, которая существует в иных условиях и имеет иную культуру. 
Однако пример Toyota вдохновляет. Он позволяет осознать, как важны твер- 
дая позиция руководства и стабильность ценностных ориентации, которые 
не сводятся к получению немедленной прибыли. Оптимальное сочетание 
философии, процесса, человеческих ресурсов и решения проблем создает 
обучающуюся структуру. Я убежден, что любая компания, занимается она 
производством или предоставлением услуг, должна стать обучающейся струк- 
турой, если она хочет преуспеть в долгосрочной перспективе. Toyota — блес- 
тящий пример такого предприятия. Хотя каждой компании предстоит найти 
свой путь и учиться на своих ошибках, дао Toyota может помочь всем, кто 
отправляется в это путешествие, сделать свои первые шаги. 
Джеффри Лайкер, PhD. 
Мичиганский университет, Анн'Арбор 
Введение 23

БЛАГОДАРНОСТИ 
та книга — результат 20?летнего изучения ком- 
пании Toyota. Большая часть этой работы выпол- 
нялась при содействии Japan Technology Management Program, Мичиганский 
университет, Анн?Арбор, директором которой я являюсь в настоящее вре- 
мя. Эта программа начала свою работу в 1991 году благодаря щедрости U.S. 
Air Force Office of Scientific Research (AFOSR), организации, которая суб- 
сидирует нашу работу. Впрочем, на самом деле все началось с мечты сена- 
тора от штата Нью?Мексико Джеффа Бингемэна. Сенатор Бингемэн кулу- 
арными путями подыскивал субсидии для программ вроде моей, которые 
позволяли бы учиться у Японии, посылать студентов, ориентированных на 
решение технических задач, в эту страну в интернатуру и предоставляли 
нам возможность поделиться накопленными знаниями в США. В то время, 
в конце 1980?х и начале 1990?х годов, «дисбаланс обмена опытом» между 
Японией и США был весьма ощутим — Япония активно училась у США, 
однако встречный процесс практически отсутствовал. Тому послужило 
немало причин, и одной из них было то, что Америка не желала слушать. 
Феноменальный успех компаний, подобных Toyota, пробудил нас, и Toyota 
сделала очень много, чтобы скорректировать создавшийся дисбаланс в 
обмене знаниями. 
Toyota примечательным образом была готова поделиться источником 
своих конкурентных преимуществ со всем остальным миром. Важнейшей 
вехой на этом пути было решение председателя совета директоров компании 
Ейдзи Тоёда, принятое в 1982 году совместно с президентом Сойтиро Тоёда, 
одобрить соглашение с GM о создании NUMMI, совместного автомобилес- 
троительного предприятия, специально для того, чтобы обучить GM под- 
ходу Toyota. Это означало, что Toyota готова поделиться самым дорогим, 
что у нее есть, — знаменитой производственной системой Toyota — со 
своим основным конкурентом на мировом рынке. Следующей вехой, кото- 
рая делала TPS достоянием всего мира, стало решение о создании Toyota 
Supplier Support Center в 1992 году, целью которого было обучение компа- 
ний США производственной системе Toyota путем создания рабочих мо- 
делей на предприятиях различных отраслей. Мне лично такая открытость 
Toyota дала очень многое. 
К сожалению, я не имею возможности поблагодарить всех сотрудников 
Toyota, которые любезно давали мне длинные интервью и просматривали 
разделы этой книги, проверяя точность приведенных сведений. Я назову 
лишь тех, кто оказал на меня самое сильное влияние при изучении подхо- 
да Toyota. Должности названы на момент интервью.

• Брюс Браунли, генеральный менеджер, корпоративное планирование 
и внешние сношения Toyota Technical Center, — мой главный коор- 
динатор при создании этой книги. 
• Джим Олсон, старший вице?президент Toyota Motor Manufacturing 
North America, — отнесся к написанию книги о подходе Toyota очень 
серьезно и обеспечил всестороннее содействие со стороны Toyota, 
чтобы помочь адекватно раскрыть тему. 
• Джим Вайзман, вице?президент Toyota Manufacturing North America, — от- 
крыл для меня TPS в сфере производства. 
• Ирв Миллер, вице?президент группы Toyota Motor Sales, — был мо- 
им проводником в мире продаж и дистрибуторских служб Toyota. 
• Фудзио Те, президент Toyota Motor Company, — горячий приверже- 
нец подхода Toyota, заразивший меня своей увлеченностью. 
• Гэри Конвис, президент Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки, 
и управляющий директор Toyota, — помог мне понять процесс ос- 
воения подхода Toyota американцами. 
• Тосиаки (Таг) Тагути, президент и главный исполнительный директор 
Toyota Motor North America, — помог мне уяснить подход Toyota к 
продажам. 
• Джим Пресс, исполнительный вице?президент и главный директор 
по операциям Toyota Motor Sales, США, — помог мне понять всю 
глубину философии подхода Toyota. 
• Ал Кабито, вице?президент группы, управление продаж, Toyota Motor 
Sales, США, — помог уяснить, как возникла стратегия Toyota изго- 
товления на заказ. 
• Тадаси (Джордж) Ямасина, президент Toyota Technical Center, США, — оз- 
накомил меня с хоуренсоу и помог в полной мере оценить генти ген- 
буцу. 
• Кунихико (Майк) Масаки, бывший президент Toyota Technical Cen- 
ter, — использовал все возможности для обеспечения моего досту- 
па в Toyota с целью изучения подхода Toyota. 
• Дэйв Бакстер, вице?президент Toyota Technical Center, — уделил мне 
гораздо больше времени, чем я был вправе просить, рассказывая о 
системе разработки продукции в Toyota и философии, которая лежит 
в ее основе, 
• Эд Манти, вице?президент Toyota Technical Center, Эд, — настоящий 
инженер, который является живым свидетельством того, что Toyota 
может обучать американских инженеров, а последние могут освоить 
подход Toyota. 
• Деннис Кьюнео, старший вице?президент Toyota Motor North Ame- 
rica, — делился богатым опытом работы на предприятии NUMMI 
Благодарности 25

и за его пределами и помог мне осмыслить верность Toyota обяза- 
тельствам перед обществом. 
• Дик Маллери, партнер, компания Snell and Wilmer, — красочно опи- 
сал, как его изменил подход Toyota, когда он работал на Toyota в 
качестве юрисконсульта. 
• Дон Джексон, вице?президент, производство, Toyota Motor Manu- 
facturing, штат Кентукки, — рассказал и продемонстрировал, что 
значит уважать и привлекать к участию цеховых рабочих. 
Гленн Умингер, помощник генерального менеджера, Департамент 
Управления бизнесом и производственной логистики Toyota Motor 
Manufacturing, North America, — рассказал, как бухгалтер Toyota мо- 
жет создать в Северной Америке офис, применяющий TPS, а затем 
возглавить службу логистики по Северной Америке и получить от 
этой работы море удовольствия. 
• Терукжи Минора, бывший президент Toyota Motor Manufacturing, 
North America, — поделился впечатляющими воспоминаниями о том, 
как учился TPS у самого Тайити (Оно, 
• Стив Хессельброк, вице?президент по операциям компании Trim 
Masters, — рассказал о своем опыте учебы и о том, как, пройдя огонь, 
воду и медные трубы, стал одним из лучших в мире поставщиков 
сидений для Toyota. 
• Киёси Имайдзуми, президент компании Trim Masters, — помог мне 
получить представление о том, что значит быть поставщиком Toyota 
в Японии. 
• Итиро Судзуки, бывший главный инженер Lexus и исполнительный 
инженер?консультант, — показал мне, что представляет собой блес- 
тящий инженер, 
• Такеси Утиямада, старший управляющий директор и бывший главный 
инженер проекта Prius, — рассказал, каково вести за собой людей, 
занимаясь реализацией революционного проекта (Prius). 
• Джейн Беседа, генеральный менеджер и вице?президент North American 
Parts Operations, — разъяснил мне отношение подхода Toyota к ин- 
формационным технологиям и автоматизации, прояснив очень мно- 
гое. 
• Кен Эллиотт, менеджер Service Parts Center, — поделился историей 
формирования производственной культуры в рамках подхода Toyota 
при создании нового дистрибьюторского центра запчастей. 
• Энди Лунд, руководитель проекта Sienna, Toyota Technical Center, — по- 
делился своими соображениями о переносе производственной куль- 
туры Toyota на предприятия США, с точки зрения американца, кото- 
рый вырос в Японии. 
26 Дао Toyota

• Джим Гриффит, вице?президент Toyota Technical Center, — с неиз- 
менным юмором корректировал мои неправильные представления, 
стимулируя глубокое понимание подхода Toyota. 
• Чак Гулэш, вице?президент Toyota Technical Center, — учил меня быть 
внимательным к деталям на автодроме при оценочных испытаниях 
автомобилей. 
• Рэй Тангуэй, президент Toyota Motor Manufacturing, Канада, — помог 
мне понять, что технические инновации и TPS могут идти рука об 
руку. 
Я чувствую себя особенно обязанным Джону Шуку, бывшему менедже- 
ру Toyota, который помог становлению предприятия NUMMI, Toyota Tech- 
nical Center и Toyota Supplier Support Center. Изучение подхода Toyota 
стало для Джона делом всей жизни. С этой увлеченностью он пришел в 
Мичиганский университет, где работал с нами несколько лет в качестве 
директора нашей Japan Technology Management Program (Программа япон- 
ских технологий менеджмента) и продолжает быть одним из лидеров дви- 
жения за бережливое производство. Джон был моим наставником при 
изучении TPS, сначала он учил меня ее основам, а затем преподал мне ряд 
более сложных уроков по философии подхода Toyota. 
Большая часть этой книги написана в 2003 году, когда мне повезло 
провести зиму не на холодном восточном побережье, а в солнечном и теп- 
лом городе Финикс, в гостях у моего бывшего студента, а ныне профессо- 
ра университета штата Аризона Тома Чоя. Атмосфера для создания книги 
была просто идеальной: по утрам я работал в уютном кабинете без окон, 
а днем играл в гольф. Эти четыре месяца, которые я провел вместе с моей 
любящей женой Деборой и детьми Джессом и Эммой, останутся незабы- 
ваемым воспоминанием на всю жизнь. 
В этой книге рассказывается не только о применении производственной 
системы Toyota внутри компании, в ней рассматриваются и внешняя ло- 
гистика поставок комплектующих, и вопросы управления цепочками пос- 
тавок. Мои познания в сфере бережливой логистики значительно расши- 
рились благодаря исследованию, финансируемому программой Грузовых 
автоперевозок фонда Слоуна (Sloan Foundation's Trucking Industry), которое 
возглавляет мой близкий друг и коллега Челси (Чип) Уайт в Georgia Institute 
of Technology. 
Отдельно я хочу поблагодарить тех, кто помог мне при редактировании 
и написании книги. Когда мой издатель сообщил, что объем книги в два 
раза превышает допустимый, я в отчаянии позвонил моему бывшему ре- 
дактору Гэри Пьюрасаари, надеясь, что он выручит меня из беды. Он кол- 
довал над каждой страницей этой книги и сделал настоящее чудо: изменив 
благодарности 27

кое?где компоновку материала, в духе дао Toyota, он убрал лишние слова, 
вдохнув тем самым жизнь в слова, добавляющие ценность. Можно сказать, 
что он был не редактором, а соавтором. После этого под руководством 
Ричарда Нэррэмора, редактора издательства McGraw?Hill, попросившего 
написать меня эту книгу, я переработал ее еще раз, и это позволило поднять 
ее качество на более высокий уровень. Кропотливый труд обоих редакторов, 
которые днем и ночью думали только о том, как найти самые точные сло- 
ва, чтобы передать уникальную философию Toyota, — лишний аргумент 
в пользу подхода Toyota. 
28 Дао Toyota

Часть первая 
Дао Toyota 
достижение 
всемирного значения

ДАО TOYOTA: 
ОПЕРАЦИОННОЕ 
СОВЕРШЕНСТВО 
КАК СТРАТЕГИЧЕСКОЕ 
ОРУЖИЕ 
Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вок' 
руг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим 
сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за 
дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, 
но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое 
заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые 
ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще 
раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, 
совершенствуясь через действие, можно подняться к вершинам 
мастерства и знания. 
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation, 2002 
'oyota впервые привлекла к себе внимание всего 
мира в 1980?е годы, когда стало понятно, что в 
японском качестве и эффективности есть нечто особенное. Японские авто- 
машины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше 
ремонта. В 1990?е годы среди японских автомобильных компаний стала 
особенно выделяться Toyota (Womack, Jones, and Roos, 1991). Дело было не 
в сногсшибательном дизайне или эксплуатационных характеристиках ее 
автомобилей, хотя их ход был легким, а дизайнерское решение нередко 
весьма изящным. Главное заключалось в том, как Toyota проектировала и 
производила свои машины. Она добилась невероятной стабильности про- 
цесса и качества продукции. Toyota создавала автомобили быстрее других 
фирм, ее машины были более надежными и продавались по конкурентным 
ценам, несмотря на относительно высокий уровень зарплаты японских 
рабочих. Это тем более примечательно, если вспомнить, что, даже когда 
Toyota приходилось уступать своим конкурентам, она чудесным образом 
преодолевала трудности и становилась только сильнее. Сегодня Toyota яв- 
ляется третьим по величине производителем автомобилей в мире после

General Motors и Ford и ежегодно продает более шести миллионов автомобилей 
в 170 странах. Однако рентабельность Toyota гораздо выше любой другой 
автомобильной компании. Аналитики автомобильной промышленности 
считают, что в 2005 году Toyota опередит Ford по количеству продаваемых 
автомобилей, а если текущие тенденции сохранятся, она в конечном счете 
обойдет и GM и станет крупнейшей автомобильной компанией в мире. 
Каждый, кто интересуется автомобильной промышленностью, а также 
множество потребителей ее продукции знают о головокружительном успе- 
хе Toyota и мировом уровне качества ее продукции: 
• Годовая прибыль Toyota в конце финансового года в марте 2003 года 
составила $8,13 млрд. — больше, чем прибыль GM, Chrysler и Ford, 
вместе взятых. На такой уровень прибыли не выходила ни одна ав- 
томобильная компания в течение по меньшей мере десяти лет. Чис- 
тая прибыль компании в 8,3 раза превышает средние отраслевые 
показатели. 
• В то время как цены акций «большой тройки» в 2003 году падали, 
акции Toyota за 2002 год выросли на 24%. В 2003 году рыночная ка- 
питализация (общая стоимость акций) Toyota составила $105 млрд., 
что выше совокупной рыночной капитализации Ford, General Motors 
и Chrysler. Это поразительная статистика. Доходность активов в 8 раз 
выше, чем в среднем по отрасли. В течение последних 25 лет компа- 
ния ежегодно получала прибыль и имеет постоянный резерв ликвид- 
ных денежных ресурсов порядка $20?$30 млрд. 
• Несколько десятков лет Toyota являлась автомобильной компанией 
номер один в Японии и с большим отрывом после североамерикан- 
ской «большой тройки» занимала четвертое место в мире. Но в ав- 
густе 2003 года Toyota впервые опередила одного из представителей 
«большой тройки» (Chrysler) по продажам автомобилей в Северной 
Америке. Похоже, Toyota наконец вошла в «большую тройку» авто- 
мобильных компаний США. (Из 1,8 млн. автомобилей Toyota/Lexus, 
проданных в Северной Америке в 2002 году, 1,2 млн. изготовлено 
на территории Северной Америки. Toyota стремительно наращивает 
свои производственные мощности в США, тогда как американские 
производители при первой возможности закрывают заводы, сокра- 
щают производство и переводят его за рубеж.) 
• В 2003 году по объему продаж автомобилей в США Toyota соперни- 
чала с обладателями двух других ведущих торговых марок — Ford и 
Chevrolet. В 2003 году наибольшим спросом среди легковых автомо- 
билей в США пользовалась модель Camry. При этом Corolla была 
мировым хитом продаж среди малолитражек. 
32 Дао Toyota — достижение всемирного значения

• Еще не так давно Toyota была известна только как производитель 
компактных легковых машин для массового потребителя, однако за 
последние десять лет она стала лидером и в производстве дорогих 
автомобилей. Бренд Lexus появился в 1989 году, а к 2002 году он три 
года подряд пользовался в США большим спросом, чем BMW, Cadillac 
и Mercedes?Benz. 
• Toyota изобрела «бережливое производство» (оно же «производствен- 
ная система Toyota», или «TPS»). 
При этом в течение последних десяти лет взгляды Toyota на производс- 
тво и отношения с поставщиками вызвали коренную перестройку прак- 
тически во всех отраслях промышленности. О производственной систе- 
ме Toyota и бережливом производстве написаны десятки книг, в том 
числе два бестселлера: The Machine That Changed the World: The Story of 
Lean Production (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, 
Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык этой книги: Джеймс 
П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производства Как избавиться от 
потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес 
Букс, 2004.) Квалификация сотрудников компании настолько высока, что 
специалиста, который работал в Toyota, с распростертыми объятиями 
встречают в каждой компании почти в любой отрасли по всему миру. 
• Toyota разрабатывает новые продукты быстрее всех в мире. На созда- 
ние легкового или грузового автомобиля уходит 12 месяцев, а то и 
меньше, тогда как конкуренты обычно тратят на это два?три года. 
• Toyota опережает всех производителей продукции аналогичного клас- 
са и всех своих конкурентов по уровню качества, производительнос- 
ти, скорости производства и гибкости. В соответствии с рейтингом 
Consumer Reports (J.D. Powers and Associates), а также других источ- 
ников автомобили Toyota много лет неизменно считаются самыми 
качественными в мире. 
Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким 
качеством. Потребители знают, что они могут положиться на автомобиль 
Toyota, который не подведет их в течение всего срока службы, тогда как 
автомобили большинства американских и европейских компаний пример- 
но после года эксплуатации неизбежно попадают в мастерскую автосерви- 
са. В 2003 году Toyota отозвала в США на 79% меньше машин, чем Ford, и 
на 92% меньше, чем Chrysler. По данным исследования за 2003 год, прове- 
денного Consumer Reports, который считается одним из самых популярных 
журналов среди автолюбителей, 15 из 38 наиболее надежных моделей всех 
существующих автомобильных компаний в течение последних семи лет 
изготовлены Toyota/Lexus. Никакой другой автомобильной компании такие 
Операционное совершенство как стратегическое оружие 33

показатели и не снились. Модели GM, Mercedes и BMW в этом списке от- 
сутствуют. По сведениям Consumer Reports, ни одна модель Toyota ни разу 
не попадала в «черный список» машин, от покупки которых следует отка- 
заться. Между тем в этом списке часто оказывались модели Ford, едва ли 
не половина моделей GM и более 50% моделей Chrysler. 
Ниже приведены некоторые статистические данные из ежегодного вы- 
пуска Consumer Reports за 2003 год, посвященного автомобильной про- 
мышленности. 
• В классе малолитражек (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier 
и Chrysler Neon) Toyota вот уже шесть лет подряд опережает остальные 
компании по показателям общей надежности, а в 2003 году ее модель 
победила и по показателям прогнозируемой надежности. 
• В классе семейных седанов Toyota Camry уже шесть лет опережает 
Ford Taurus, GM Malibu и Dodge Intrepid, а в 2003 году обошла их по 
прогнозируемой надежности. 
Более половины подержанных машин Toyota попадают в категорию 
«приобретение рекомендуется», тогда как из автомобилей Ford в ту 
же категорию входит менее 10%, из GM лишь 5%, а машины Chrysler 
не проходят по этой категории вообще. 
• По данным J.D. Powers, Toyota/Lexus имеет самые высокие показате- 
ли «первоначального качества» и долговечности и удерживает эти 
показатели уже много лет. По данным исследования качества за 2003 
год, проведенного J.D. Powers, автомобилем номер один по надеж- 
ности вновь оказался Lexus, который производится Toyota. Далее 
следовали Porsche, BMW и Honda. 
В чем же секрет успеха Toyota? Невероятная стабильность качества и 
неизменная операционная эффективность компании — непосредственный 
результат безупречности производства. Операционная эффективность ста- 
ла стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня поз- 
воляют инструменты и методы повышения качества, которые стали широ- 
ко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», 
кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породи- 
ли настоящую революцию бережливого производства. Но не инструменты 
и технологии являются секретным оружием, которое может совершить 
переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств 
проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание 
людей и их мотивации. Успех компании определяется прежде всего тем, 
что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и 
обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно 
совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса. 
34 Дао Toyota — достижение всемирного значения

Рис 1.1. Четырехкомпонентная модель дао Toyota 
Операционное совершенство как стратегическое оружие 35 
В данной книге изложены 14 принципов, которые составляют суть дао 
Toyota. Сформулировать их мне позволили 20 лет изучения компании. Эти 
14 принципов являются основой производственной системы Toyota (TPS), 
которая применяется на производственных предприятиях Toyota во всем 
мире. Эти принципы проще усвоить, разделив их на четыре категории: фи- 
лософия, процесс, сотрудники и партнеры, решение проблем (см. рис. 1.1). 
(14 принципов дао Toyota изложены в главе 4,) 
Когда я начал писать эту книгу, Toyota выпустила собственный внут- 
ренний вариант дао Toyota (The Toyota Way) для подготовки своих сотруд- 
ников. Ознакомившись с ним, я переосмыслил свои представления о 14 
принципах и впоследствии учел четыре принципа высшего уровня, выде- 
ленные в этом документе: генти генбуцу (работа с источником), кайдзен, 
уважение и работа в команде, вызов, — и привел их в соответствие с че- 
тырьмя названными категориями. 
Дао Toyota и производственная система Toyota представляют собой две 
составляющие «генетического кода» Toyota; они определяют стиль управления 
и уникальность этой компании. В этой книге я хочу рассказать и показать, как 
можно применить успешный опыт Toyota в любой организации, для совер- 
шенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая продажи, 
• Постоянное всеобщее обучение в процессе кайдзен 
• Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 
(генти генбуцу) 
• Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все 
возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси) 
• Воспитывай лидеров, которые исповедуют 
философию компании 
• Уважай и развивай людей и команду, спрашивай с 
них 
• Уважай своих поставщиков, помогай им и будь к ним 
требователен
• Процесс, организованный как поток, 
помогает выявить проблемы 
• Используй систему вытягивания, чтобы 
избежать перепроизводства 
• Распределяй объем работ равномерно 
(хейдзунка) 
• Останови процесс, когда возникает 
проблема с качеством (дзидока) 
• Стандартизуй задачи для непрерывного 
совершенствования 
• Используй средства визуального 
контроля, чтобы ни одна проблема не 
осталась незамеченной 
• Используй только надежную, испытанную 
технологию 
• Принимай управленческие решения с 
учетом долгосрочной перспективы, 
даже если это наносит в ущерб 
краткосрочным финансовым целям

разработку продукции, маркетинг, логистику и менеджмент. Чтобы это путе- 
шествие было для вас более комфортным, я привожу множество примеров. 
Часть этих примеров показывает, как поддерживает свой высочайший уровень 
Toyota, другие позволяют ознакомиться с опытом компаний, которые успеш- 
но применяют принципы Toyota как в производстве, так и в сфере услуг. 
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА TOYOTA (TPS) 
И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО 
Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход 
к производству; Именно она породила движение за бережливое производс- 
тво, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминиру- 
ющих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за 
бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга 
убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое произ- 
водство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли 
слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно 
вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, 
как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компа- 
ний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент 
не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенс- 
твовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной 
системы. Toyota подходит к этому по?иному. 
Что представляет собой бережливое предприятие*? Можно сказать, что 
это конечный результат применения производственной системы Toyota на 
всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производс' 
тво» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство 
как процесс, который включает пять этапов: 
• определение ценности для потребителя; 
• выстраивание последовательного потока создания этой ценности; 
• обеспечение непрерывности этого потока; 
• обеспечение «вытягивания» от заказчика; 
• стремление к совершенству. 
Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель дол- 
жен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать 
поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие 
* Следует различать понятия «бережливое производство», которое представляет собой 
технологию управления, и «бережливое предприятие», являющееся совокупностью вза- 
имосвязанных фирм, участвующих в создании одного продукта, каждая из которых 
внедрила у себя методы бережливого производства. — Прим. науч. ред. 
36 Дао Toyota — достижение всемирного значения

проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. 
Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую 
очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию 
процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме 
того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится 
к постоянному совершенствованию. 
Тайити ОHO, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче: 
Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще' 
нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. 
Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые 
не добавляют ценности (Ohno, 1988). 
Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная систе- 
ма Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota нахо- 
дилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM 
бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах произ- 
водства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их 
стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы 
удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни 
и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим 
фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota 
сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость 
производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко 
реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и 
намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя тра- 
диционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало 
дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо 
больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, 
не оставшись при этом в убытке. В 1940?е и 1950?е годы Toyota бросила все 
силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производс- 
твенного процесса — начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. 
Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие 
процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и 
обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене. 
Внимание, уделяемое «потоку», по?прежнему является основой успеха 
Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сро- 
ками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой 
окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только 
начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое 
Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда. 
Операционное совершенство как стратегическое оружие 37

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют техноло- 
гии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 
1920?е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не 
имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность 
отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который 
в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям 
производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в 
ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы уст- 
ранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства 
прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например 
о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и зани- 
маться его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но 
давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся 
действия факторов, не добавляющих ценности, — принципы, на которых 
строится философия TPS. 
Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. 
Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое 
является основным видом потерь в TPS. 
• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы про- 
изводственный график был более сбалансированным, вместо того 
чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колеба- 
ниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства 
(хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и сис- 
темы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых 
деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ас- 
сортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.) 
• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение исполь- 
зования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что 
позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стои- 
мость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить 
качественную поддержку — так же, как хирургу во время ответствен- 
ной операции. 
Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как 
можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требо- 
ваниями потребителя. Если вы без достаточных оснований добивае- 
тесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь 
другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему 
увеличению численности занятых. 
К использованию информационных технологий и автоматизации 
следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев 
38 Дао Toyota — достижение всемирного значения

ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, 
позволяя сократить количество рабочих. Люди — это наиболее гиб- 
кий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые 
вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участ- 
ках вам действительно не обойтись без автоматизации. 
Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных 
проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити Оно хо- 
дил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксаль- 
ному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет 
ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пре- 
деле возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное вни- 
мание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. Оно 
ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке 
сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой 
потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока 
создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный про- 
дукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался 
от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и 
устраняли потери времени и сил при существующих производственных 
процессах. 
Если вы так же, как Оно, пройдете по цехам и посмотрите на процессы 
в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобс- 
луживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими 
бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему 
бизнес?процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При бли- 
жайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и 
проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на 
очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом 
шагу стоять в длинных очередях, Оно считал, что с деталями и материа- 
лами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться 
своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, по- 
ка она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если 
у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожи- 
дание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потре- 
бители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и 
задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потре- 
бителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса — будь то произ- 
водство, маркетинг или процесс разработки — ведет только одно — мате- 
риальная или информационная трансформация изделия, услуги или 
операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю. 
Операционное совершенство как стратегическое оружие 39

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ ЧАСТО ЗАБЛУЖДАЮТСЯ, 
СЧИТАЯ СЕБЯ БЕРЕЖЛИВЫМИ 
Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных 
изделий. Чем больше я узнавал о том, как организован поток деталей, ко- 
торые запрашивают по мере необходимости вместо того, чтобы создавать 
запасы, тем больше мне хотелось самому заняться преобразованием 
процессов массового производства в процессы бережливого производства. 
Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инстру- 
ментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка обору- 
дования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение 
ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти 
инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в 
том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, 
стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне по- 
нимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается 
число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячей- 
ки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 
20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками дру- 
гих компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели 
в виду учителя (сэнсэи) из Toyota, В этой книге мне хочется показать, что 
дао Toyota — нечто большее, чем совокупность инструментов, подобных 
системе «точно вовремя». 
Представьте, что вы купили книгу, которая рассказывает о создании 
гибких производственных ячеек, работающих по принципу потока единич- 
ных изделий, прошли соответствующее обучение, а может быть, даже на- 
няли консультанта по бережливому производству. Вы выбираете процесс 
и анализируете его с точки зрения принципов бережливого производства, 
При этом вы обнаруживаете множество потерь, или, как их называют на 
Toyota, — муда. Этот термин обозначает все, что не создает ценности для 
потребителя. Вы видите, что процесс организован плохо и рабочие места 
в беспорядке. Вы устраняете потери и отлаживаете поток. Работа начинает 
идти быстрее. Теперь вы контролируете процесс, качество повышается. Все 
идет отлично, и вы начинаете работать над другими участками. Неужели 
это так сложно- 
Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно приме- 
няют методы бережливого производства. Они с гордостью демонстрируют 
свои достижения в области бережливого производства. Без сомнения, мно- 
гие из них потрудились на славу. Но после 20?летних исследований Toyota 
я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На созда- 
ние культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия, 
40 Дао Toyota — достижение всемирного значения

при этом в Toyota убеждены, что сами они лишь учатся понимать дао Toyota. 
Много ли компаний кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает 
пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Точ- 
но не скажу, но таких куда меньше 1%. 
Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инс- 
трументов бережливого производства и философия бережливого произ- 
водства это одно и то же. Философия бережливого производства, в основе 
которой лежит дао Toyota, предполагает такую глубокую и всестороннюю 
культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не 
могут себе представить. Для начала следует запустить один — два проекта, 
которые позволят почувствовать вкус к этому подходу, и в этом они пра- 
вы. Задача этой книги — объяснить, что лежит в основе культуры Toyota 
и ее принципов. 
В качестве примера приведу одну из попыток создать бережливое произ- 
водство в США. Для работы с американскими компаниями, которые хотят 
изучать TPS, Toyota создала в США так называемый TSSC — Центр поддержки 
поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center). Его возглавил мистер 
Хадзимэ Оба (ученик Тайити Оно, создателя TPS), который организовал этот 
центр по образу и подобию такой же консультационной организации Toyota 
в Японии. Центр работает со множеством американских компаний из разных 
отраслей и в каждом случае разрабатывает индивидуальный «план создания 
бережливого производства». По сути, это план изменения одной производс- 
твенной линии компании с применением методов и инструментов TPS. 
Обычно такая работа проводится в течение 6?9 месяцев. Как правило, ком- 
пании сами обращаются в TSSC за подобными услугами, однако в 1996 году 
Центр неожиданно проявил инициативу и предложил свою помощь компа- 
нии, которая производит промышленные датчики (далее я буду называть ее 
«Бережливая компания Икс»). Было довольно странно, что Toyota предло- 
жила этой компании свои услуги, поскольку все и без того считали, что 
Бережливая компания Икс добилась значительных успехов в создании бе- 
режливого производства. Ее постоянно посещали представители других 
компаний, чтобы посмотреть на американское производство мирового клас- 
са. Бережливая компания Икс даже получила премию Синго (Shingo Prize) в 
области производства. Эта награда учреждена в честь Сигео Синго, который 
внес большой вклад в создание производственной системы Toyota. Когда 
компания согласилась работать с TSSC, на ее предприятиях уже имелись: 
• отлаженные гибкие производственные ячейки; 
• группы рабочих, занимающиеся решением проблем; 
• система поощрений за решение проблем и специально отведенное 
для этого время; 
• учебный центр для сотрудников. 
Операционное совершенство как стратегическое оружие

В то время премия Синго вручалась главным образом за улучшение 
основных показателей производительности и качества. TSSC хотел порабо- 
тать с Бережливой компанией Икс с целью обмена опытом, поскольку Икс 
славилась своими успехами. Было решено, что TSSC возьмет одну произ- 
водственную линию на этом предприятии «мирового уровня» и займется 
ее преобразованием с применением методов TPS. В конце девятимесячного 
проекта производственная линия изменилась до неузнаваемости по срав- 
нению тем, что было вначале, и добилась таких показателей бережливости, 
которые компании и не снились. Эта производственная линия обошла все 
предприятие по важнейшим показателям эффективности, которые изме- 
нились следующим образом: 
на 46% сокращено время, затрачиваемое на изготовление изделия 
(с 12 до 6,5 часа); 
• на 83% снижен объем запасов незавершенного производства (с 9 до 
1,5 часа); 
• на 91% снижены запасы готовой продукции (с 30 500 до 2890 еди- 
ниц); 
• на 50% сокращено время сверхурочной работы (с 10 до 5 часов на 
человека в неделю); 
на 83% повысилась производительность (с 2,4 до 4,5 изделия в чело- 
веко?час). 
Читая в разных компаниях лекции о методах менеджмента Toyota, я опи- 
сываю этот случай и спрашиваю: «О чем это говорит?» Ответ всегда один: 
«Пределов для совершенствования нет». «Но разве речь шла о медленном и 
постепенном совершенствовании?» — спрашиваю я. Нет. Это были коренные 
преобразования. Судя по состоянию этой производственной линии в начале 
проекта, становится ясно, что на самом деле компания находилась далеко не 
на мировом уровне: на изготовление датчика уходило 12 дней, запасы неза- 
вершенного производства хранились 9 часов, каждый рабочий еженедельно 
работал сверхурочно по 10 часов. Выводы, которые напрашиваются из этой 
истории (и других случаев, с которыми я продолжал сталкиваться даже в 
2003 году), однозначны и вызывают озабоченность: 
• На этом «бережливом предприятии» по стандартам Toyota бережли- 
вости не было и в помине, хотя во всей стране не сомневались в 
выдающихся достижениях этой компании. 
• Изменения, которые осуществила компания до того, как за дело 
взялся TSSC, были весьма поверхностными. 
Визитеры, которые приходили на завод, были убеждены, что перед 
ними производство «мирового уровня», а значит, они понятия не 
имели о подлинном мировом уровне. 
42 Дао Toyota — достижение всемирного значения

• Ненамного Лучше гостей, приходивших на завод, разбираются в 
производственной системе Toyota те, кто присудил предприятию 
премию Сигео Синго. (Правда, с тех пор они стали куда более ком- 
петентны в этих вопросах.) 
• Большинство компаний безнадежно отстают от Toyota в понимании 
TPS и философии бережливого производства. 
Я посетил сотни компаний и обучал сотрудников более чем тысячи 
компаний. Я обменивался впечатлениями со многими из тех, кого мне 
пришлось обучать. Кроме того, я повидал множество американских 
производственных предприятий, которым выпало счастье работать с 
TSSC. К сожалению, устойчивая тенденция свидетельствовала о том, что 
эти компании не в состоянии внедрить TPS и создать бережливое про- 
изводство. Со временем производственные линии, созданные TSSC, 
приходили в упадок. При этом лучшие наработки Toyota не становились 
достоянием остальных производственных линий и участков, которые 
по?прежнему работали неэффективно. Но вот ячейка, организованная 
по принципу бережливого производства, создана, система вытягивания 
действует, время на превращение сырья в конечный продукт сократилось, 
но на этом сходство с производственной системой Toyota заканчивается. 
В чем же дело- 
США знакомы с TPS не менее двух десятилетий. Основные концепции 
и инструменты этой системы не новы. (В Toyota эта система в том или 
ином виде действует более 40 лет.) Полагаю, все дело в том, что амери- 
канские компании берут на вооружение отдельные инструменты береж- 
ливого производства, не понимая, как работает система в целом. Обычно 
менеджмент использует несколько таких технических инструментов и, 
стараясь подойти к делу профессионально, создает техническую же сис- 
тему. Но они не понимают, что на самом деле в основе TPS лежит 
нечто совсем иное: принципы дао Toyota нуждаются в особой культуре, 
культуре непрерывного совершенствования. В модели, которая вклю- 
чает четыре группы принципов, о которой мы уже говорили, боль- 
шинство компаний способны лишь «барахтаться» на уровне «процесса» 
(см. рис. 1?2). Но если они не применяют остальные три группы при- 
нципов, TPS остается для них чем?то вроде хобби, ведь они не вклады- 
вают в нее ни ума, ни души, а только это может обеспечить ее действен- 
ность в масштабах компании. По производительности они по?прежнему 
отстают от тех компаний, которые усвоили культуру непрерывного со- 
вершенствования. 
Слова президента Toyota мистера Фудзио Те в начале этой главы — не 
пустая риторика. Toyota, где все, начиная с администрации и заканчивая 
Операционное совершенство как стратегическое оружие 43

44 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
Рис. 1 92. Четырехкомпонентная модель дао Toyota и ее соотношение 
с деятельностью большинства «бережливых» компаний 
производственными рабочими, занимаются последовательным добавле- 
нием ценности для потребителя, побуждает людей проявлять инициа- 
тиву и творческие способности, экспериментируя и обучаясь на собствен- 
ном опыте. Любопытно, что защитники рабочих и гуманисты годами 
критиковали работу на сборочных линиях, утверждая, что она представля- 
ет собой тяжкий отупляющий труд. Но Toyota отбирает для работы на 
сборочных линиях лучших и талантливейших рабочих и стимулирует их 
постоянный профессиональный рост, без которого невозможно решение 
проблем. Не менее тщательно подбираются люди для продаж, разработки, 
изготовления запчастей, ведения бухгалтерии, работы с кадрами и прочих 
видов работ. При этом все сотрудники должны постоянно совершенствовать 
свою работу, изыскивая пути более полного удовлетворения запросов пот- 
ребителей, Toyota — организация, которая вот уже более полувека непре- 
рывно учится и развивается. Такие вложения в сотрудников компании 
отпугивают предприятия, которые ориентируются на традиционное мас- 
совое производство и привыкли думать только о количестве изготовленных

деталей и квартальных доходах, каждые несколько лет меняя руководителей 
и организационные структуры. 
ДАО TOYOTA — ПУТЬ К УСПЕХУ 
В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ 
Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Что касается меня, то 
такая «скука» мне по душе. Продукция высшего качества из года в год. 
Постоянный рост продаж. Устойчивая рентабельность. Колоссальные резервы 
денежных ресурсов. Разумеется, операционная эффективность как таковая 
таит в себе определенную опасность. Вспомните швейцарские часовые компа- 
нии, которые добились в производстве механических часов таких успехов, что 
сегодня остались без работы. Наряду с операционной эффективностью необ- 
ходимо постоянно совершенствоваться и следить за инновациями, чтобы 
опережать конкурентов и не допустить морального старения*. История дости- 
жений Toyota говорит о том, что со всеми этими задачами она справляется с 
честью. 
Между тем, несмотря на мировую славу Toyota, на английском языке до 
сих пор не вышло ни одной книги, которая рассказала бы читателям об 
уникальной философии и принципах ведения бизнеса, сделавших торговые 
марки Toyota и Lexus синонимом качества и надежности. Книга «Дао Toyota» 
впервые позволит читателям за пределами Японии ознакомиться с этим 
исключительным подходом. Взяв ее в руки, любой менеджер, руководит 
он рабочими или инженерно?техническим персоналом или работает в сфе- 
ре производства или сфере услуг, узнает, каких поразительных перемен 
можно добиться за счет: 
• устранения потерь времени и ресурсов; 
• встраивания качества в систему организации рабочего места; 
• поиска дешевых и надежных альтернатив новым дорогим техноло- 
гиям; 
• совершенствования технологий бизнеса; 
• создания культуры, предполагающей обучение и непрерывное совер- 
шенствование. 
Книга включает краткие очерки о различных организациях, которые 
успешно применяют принципы Toyota к повышению качества, эффектив- 
ности и наращиванию темпов работы. Бытует мнение, что образ мышле- 
Подробнее о факторах конкурентоспособности Японии и о ее текущих трудностях чи- 
тайте: М. Портер, X, Такеути, М. Сакакибара. Японская экономическая модель: Может ли 
Япония конкурировать? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — Прим. науч. ред. 
Операционное совершенство как стратегическое оружие 45

ния Toyota едва ли возможен за пределами Японии, но эту точку зрения 
опровергает сама Toyota. Она создает обучающиеся структуры в разных 
странах мира и учит людей подходу Toyota. Значительную часть исследо- 
ваний я провел в США, где Toyota намерена создать самостоятельный 
филиал компании, которым будут управлять американцы. 
Эта книга дает общее представление о философии менеджмента Toyota. 
Она предлагает конкретные инструменты и методы, которые помогут вам 
стать лучшими в своей отрасли по затратам, качеству и уровню обслужи- 
вания. Дао Toyota — это урок и вдохновляющий пример для любой ком- 
пании, которая хочет добиться успеха в долгосрочной перспективе. 
46 Дао Toyota — достижение всемирного значения

КАК TOYOTA 
СТАЛА ЛУЧШЕЙ 
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ 
КОМПАНИЕЙ МИРА: 
ИСТОРИЯ СЕМЬИ ТОЁДА 
И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ 
СИСТЕМЫ TOYOTA 
Я намерен свести к минимуму потери времени в технологи' 
ческих процессах и при поставке деталей и материалов. Мой 
ориентир — подход «точно вовремя». Мое основное правило: 
продукция должна поставляться не раньше и не позже назна' 
ченного срока*. 
Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company, 1938 
амым выдающимся достижением Toyota, которая 
стремится к вершинам совершенства, является ее 
производственная философия, которую называют производственной сис- 
темой Toyota (TPS). TPS — следующая ступень в развитии эффективного 
бизнеса после системы массового производства, которую изобрел Генри 
Форд. TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях 
компании всего мира. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым 
производством (lean production). Этот термин появился и получил распро- 
странение благодаря двум книгам, которые стали бестселлерами: The Machine 
That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, 
Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык: Джеймс П. Вумек, 
Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и 
добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.) 
Исследуя бережливое производство, авторы рассказывают прежде всего 
о TPS — о системе, которая продолжает свое развитие. 
Несмотря на то что в разных странах мира на Toyota сейчас работает свы- 
ше 240 тыс. человек, во многом компания до сих пор представляет собой 
крупный «семейный бизнес». Семья Тоёда, которая основала фирму, по?пре- 
жнему пользуется значительным влиянием. Чтобы лучше понять сущность 
* Из речи на открытии завода Toyota Koromo.

TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать самым передовым произ- 
водственным предприятием в мире, полезно ознакомиться с историей этой 
семьи. Эта история во многом определила культуру Toyota. Дело здесь не 
только и не столько в том, что власть остается в руках одной семьи (то же 
самое происходит у Форда). Куда важнее исключительная последовательность 
руководства и неизменность философии Toyota на протяжении всей ее истории. 
Основы дао Toyota заложены еще в период становления компании, и «генети- 
ческий код» Toyota передается ее менеджментом из поколения в поколение, 
независимо от того, является глава фирмы членом семьи Тоёда или нет. 
СЕМЬЯ ТОЁДА: ЛИДЕРЫ С ТВЕРДЫМИ ПРИНЦИПАМИ 
История компании начинается с Сакити Тоёда, мастера на все руки и изоб- 
ретателя, чем?то похожего на Генри Форда. Он родился в конце XIX века в 
сельской общине под Нагоя. В то время наиболее развитой отраслью было 
ткачество, и правительство Японии, поддерживая развитие мелкого пред- 
принимательства, поощряло надомное производство по всей стране. Кро- 
хотные мастерские и фабрики, на которых трудилась горстка людей, были 
обычным делом. Домашние хозяйки, работая в мастерской или на дому, 
зарабатывали на таких предприятиях немного денег на текущие расходы. 
Еще мальчиком Тоёда выучился у отца плотницкому делу. Позднее эти 
навыки пригодились ему при конструировании и создании деревянных 
прядильных машин. В 1894 году он начал изготавливать ручные ткацкие 
станки дешевле и лучше тех, что были раньше. 
Тоёда был доволен своими станками, но его огорчало, что мать, бабуш- 
ка и их подруги, занимаясь прядением и ткачеством, по?прежнему должны 
трудиться не покладая рук. Он хотел избавить их от изнурительной рабо- 
ты и решил сконструировать приводной деревянный ткацкий станок. 
В то время изобретателю приходилось все делать самому. Огромных 
отделов, которые занимались опытно?конструкторскими разработками, не 
существовало, и помочь конструктору было некому. Когда Тоёда создал 
первый приводной станок, он не знал, с помощью какого источника энер- 
гии приводить его в действие. Самым распространенным источником 
энергии были паровые машины, поэтому он купил подержанную паровую 
машину и стал экспериментировать, пытаясь приспособить ее для привода 
ткацкого станка. Методом проб и ошибок, постепенно набираясь опыта, он 
решил эту задачу — впоследствии этот метод станет одним из основных 
принципов дао Toyota — генти генбуцу. В 1926 году он создал Toyoda 
Automatic Loom Works, фирму, которая положила начало созданию Toyota 
Group и которая по сей день играет первую скрипку в кейрецу Toyota. 
Неустанная изобретательская деятельность Тоёда привела в результате 
к созданию сложных автоматических приводных станков, которые «славились 
48 Дао Toyota — достижение всемирного значения

не меньше жемчужин Микимото и скрипок Судзуки» (Toyoda, 1987). Сре- 
ди его изобретений был специальный механизм, который останавливал 
станок, если нить обрывалась. Это изобретение положило начало созданию 
целой системы, которая стала краеугольным камнем производственной 
системы Toyota и получила название дзидока (автоматизация с человеческим 
интеллектом). По сути, дзидока означает встраивание качества в процесс 
производства, или «предупреждение ошибок». Кроме того, этот принцип 
означает, что рабочие не привязаны к машинам и могут заниматься созда- 
нием добавленной ценности. 
Сакити Тоёда был великим инженером, и позднее в Японии его стали 
называть «королем изобретателей». Однако главным его вкладом в создание 
компании Toyota были его философия и подход к работе — стремление к 
непрерывному совершенствованию. Любопытно, что на эту философию, а 
в конечном счете и на дао Toyota, оказала заметное влияние книга Сэмю- 
эля Смайлза Self'Help (Smiles, 2002), изданная в Англии в 1859 году. Она 
воспевает такие добродетели, как трудолюбие, бережливость и самосовер- 
шенствование, и ее наставления проиллюстрированы историями о великих 
изобретателях, в частности Джеймсе Уатте, создателе паровой машины. Эта 
книга так воодушевила Сакити Тоёда, что ее экземпляр хранится под стек- 
лом в музее на его родине. 
Прочитав книгу Сэмюэля Смайлза, я понял, почему она оказала на 
Тоёда такое влияние. Прежде всего Смайлз написал ее в благотворительных 
целях. Он хотел помочь бедным молодым людям, которые стремились к 
самосовершенствованию, то есть книга была написана не ради денег. Во- 
вторых, книга рассказывает о людях, которых природная любознательность 
привела к великим изобретениям, изменившим судьбу человечества. Смай- 
лз убежден, что многие из этих людей, в частности Джеймс Уатт, добились 
успеха не потому, что природа одарила их способностями и талантом, а 
благодаря трудолюбию, упорству и внутренней дисциплине. Именно эти 
качества проявил Сакити Тоёда, создавая свои ткацкие станки с паровыми 
двигателями. Смайлз приводит множество примеров того, как люди «пре- 
одолевают обстоятельства», говорит, как важно быть чутким и восприим- 
чивым, — именно это характерно для подхода Toyota к решению проблем 
на основе генти генбуцу. 
АВТОМОБИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ TOYOTA 
Станок с «защитой от ошибок» стал одной из самых популярных мо' 
делей Тоёда, и в 1929 году он послал своего сына, Кийтиро, в Англию для 
переговоров о продаже патентных прав Platt Brothers, ведущему произ' 
водителю прядильного и ткацкого оборудования. Его сын договорился о 
переуступке прав за 100 000 английских фунтов, и в 1930 году Тоёда 
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира 49

использовал эти деньги в качестве стартового капитала для создания 
Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999). 
По иронии судьбы основатель Toyota Motor Company, Кийтиро Тоёда, 
был хрупким и болезненным мальчиком, и многие считали, что он слиш- 
ком слаб здоровьем, чтобы стать лидером. Но его отец думал иначе, и 
Кийтиро Тоёда упорно добивался своего. Когда Сакити Тоёда поставил 
перед сыном задачу создать автомобильное предприятие, он сделал это 
не ради того, чтобы увеличить семейное состояние. Для этого он мог 
просто передать сыну семейное предприятие по изготовлению ткацких 
станков. Сакити Тоёда понимал: мир меняется, приводные станки скоро 
станут вчерашним днем, а автомобили — это технология будущего. Кро- 
ме того, он оставил след в мировой индустрии, делая ткацкие станки, и 
хотел, чтобы сын имел возможность сделать что?то свое. Он сказал Кий- 
тиро так: 
Каждый должен хотя бы раз в жизни взяться за большое и трудное 
дело. Я посвятил большую часть своей жизни изобретению ткацких 
станков. Настал твой черед. Пришла пора сделать то, что принесет 
пользу людям (Reingold, 1999). 
Отец Кийтиро отправил его в престижный Токийский Императорский 
университет изучать машиностроение. Специализацией Кийтиро стали 
двигатели. Богатейший опыт литья и обработки металлических деталей он 
приобрел на Toyoda Automatic Loom Works. Несмотря на инженерное об- 
разование, Кийтиро Тоёда шел по стопам отца, изучая свое дело на прак- 
тике. Сойтиро Тоёда, его сын, рассказывал, что отец был «настоящим ин- 
женером», который: 
...редко полагался на интуицию, предпочитая проверять все на прак' 
тике. Он любил собирать фактические данные. Когда нужно было 
принять решение об изготовлении автомобильного двигателя, он делал 
маленький двигатель. Труднее всего было отлить блок цилиндров, но в 
этой области он накопил колоссальный опыт, который давал ему уве' 
ренность и позволял идти дальше (Reingold, 1999). 
К обучению и созиданию Кийтиро подходил так же, как его отец. Пос- 
ле Второй мировой войны Кийтиро Тоёда написал: «Если бы наши инже- 
неры были из тех, кто может сесть за стол, не помыв руки, едва ли Японии 
удалось бы восстановить свою промышленность». 
Кийтиро создал Toyota Automotive Company в соответствии с филосо- 
фией своего отца и его подходом к управлению, но добавил кое?что и от 
себя. Сакити Тоёда первым применил принцип дзидока, одну из важнейших 
составляющих производственной системы Toyota, а система «точно вовре- 
мя» была детищем Кийтиро Тоёда. Эта идея родилась во время поездки на 
50 [_ Дао Toyota — достижение всемирного значения

заводы Ford в Мичигане, Там Кийтиро ознакомился не только с автомобильной 
промышленностью США, но и с системой супермаркетов, где товары по- 
являлись на полках точно вовремя, но мере того, как их разбирали поку- 
патели. Как рассказывается в главе 11 по образу и подобию супермаркета 
он создал систему канбан. Но прежде всего, как и его отец, он оставил след 
в истории Toyota как глава фирмы. 
Началась Вторая мировая война, Япония потерпела поражение, и аме- 
риканцы, ставшие победителями, могли остановить производство машин. 
Кийтиро Тоёда очень беспокоился, что послевоенная оккупация приведет 
к закрытию компании. Но этого не произошло. Американцы понимали, 
что для восстановления Японии нужны грузовики, и помогли японцам 
возобновить их производство. 
В период оккупации экономика постепенно возрождалась, Заказов на 
автомобили у Toyota было достаточно, но в стране свирепствовала инфля- 
ция, и продукция не окупалась. Инфляция достигла таких масштабов, что 
в 1948 году долг Toyota в восемь раз превысил ее суммарный капитал 
(Reingold, 1999). Чтобы избежать банкротства, Toyota ввела политику жес- 
ткой экономии, была урезана зарплата менеджерам, которые согласились 
на это добровольно, и на 10% сокращена зарплата всем остальным сотруд- 
никам. Кийтиро был принципиальным противником увольнений и рассчи- 
тывал избежать их за счет сокращения расходов. Но сокращения зарплаты 
оказалось недостаточно, и Кийтиро Тоёда был вынужден попросить 1600 
рабочих уволиться. Это привело к забастовкам и демонстрациям рабочих, 
которые в ту пору были в Японии обычным делом. 
Компании уходят из бизнеса ежедневно. То и дело мы слышим, как 
исполнительный директор сражается не на жизнь, а на смерть, чтобы спас- 
ти дорогой его сердцу собственный пакет акций, или готов продать ком» 
панию, чтобы сохранить хоть какие?то ценные активы. Виноватых в крахе 
обычно не найти. Кийтиро Тоёда смотрел на вещи иначе. Он взял ответс- 
твенность за неудачи автомобильной компании на себя и оставил пост 
президента, несмотря на то, что на самом деле едва ли он или кто?либо 
другой в сложившихся обстоятельствах мог что?то изменить. Его поступок 
помог успокоить рабочих. Из компании добровольно уволилось еще неко- 
торое количество рабочих, и мир был восстановлен. Однако этим последс- 
твия впечатляющего акта самопожертвования Кийтиро Тоёда не ограничи- 
лись. Эта отставка наложила отпечаток на всю историю Toyota. Все 
понимали, что сделал президент и почему. Философия Toyota сегодня пред- 
полагает, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее 
личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность 
за происходящее. Пример этому подал Кийтиро Тоёда, совершив этот не- 
вероятный поступок. 
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира 51

В таком же духе воспитывались все члены семьи Тоёда. Все они не бо- 
ялись черной работы, учились на собственном опыте, были готовы к 
инновациям и считали, что компания должна приносить пользу обществу. 
Более того, все они считали, что должны создать особую компанию, у ко- 
торой впереди долгая жизнь. После Кийтиро Тоёда компанию возглавил 
Ейдзи Тоёда, еще один лидер семьи Тоёда, племянник Сакити Тоёда и 
двоюродный брат Кийтиро. Ейдзи Тоёда также изучал машиностроение в 
Токийском Императорском университете, куда он поступил в 1933 году. 
Когда он окончил университет, его двоюродный брат Кийтиро поручил 
ему самостоятельно организовать исследовательскую лабораторию в «оте- 
ле для машин» («car hotel») в Сибаура (Toyoda, 1987). 
«Отелем для машин» Кийтиро называл нечто вроде огромного гаража 
для парковки. Такими гаражами совместно владели Toyota и другие фирмы, 
которые помогали стимулировать желание немногочисленных состоятель- 
ных японцев приобретать автомашины. Ейдзи Тоёда начал с того, что сам 
нашел и расчистил место для лаборатории. Там он поставил простую мебель 
и чертежные доски. Сначала он работал один, потом, примерно за год, 
набрал еще человек десять. В первую очередь его обязанностью было ис- 
следование станков, о которых он до сих пор ничего не знал. Кроме того, 
он обследовал машины с дефектами, поскольку «отель для машин» обслу- 
живал клиентов Toyota. В свободное время он проверял потенциальных 
поставщиков комплектующих для автомобилей Toyota. Кроме того, он 
должен был обеспечить надежных поставщиков деталей для одного из за- 
водов Toyota в районе Токио. 
Ейдзи Тоёда, подобно своему дяде и двоюродному брату, был убежден, 
что все нужно делать своими руками, и не боялся черной работы. Когда 
перед ним вставала сложная задача, он брался за ее решение и учился на 
собственном опыте. При такой системе ценностей и убеждений было не- 
мыслимо передать компанию сыну, брату или племяннику, который не 
знает, что такое работать засучив рукава, и не любит автомобили. Так 
ценностные установки компании определяли отбор очередного поколения 
руководителей. 
В конце концов, Ейдзи Тоёда стал президентом, а потом председателем 
Toyota Motor Manufacturing. Он руководил компанией в самые трудные 
годы после войны и позднее, когда она стала превращаться в компанию 
мирового масштаба. За Ейдзи Тоёда было решающее слово при отборе 
руководителей, которые занимались разработкой, производством и прода- 
жами и, что самое главное, созданием производственной системы Toyota. 
Сегодня дао Toyota прижилось не только в Японии. Предприятия Toyota 
по всему миру тоже руководствуются его принципами. И хотя сегодняшним 
менеджерам не пришлось создавать компанию с нуля и они не испытали 
52 ДАО Toyota — достижение всемирного значения

связанных с этим трудностей и лишений, в Toyota постоянно думают о 
том, как сохранить систему ценностей, которая заставляла основателей 
компании браться за любую работу, не бояться перемен и решать пробле- 
мы исходя из сложившихся обстоятельств. Таково наследие семьи Тоёда. 
СОЗДАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ TOYOTA (TPS)* 
В 1930?е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые 
грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной 
технологией изготовления (например, панели кузова приколачивали к ра- 
ме молотком). Toyota не входила в число преуспевающих компаний. 
В 1930?е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда 
Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM, 
изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и 
идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, 
которые изготавливали ткацкие станки. Уже до Второй мировой войны в 
Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неод- 
нороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США. 
(Линия по производству автомобилей в США могла выпускать 9000 единиц 
продукции в месяц, тогда как Toyota производила всего 900 автомобилей в 
месяц, то есть производительность Ford была выше в 10 раз). Менеджеры 
Toyota сознавали: чтобы компания продолжала существовать, нужно адап- 
тировать идею массового производства к японскому рынку. Но как это 
сделать- 
Сделаем прыжок во времени и посмотрим, что происходило в Toyota 
после Второй мировой войны в 1950?е годы. Теперь это процветающее 
автомобильное предприятие. Страна опустошена взрывом двух атомных 
бомб, большая часть промышленности лежит в руинах, базы снабжения 
практически не существует, денег у потенциальных покупателей нет. Пред- 
ставьте себя на месте директора завода Тайити Оно. Ваш босс, Ейдзи Тоё- 
да, только что вернулся из очередного турне по американским заводам, во 
время которого он посетил комплекс Ford в Ривер Руж, приглашает вас к 
себе в кабинет. С невозмутимым видом он ставит перед вами новую зада- 
чу. (Любой начальник, съездив за границу, тут же начинает раздавать по- 
ручения направо и налево). Нужно усовершенствовать производственный 
процесс Toyota так, чтобы по уровню производительности компания не 
отставала от предприятий Ford. Вы в недоумении. Крохотная Toyota не 
* Краткий и содержательный рассказ об истории производственной системы Toyota можно 
найти в книге The Evolution of a Manufacturing System at Toyota (Takahiro Fujimoto, New 
York: Oxford University Press, 1999). Данный раздел отчасти опирается на сведения, при- 
веденные в этой книге. 
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира 53

может тягаться с Ford и сделать ставку на массовое производство в его 
нынешнем виде. Это похоже на попытку Давида одолеть Голиафа. 
Массовое производство Ford было рассчитано на изготовление ограни- 
ченного числа моделей в огромных количествах. Именно поэтому все 
модели Т были черного цвета. Toyota нужно было на одной сборочной 
линии производить множество самых разных моделей небольшими парти- 
ями. Запросы потребителей на весьма ограниченном японском автомобиль- 
ном рынке были слишком разнообразны, чтобы создавать отдельную 
сборочную линию для каждой модели. Ford купался в деньгах, в его рас- 
поряжении был огромный американский и международный рынок. У Toyota 
не было средств, и она работала на одну маленькую страну. С весьма скром- 
ными ресурсами и капиталом, Toyota должна была максимально ускорить 
денежный оборот (от момента получения заказа до продажи изделия). 
У Ford была налаженная система снабжения, у Toyota — нет. Toyota не 
могла спрятаться за большими объемами и сэкономить на масштабах про- 
изводства, как Ford. Ей нужно было адаптировать производственный про- 
цесс к иным условиям и одновременно добиться высокого качества, низкой 
цены, сжатых сроков разработки и максимальной гибкости. 
БАЗОВЫЙ ПРИНЦИП — ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ 
Когда в 1950?е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились 
в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены 
прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что 
технологии массового производства с 1930?х годов практически не измени- 
лись. Такая производственная система имела множество недостатков. Они 
увидели, что для производства крупных партий изделий используется гро- 
моздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, 
когда их отправят на следующий участок, где после обработки история 
повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса 
приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, 
что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет 
снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за 
бесперебойной работой оборудования. Ознакомившись с традиционной 
системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, кото- 
рые сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам 
и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела 
к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых 
деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному по- 
току. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не 
следил. Туда?сюда сновали автопогрузчики, перемещая горы деталей с 
места на место. Заводы напоминали склады, а не производственные 
54 1 Дао Toyota — достижение всемирного значения

предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впе- 
чатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником. 
К счастью для Оно, когда Ейдзи Тоёда говорил о том, что Toyota долж- 
на догнать Ford, он не имел в виду объемы производства. Речь шла о со- 
вершенствовании производства в Toyota, которая работала на японский 
рынок, огражденный от проникновения товаров стран с низкими издержка- 
ми производства. И все же задача была невероятно сложной. И Оно сделал 
то, что сделал бы на его месте любой разумный руководитель: он съездил 
в США, чтобы получить представление об уровне своих конкурентов. Он 
изучил книгу Форда Today and Tomorrow. Теперь Оно был убежден, что 
одна из важнейших для Toyota задач — освоить концепцию непрерывного 
потока. А лучшим примером такого потока были движущиеся сборочные 
линии Ford. Генри Форд отошел от традиций ремесленного производства 
и создал новую парадигму массового производства, отвечающую требова- 
ниям XX века. Основным фактором успеха массового производства было 
создание прецизионных станков и взаимозаменяемых деталей (Womack, 
Jones, Roos, 1991). Форд опирался на принципы научного менеджмента, 
разработанные Фредериком Тэйлором, и уделял пристальное внимание 
изучению рабочего времени. Рабочие на его заводах выполняли узкоспе- 
циальные задания, а планирование, которым занимались инженеры, было 
отделено от труда рабочих. 
В своей книге Форд говорит и о важности организации непрерывного 
потока в процессе производства, стандартизации отдельных операций и 
устранении потерь. Но хотя он и декларирует эти принципы, на практике 
в его компании они не соблюдались. Ford выпустил миллионы черных 
моделей Т, а позднее моделей А, применяя расточительные методы серий- 
ного производства, при котором цепочка добавления ценности включала 
создание необъятных запасов, подолгу ждущих своего часа (Womack, Jones, 
Roos, 1991). В Toyota считали, что это неизбежный недостаток системы 
массового производства, созданной Фордом. Toyota не могла позволить 
себе такой роскоши, у нее не было ни лишних денег, ни складов, ни сво- 
бодного места на заводе, и она не производила одни и те же модели круп- 
ными партиями. Вместе с тем в Toyota полагали, что идея непрерывного 
потока Форда (то есть сборочная линия) должна и может быть использо- 
вана для создания гибкого и экономичного потока единичных изделий, 
который можно перестроить в соответствии с меняющимися запросами 
потребителя. 
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА, КОТОРАЯ ИЗМЕНИЛА МИР 
В 1950?е годы Оно отправился на производство, которое он знал как свои 
пять пальцев, и начал менять правила игры. У него не было крупной 
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира 55

консалтинговой фирмы, клейких листочков — стикеров (Post?it® notes) или 
программы PowerPoint, чтобы в корне изменить метод ведения дел. Он не 
мог установить систему планирования и управления ресурсами предприятия 
(ERP system) или воспользоваться Интернетом и молниеносно раздобыть 
нужную информацию. Но за его плечами был опыт работы в цехе, у него 
были увлеченные своим делом инженеры, менеджеры и рабочие, которые 
были готовы на все ради успеха компании. И он начал свои бесчисленные 
рейды по заводам Toyota, последовательно внедряя принципы дзидока и 
потока единичных изделий. Прошло немало лет, прежде чем ему удалось 
постепенно создать новую производственную систему — производственную 
систему Toyota*. Разумеется, в ее создании принимали участие не только 
(Оно и его команда. 
Наряду с уроками Генри Форда TPS позаимствовала в США множество 
других идей. Одной из важнейших была концепция вытягивания, в основу 
которой положен принцип работы американских супермаркетов. В любом 
хорошем супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мере 
того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. При- 
менительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса 
деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей 
Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 
(то есть остался лишь небольшой резервный запас). Б TPS следующая пар- 
тия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество 
деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума. 
Именно по такому принципу вы заполняете бензобак своей машины. 
На Стадии 2 машина дает вам сигнал о том, что запасы топлива на исходе 
и их нужно пополнить. Вы отправляетесь на бензоколонку, Стадию 1, что- 
бы наполнить бак. Было бы глупо наполнять бензобак, когда бензина до- 
статочно, но именно так работает массовое производство, и следствием 
этого является перепроизводство. В Toyota на любой стадии каждого про- 
изводственного процесса есть эквивалент указателя уровня бензина (канбан), 
и он подает на предшествующую стадию сигнал о том, что запас деталей 
пора пополнить. Получается, что детали «вытягиваются» по цепочке — от 
завершающих стадий производственного цикла к начальным. Однако боль- 
шинство предприятий строят процесс совсем иначе, и на Стадии 1 произ- 
водится огромное количество деталей задолго до того, как они потребуются 
на Стадии 2. Это приводит к потерям и расточительству, поскольку неза- 
вершенное производство нужно где?то держать, то есть переправлять на 
склад, пока оно не понадобится на Стадии 2. Без системы вытягивания 
* По сей день, как это ни удивительно, легко читается и дает отличное представление о 
производственной системе Toyota книга самого Тайити Оно: Toyota Production System: 
Beyond Large'Scale Production (Portland, OR: Productivity Press, 1988). 
56 Дао Toyota — достижение всемирного значения

невозможна реализация концепции «точно вовремя», одной из двух важ- 
нейших составляющих TPS (второй является дзидока — встраивание ка- 
чества). 
Концепция «точно вовремя» представляет собой комплекс принципов, 
инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и 
поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлет- 
воряя конкретные запросы потребителей. Иными словами, концепция 
«точно вовремя» предполагает, что вы поставляете то, что нужно, в нужный 
момент и в нужном количестве. Сила этой концепции в том, что она поз- 
воляет быть восприимчивым к колебаниям потребительских запросов, 
которые происходят изо дня в день, а именно это всегда было необходимо 
Toyota. 
Кроме того, Toyota с энтузиазмом восприняла учение американского 
первопроходца в области качества Эдварда Деминга. Он проводил в Японии 
семинары по качеству и производительности и учил, что в любой бизнес- 
системе первоочередная задача всех сотрудников организации — удовлет- 
ворение и предугадывание желаний потребителя. Он расширил понятие 
«потребитель», включив в него не только внешнего потребителя, но и 
внутреннего. Любой человек и любая стадия производственного процесса 
должны рассматриваться как потребитель, которого нужно обеспечить всем 
необходимым и в нужный момент. Так появился принцип Деминга «сле- 
дующий процесс — ваш потребитель» (по?японски atokotei wa o?kyakusama). 
Это один из самых важных принципов концепции «точно вовремя». Этот 
принцип означает: предшествующий процесс всегда должен делать то, что 
требует следующий процесс. Иначе концепция «точно вовремя» и система 
вытягивания не будут работать. 
Кроме того, Деминг вооружил японцев систематическим подходом к 
решению проблем, известным как цикл Деминга, или цикл PDCA (плани- 
руй делай — проверяй — воздействуй). Этот подход стал краеугольным 
камнем непрерывного совершенствования. По?японски непрерывное со- 
вершенствование — кайдзен. Это слово обозначает процесс постепенных, 
но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, кото- 
рые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности*. Кайдзен 
* На самом деле, кайдзен означает «перемена к лучшему» и может относиться как к корен- 
ным переменам, так и к незначительным, пошаговым, изменениям. Западные фирмы 
предпочитают делать ставку на инновацию, которая позволяет совершить одномоментный 
переворот, а постоянное и постепенное совершенствование является их слабым местом. 
Именно поэтому при обучении западных предпринимателей акцент делается именно на 
небольшие, постепенные изменения. Иногда значительные, коренные преобразования 
называют словом кайкаку (или кайрио. ? Прим. науч. ред.). 
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира 57

учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать 
и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать 
в команде. Кайдзен предполагает, что решение или предложение должно 
исходить от рабочих, и требует, чтобы внедрению любого решения пред- 
шествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен это 
целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и яв- 
ляется основой TPS. 
Оно и его команда разработали новую производственную систему. Эта 
система не имела узкой ориентации на одну?единственную компанию, 
которая работала в условиях определенной культуры и конкретного рынка. 
Это была новая парадигма, применимая как в производстве, так и в сфере 
услуг, это были новое понимание и интерпретация производственного 
процесса, которые позволяли выйти на новый по сравнению с массовым 
производством уровень. 
В 1960?е годы TPS превратилась в детально проработанную систему, ко- 
торую можно было применить к любому виду бизнеса и к любому процес- 
су. Но ее освоение требовало времени. Первыми шагами Toyota по распро- 
странению принципов бережливого производства было неустанное обучение 
этой философии ведущих поставщиков. Из отдельной компании, которая 
применяла на своих заводах принципы бережливого производства, выросло 
бережливое предприятие, где все поставщики работали по принципам TPS. 
Модель бизнеса Toyota набирала все большую мощь. Однако преимущества 
TPS по?прежнему оставались практически неизвестны за пределами компании, 
не считая ее поставщиков, пока первый нефтяной кризис в 1973 году не 
вызвал застой мировой экономики. Для Японии этот кризис был тяжелейшим 
ударом, промышленность находилась в хаосе и панике, все думали лишь о 
том, чтобы выжить. Но правительство заметило, что Toyota перенесла эти 
потрясения легче, чем другие компании, значительно быстрее оправилась и 
вновь стала рентабельной. По инициативе правительства Японии стали про- 
водиться семинары по TPS, хотя эти занятия давали далеко не полное пред- 
ставление об источнике, из которого компания черпает силы. 
Я побывал в Японии в начале 1980?х годов, и мне показалось, что как 
только вы оказываетесь за пределами Тоёта?Сити и ее филиалов и прихо- 
дите в другие японские компании, принципы TPS теряют свою определен- 
ность и силу. Прошло время, прежде чем мир понял и оценил методы 
Toyota и новую парадигму производства. 
Отчасти проблема заключалась в том, что в центре внимания массово- 
го производства после Второй мировой войны были затраты, затраты и 
еще раз затраты. «Производить большие машины и снижать затраты за 
счет масштабов производства». «Людей должны заменить автоматы, если 
это позволяет снизить затраты». Примерно так рассуждали в производстве 
58 Дао Toyota — достижение всемирного значения

до 1980?х годов. В это время в мире бизнеса появилась новая религия — ре- 
лигия качества, которую исповедовали Деминг, Джозеф Джуран, Каору 
Исикава и другие гуру. Стало ясно, что те, кто уделяет внимание качеству, 
снижают затраты более успешно, чем те, кто думает только о затратах. 
Лишь в 1990?х годах исследование Auto Industry Program, которое развернул 
Массачусетский технологический институт (MIT), и книга The Mashine That 
Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991), написанная на основе этого 
исследования и ставшая бестселлером, открыли для мирового сообщества 
производителей «бережливое производство» — так авторы книги назвали 
открытие, сделанное Toyota несколько десятков лет назад, когда компания 
вплотную занялась темпом работы цепочки поставок: сокращение сроков 
создания продукции за счет устранения потерь на всех стадиях процесса 
обеспечивает отличное качество при низкой цене, позволяя одновременно 
добиться высокого уровня безопасности и морального духа. 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Toyota начиналась с ценностей и идеалов семьи Тоёда. Чтобы понять дао 
Toyota, нужно знать, что это за семья. Ее члены всегда были новаторами и 
прагматичными идеалистами, они учились на собственном опыте и всегда 
верили в то, что должны приносить пользу обществу. Чтобы достичь пос- 
тавленной цели, они трудились не покладая рук. И что самое важное, это 
были лидеры, которые увлекали личным примером. 
TPS была разработана для преодоления трудностей, с которыми столк- 
нулась Toyota на определенном этапе своего развития. Ее основы заложены 
Тайити Оно и его современниками, которые применяли ее принципы на 
практике. На поиски верного пути ушли годы. Говоря о состоянии TPS в 
определенный момент времени, мы можем описать ее технические особен- 
ности и достижения. Но путь, который прошла Toyota, разрабатывая TPS, 
трудности, с которыми она сталкивалась, и меры, которые она принимала, 
чтобы преодолеть эти трудности, тоже являются отражением подхода Toyota. 
Руководство по методам менеджмента Toyota, изданное для сотрудников 
компании, говорит о готовности принять вызов. В этом документе сказано 
следующее: 
Мы смело встречаем трудности и готовы к творческому решению 
проблем, не теряя напора и энергии. Мы полны желания осуществить 
свои мечты. Мы работаем с энтузиазмом и оптимизмом и всей душой 
верим, что приносим пользу. 
И далее: 
Мы стремимся сами вершить свою судьбу. Мы верим в себя и в свои 
силы. Мы в полной мере несем ответственность за то, что делаем, и 
Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира 59

стремимся совершенствовать свое мастерство, которое позволяет нам 
создавать добавленную ценность. 
Эти слова дают яркое представление о том, чего смогли добиться (Оно 
и его команда. Во время послевоенной разрухи они приняли вызов, чтобы 
совершить невозможное — выйти на уровень производительности Ford. 
(Оно смело взялся за эту задачу и, творчески решая одну проблему за дру- 
гой, создал новую производственную систему. (Оно и его команда сделали 
это сами, без помощи японского правительства и третьих лиц. Подобное 
происходило в истории Toyota не раз и будет происходить и впредь. 
60 Дао Toyota — достижение всемирного значения

СУЩНОСТЬ 
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ 
СИСТЕМЫ TOYOTA: 
УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ 
Во многих эффективно работающих американских компаниях 
с уважением относятся к людям, внедряются кайдзен и другие 
инструменты TPS. Но нельзя забывать, что все эти 
составляющие должны работать как единая система. Их 
нужно применять в работе цеха изо дня в день, не авралами, 
а постоянно и последовательно. 
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation 
главе 2 мы коснулись философии устранения 
потерь — муда, как называют их в Японии, когда 
рассказывали, как Оно обходил цеха компании. Массу времени он потратил 
на то, чтобы научиться описывать (наносить на блок?схему) действия, до- 
бавляющие ценность продукции, и избавляться от действий, не создающих 
такой ценности. Его наблюдения привели к созданию многих инструментов 
TPS и во многом определили принципы подхода Toyota, поэтому о них 
нужно рассказать подробнее. 
Мне хочется, чтобы вам стало ясно: производственная система Toyota и 
дао Toyota — не одно и то же. TPS представляет собой пример последова- 
тельного и продуманного применения принципов Toyota. Дао Toyota пред- 
ставляет собой фундамент производственной культуры Toyota, а такая 
культура обеспечивает эффективное функционирование TPS. При этом 
создание TPS и ее ошеломляющий успех тесно связаны с развитием под- 
хода Toyota. 
Применяя TPS, в первую очередь следует оценить производственный 
процесс с точки зрения потребителя. Первый вопрос в TPS всегда один: 
«Чего ждет от этого процесса потребитель?» (Речь идет как о внутреннем 
потребителе, который работает с изделием на последующих операциях 
производственной линии, так и о конечном, внешнем потребителе.) Таким 
образом определяется ценность. Посмотрев на процесс глазами потребите- 
ля, вы поймете, на каких стадиях добавляется ценность, а на каких — нет. 
Это применимо к любому процессу: производству, обмену информацией 
или обслуживанию. 
Рассмотрим пример ручной сборки шасси грузовика на сборочной линии 
(см. рис. 3.1). Оператор производит много действий, но лишь немногие из

62 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
Рис. 3.1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей 
них добавляют изделию ценность, которая важна для потребителя. В данном 
случае выявлено лишь три операции, которые добавляют ценность. Ряд 
других операций также необходим, хотя они не создают ценности. Напри- 
мер, оператор должен протянуть руку, чтобы взять инструмент. Задача 
состоит в том, чтобы на операции, которые не добавляют изделию ценность, 
затрачивалось как можно меньше времени. Для этого инструменты и дета- 
ли должны подаваться как можно ближе к месту сборки. 
Toyota выявила семь основных видов потерь — действий или затрат, не 
добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес- 
процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только 
на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии за- 
казов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который я 
добавил к списку. 
1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало 
заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как изли- 
шек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транс- 
портировку. 
2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой 
автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной 
рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без

работы из?за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя 
оборудования и нехватки мощностей. 
3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавер- 
шенного производства на большие расстояния, порождающее неэф- 
фективность при транспортировке, а также перемещение материалов, 
деталей и готовых изделий на склад и со склада. 
4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. 
Неэффективная обработка из?за низкого качества инструмента или 
непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой 
лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные 
завышенными требованиями к качеству. 
5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или 
готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает 
моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изде- 
лий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и прово- 
лочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких 
проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, 
дефекты, простои оборудования и длительная переналадка. 
6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать 
сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходи- 
мость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их 
укладкой. Сюда же относится ходьба. 
7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. 
Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к 
потере времени и сил. 
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери време- 
ни, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобрете- 
ния опыта из?за невнимательного отношения к сотрудникам, которых 
вам некогда выслушать. 
Тайити Оно считал основным видом потерь перепроизводство, посколь- 
ку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания 
на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, 
чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на 
последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа 
обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства 
могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают 
свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые 
скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение 
сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. 
Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если 
его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать 
Сущность производственной системы Toyota 63

64 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
из?за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются 
в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую 
операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружит- 
ся, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом 
никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным?давно*. 
На рис. 3.2 эти потери представлены на простой координате времени для 
процесса литья, механообработки и сборки. При традиционном технологи- 
ческом цикле большая часть времени, затраченного на обработку материала, 
представляет собой потери. Эта диаграмма знакома всем, кто участвовал в 
семинарах по бережливому производству или TPS, и я не буду тратить вре- 
мя на подробные комментарии, С точки зрения бережливого производства 
сначала следует составить карту потока создания ценности в соответствии с 
траекторией перемещения материала (информации) в ходе интересующего 
вас процесса. Чтобы получить полное представление, лучше всего пройти 
маршрут самому. Составьте схему такого перемещения и подсчитайте время 
и расстояние, и вы получите схему, которая называется «диаграммой спагет- 
ти». Даже те, кто большую часть жизни проработал на производстве, пора- 
жаются полученным результатам. На рис. 3.2 видно, что мы растягиваем 
Время, в течение 
которого создается 
добавленная ценность 
Время, в течение 
которого не создается 
добавленная ценность 
(потери) 
Рис. 3.2. Потери при создании добавленной ценности 
* Время, в течение которого создается добавленная 
ценность, составляет незначительную часть суммарно9 
го времени 
* При традиционном подходе с целью снижения себес9 
тоимости принимаютсявовнимание только операции, 
во время которых создается добавленная ценность 
* Принципы бережливого производства требуют рас9 
сматривать поток создания ценности в целом, чтобы 
устранить операции, не добавляющие ценности 
* Концепция работы, добавляющей и не добавляющей ценность, хорошо изложена в книге: 
Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: как избавиться от потерь и 
добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Авторы вводят 
понятие потока создания ценности — концепцию, которая представляет собой квинтэс- 
сенцию бережливого мышления применительно к производственной системе Toyota.

очень простые процессы обработки изделия до такой степени, что выявление 
операций, добавляющих ценность, становится непростым делом. 
Я нашел поразительный пример, подтверждающий вышеописанное, ког- 
да работал консультантом в компании, которая производила стальные гайки. 
Участники семинара — инженеры и менеджеры — уверяли, что их компании 
бережливое производство ничего не даст, слишком уж прост процесс. Рулон- 
ная сталь нарезается на куски, в них пробиваются отверстия, после чего за- 
готовки проходят термообработку и укладываются в коробки. Заготовки 
обрабатываются на станках?автоматах со скоростью сотни гаек в минуту. 
Когда мы проследили за потоком создания ценности (а значит, и за опера- 
циями, в ходе которых не создавалась добавленная ценность), стало понятно, 
что заявление сотрудников компании звучит просто смехотворно. Мы нача- 
ли с площадки приема грузов, и каждый раз, когда казалось, что процесс уже 
завершен, приходилось вновь обходить весь завод, чтобы добраться туда, где 
проходила очередная стадия обработки. В какой?то момент гайки на несколь- 
ко недель увозили с завода для термообработки, поскольку по подсчетам 
руководства заключить контракт на эту работу было выгоднее, чем обраба- 
тывать гайки самостоятельно. В конце концов, оказалось, что процесс изго- 
товления гаек затягивается на недели, а то и на месяцы. При этом большинс- 
тво технологических операций занимает несколько секунд, за исключением 
термообработки, которая проводится в течение нескольких часов. Мы под- 
считали долю времени, которое затрачивается на создание добавленной 
ценности, для разных видов продукции и получили показатели от 0,008% до 
2?3%. У всех округлились глаза! При этом оборудование часто простаивало, 
станки работали вхолостую, а вокруг громоздились залежи заготовок. Какой- 
то сообразительный менеджер решил, что заключить контракт на техничес- 
кое обслуживание с другим предприятием дешевле, чем нанимать людей на 
полный рабочий день. Таким образом, когда станок ломался, починить его 
часто было некому, не говоря уже о профилактическом обслуживании. В 
результате ради эффективности на одном участке поток создания ценности 
замедлялся и растягивался из?за незавершенного производства, запасов го- 
товых изделий и времени, затраченного на выявление проблем (дефектов), 
снижающих качество. В итоге предприятию не хватало гибкости для удов- 
летворения изменяющихся требований потребителя. 
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА: ТРАДИЦИОННЫЙ 
ПОДХОД И ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО 
ПРОИЗВОДСТВА 
При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается 
прежде всего локальная эффективность — «посмотри на оборудование, на 
операции, добавляющие ценность, и сделай период безотказной работы 
Сущность производственной системы Toyota 65

длиннее, рабочий цикл короче, а где можно — замени человека автоматом». 
В результате эффективность отдельной операции возрастает, но это не 
оказывает ощутимого влияния на поток создания ценности в целом. Важно 
помнить, что большинство процессов включает очень незначительное чис- 
ло операций, добавляющих ценность, и совершенствование только этих 
операций не играет решающей роли. Проанализировав процесс с точки 
зрения бережливого производства, мы увидим огромные резервы, которые 
можно использовать, устраняя потери и свертывая этапы, не добавляющие 
ценность. 
Если перестраивать производство с точки зрения бережливого мышления, 
основной потенциал совершенствования — устранение огромного числа 
операций, где не создается добавленная ценность. При этом время, которое 
затрачивается на создание добавленной ценности, также сокращается. Это 
будет видно, если взять процесс, подобный изготовлению гаек, и создать 
ячейку, работающую по принципу потока единичных изделий. 
В бережливом производстве ячейка представляет собой совокупность 
людей и станков или рабочих мест, организованных и действующих в со- 
ответствии с последовательностью технологических операций. Ячейки со- 
здаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно 
за другим проходят различные технологические операции, например свар- 
ку, сборку, упаковку. Скорость такой обработки определяется нуждами 
потребителя, которого нельзя заставлять ждать. 
Вернемся к примеру с производством гаек. Если мы создадим ячейку, 
где операции выполняются в линейной последовательности, и будем пере- 
давать одну гайку или небольшие их партии от одного оператора к друго- 
му в потоке единичных изделий, в этом случае то, на что уходили недели, 
можно будет сделать за несколько часов. Этот пример не является необыч- 
ным. Компании по всему миру вновь и вновь демонстрируют, какие чуде- 
са творит поток единичных изделий: растет производительность, повыша- 
ется качество, уменьшается объем запасов, высвобождаются площади, 
время выполнения заказов сокращается. Каждый раз результаты превосхо- 
дят все ожидания, и каждый раз это кажется чудом. Именно поэтому 
ячейка, работающая по принципу потока единичных изделий, — основа 
основ бережливого производства. Он позволил Toyota устранить большую 
часть потерь всех восьми видов. 
На практике конечной целью бережливого производства является орга- 
низация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, 
будь то проектирование, прием заказов или само производство. Все, кто на 
собственном опыте узнал, какие возможности открывает философия бе- 
режливого производства, становятся его горячими приверженцами и стре- 
мятся избавить от потерь всю окружающую действительность, применяя 
этот принцип к каждому процессу — от управления до технологии. Однако 
66 Дао Toyota — достижение всемирного значения

необходимо помнить, что, так же как и любой другой инструмент или 
процесс, подобные ячейки следует использовать с умом. Представьте, что 
завод по производству гаек создал ячейку для нарезки стали и пробивания 
отверстий в заготовках. Для этого завод приобрел дорогое компьютеризи- 
рованное оборудование, которое постоянно ломается. Это приводит к 
простоям и потерям рабочего времени. При этом гайки по?прежнему уво- 
зят с завода для термообработки, и прежде, чем они вернутся, проходят 
недели. Повсюду, как и раньше, лежат запасы. Цеховые рабочие, видя ко- 
лоссальные потери, смеются над такой «бережливой ячейкой», которая не 
имеет ничего общего с принципами бережливого производства. 
СХЕМА «ДОМ TPS»: ЦЕЛОСТНАЯ СТРУКТУРА, 
А НЕ СОВОКУПНОСТЬ ПРИЕМОВ И МЕТОДОВ 
Десятки лет Toyota успешно применяла и совершенствовала TPS, не доку- 
ментируя теорию своей производственной системы. Рабочие и менеджеры 
постоянно осваивали новые методы и совершенствовали старые, применяя 
их на практике. В пределах относительно небольшой фирмы был хорошо 
налажен обмен информацией, поэтому о лучших методах и системах быс- 
тро узнавали на других заводах, а затем и на предприятиях?поставщиках. 
По мере того как методики Toyota продолжали совершенствоваться, стано- 
вилось понятно, что перед Toyota всегда будет стоять задача обучения 
поставщиков. Поэтому Фудзио Те, ученик Тайити Оно, разработал простую 
схему в виде дома. 
Схема «Дом TPS» (см. рис. 3.3) широко известна тем, кто занимается 
производством. Почему именно дом? Потому что дом — это целостная 
структура. Чтобы дом был крепким и прочным, должны быть крепки и 
прочны крыша, опоры и фундамент. Слабое звено может разрушить всю 
систему. Существуют разные версии этой схемы, но основные принципы 
неизменны. Сначала цели: отличное качество, низкие затраты и предельно 
короткое время выполнения заказа, — это крыша. Затем идут две внешние 
опоры: система «точно вовремя», которая является самым известным ат- 
рибутом TPS, и дзидока, цель которой — не допустить передачи дефектных 
деталей на следующую стадию процесса и освободить людей от машин, то 
есть обеспечить автоматизацию с человеческим интеллектом. В центре 
системы — люди. И наконец, составляющие, которые являются фундамен- 
том: стандартизированные, стабильные и надежные процессы и хейдзунка, 
то есть такой производственный график, при котором колебания объемов 
и ассортимента будут минимальными. Сбалансированный график хейдзунка 
поддерживает стабильность системы, помогая свести запасы к минимуму. 
Резкие всплески производства одного вида продукции за счет исключения 
из ассортимента других изделий приведут к дефициту деталей либо пот- 
ребуют создания значительных запасов. 
5* 
Сущность производственной системы Toyota 67

68 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
Рис. 3.3. Производственная система Toyota 
Каждый элемент дома важен сам по себе, но еще важнее взаимосвязь 
между ними. Система «точно вовремя» сводит к минимуму запасы, что 
позволяет устранить многие проблемы в процессе производства. Поток 
единичных изделий обеспечивает последовательное изготовление изделий 
со скоростью, соответствующей запросам потребителя. Сведение запасов 
к минимуму означает, что дефекты качества выявляются немедленно. 
Этому способствует метод дзидока, который позволяет остановить про- 
изводственный процесс. Чтобы возобновить производство, рабочие долж- 
ны незамедлительно решить проблему. Фундаментом дома служит ста- 
бильность. Казалось бы, работа при минимальных запасах и возможность 
остановить производство порождают нестабильность. Но такая система 
заставляет рабочих принимать срочные меры. При массовом производс- 
тве, если станок остановился, спешить некуда: придет время, и его починит

отдел технического обслуживания, а между тем производство идет своим 
чередом, используя резервный запас деталей. При бережливом производс- 
тве, если оператору необходимо остановить оборудование для решения 
проблемы, один за другим останавливаются остальные участки, и поло- 
жение становится критическим. Поэтому все участники процесса стре- 
мятся как можно быстрее совместными усилиями решить проблему, 
чтобы снова запустить оборудование. Если проблема повторяется, ме- 
неджмент делает вывод о том, что ситуация критическая и, возможно, 
настало время уделить внимание системе всеобщего ухода за оборудова- 
нием (или всеобщей эксплуатационной системе, ТРМ — Total Productive 
Maintenance), чтобы научить сотрудников чистить, проверять и обслужи- 
вать оборудование. Для того чтобы такая система работала бесперебойно, 
требуется высокий уровень стабильности. В центре дома — люди, пос- 
кольку добиться необходимой стабильности можно лишь благодаря их 
неустанному совершенствованию. Людей следует обучить замечать поте- 
ри и выявлять первопричины проблем. Отыскать первоисточник пробле- 
мы помогает метод многократной постановки вопроса «Почему?». С про- 
блемой следует разбираться на месте, увидев ситуацию своими глазами 
(генти генбуцу). 
В некоторых версиях этой модели фундамент включает ряд других прин- 
ципов подхода Toyota, например уважение к человеку. В перечень целей 
сама Toyota обычно включает лишь затраты, качество и дисциплину пос- 
тавок, но на самом деле на предприятиях компании в Японии практикует- 
ся более широкий подход к целям (качество, затраты, дисциплина постав- 
ки, безопасность, моральный дух) с некоторыми вариациями. Toyota 
никогда не жертвует безопасностью рабочих ради производства. У нее 
просто нет такой необходимости, поскольку устранение потерь не имеет 
ничего общего с созданием стрессовых условий и не угрожает безопаснос- 
ти. Вот что писал об этом Оно*: 
Разумеется, нас интересует любой метод, который позволяет 
сократить количество человеко'часов на производстве, а значит, 
сократить затраты, но основой основ для нас является безопасность. 
Порой усовершенствование не учитывает требований безопасности. 
В таком случае надо вернуться на исходные рубежи и еще раз обдумать 
поставленную задачу. Бездействие недопустимо. Поставь задачу по' 
иному и иди вперед. 
* Из неопубликованного внутреннего документа Toyota «High Quality with Safety: Kanban 
and Just — in — Time» («Высокое качество и безопасность: канбан и система "точно вовремя » 
Тайити Оно. 
Сущность производственной системы Toyota 69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
TPS не просто совокупность инструментов бережливого производства. Все 
элементы этой сложной системы: система «точно вовремя», ячейки, систе- 
ма «5S» (сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандарти- 
зируйте, совершенствуйте*— инструменты, о которых рассказывается в 
главе 13), канбан и т.п., — функционируют как части единого целого. Ос- 
новная задача системы — побудить людей постоянно совершенствовать 
процесс работы. К сожалению, многие книги о бережливом производстве 
вводят читателя в заблуждение, описывая TPS как совокупность инстру- 
ментов для повышения эффективности работы. Задача использования этих 
инструментов упускается из виду, как и то, что центром системы являют- 
ся люди. В более широком плане TPS — это применение на практике под- 
хода Toyota. Основное внимание концентрируется на уровне цеха, но 
принципы этого подхода гораздо шире и применяются не только на про- 
изводстве, но и при проектировании и оказании услуг. 
В следующей главе мы рассмотрим 14 принципов подхода Toyota. Это 
фундамент культуры Toyota, и именно им посвящена большая часть этой 
книги. В главах 5 и 6 мы увидим, как работали эти принципы в процессе 
создания Lexus и Prius. Вы узнаете, с какими трудностями столкнулась 
Toyota и как она их преодолевала. 
Существуют разные переводы термина «5S» на русский язык, и предлагаемый — один из 
возможных. Многообразие мнений вызвано, во?первых, различием в интерпретации термина 
на русском языке и, во?вторых, разными трактовками, принятыми в японских компаниях. Тер- 
мин «сицуке» (пятое S) здесь было решено переводить как «совершенствуй», руководствуясь как 
смыслом, который вкладывают в него японцы, так и стремлением сохранить первую букву «С». 
Смысл сицуке — неуклонно обучать других применению первых четырех S, а также не останав- 
ливаться на достигнутом и заниматься совершенствованием первых четырех S. 
В русской литературе широко распространен другой перевод — «дисциплина»). — Прим. науч. 
ред. 
70 Дао Toyota — достижение всемирного значения

14 ПРИНЦИПОВ 
ДАО TOYOTA: 
КВИНТЭССЕНЦИЯ 
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ, 
ЛЕЖАЩЕЙ В ОСНОВЕ TPS 
С момента основания Toyota наш основной принцип — при' 
носить пользу обществу, производя продукты и услуги 
высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе 
этого принципа сформировала ценности, убеждения и 
методы работы, которые позволили нам добиться конку' 
рентного преимущества. Совокупность этих методов 
работы и ценностных ориентации менеджмента и пред' 
ставляет собой подход Toyota. 
Фудзио Те, президент Toyota (The Toyota Way, 2001) 
ПОДХОД TOYOTA — HE ТОЛЬКО ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИИ 
Итак, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по?японски — «бирка», 
«карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент 
управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», 
принятой в Toyota.) Вы подключили андон устройство для визуального 
контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о де- 
фектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью 
световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие мес- 
та выглядят как на заводе Toyota, Но постепенно все возвращается на кру- 
ги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по 
производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой, 
В чем же дело- 
На самом деле основная работа по внедрению бережливого производс- 
тва только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производствен- 
ной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над 
совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао 
Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, 
общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя 
друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские 
компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу

заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. 
Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряет- 
ся, поддерживается и требуется участие всех. 
Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, 
что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерыв- 
ного совершенствования своей работы. Дао Toyota — это доверие к людям. 
Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенс- 
твования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять 
и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они 
недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не 
умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня 
в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, 
поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занима- 
ются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их. 
Один из инструментов бережливого производства, который учит рабо- 
тать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в 
чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается 
в главе 13). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, 
которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составля- 
ющей 5S является, пожалуй, пятая — «совершенствуй» (стимулируй, под- 
держивай самодисциплину. — Прим. науч. ред.). Именно этот пункт явля- 
ется решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание 
немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а 
чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали ме- 
тоды работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха 
в достижении поставленных целей являются приверженность руководства 
данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная 
культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным 
делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством. 
В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход 
Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории: 
1) философия долгосрочной перспективы; 
2) правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об ис- 
пользовании ряда инструментов TPS); 
3) добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и пар- 
тнеров; 
4) постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непре- 
рывное обучение. 
Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, 
которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель 
72 Дао Toyota — достижение всемирного значения

дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я пока- 
жу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и 
Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 
14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я на- 
стоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже. 
14 принципов дао Toyota 73 
КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 14 ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA 
Раздел I: Философия долгосрочной перспективы 
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной 
перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым 
целям. 
* Используй системный и стратегический подходы при постановке 
целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены 
такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старай- 
ся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, 
совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая 
важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание свое- 
го предназначения — фундамент всех остальных принципов. 
• Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, об- 
щества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, 
учитывай, решает ли она эту задачу. 
• Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои 
силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и 
совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить до- 
бавленную ценность. 
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты 
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению 
проблем. 
• Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный 
поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи 
до минимума время, которое незавершенная работа находится без 
движения. 
• Создавай поток движения изделий или информации и налаживай 
связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выяв- 
лялась немедленно. 
• Этот поток должен стать частью организационной культуры, понят- 
ной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и 
развитию людей,

74 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроиз- 
водства. 
• Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою 
работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном 
количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас 
изделий должен пополняться только по мере их потребления, 
Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование 
запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти 
запасы по мере того, как их забирает потребитель. 
• Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского 
спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные 
системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении 
лишних запасов. 
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как 
черепаха, а не как заяц. 
Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережли- 
вого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования 
и сглаживание неравномерности графика производства не менее 
важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются 
применять принципы бережливого производства, 
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех про- 
цессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова аль- 
тернатива чередованию авралов и простоев, характерных для мас- 
сового производства. 
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем 
частью производственной культуры, если того требует качество. 
Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. 
Используй все доступные современные методы обеспечения каче- 
ства. 
• Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распоз- 
навать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай 
визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, 
что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины 
с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встра- 
ивания» качества. 
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система под- 
держки, готовая к оперативному решению проблем и принятию 
корректирующих действий.

14 принципов дао Toyota 75 
Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать 
получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъ- 
емлемой частью производственной культуры компании. Это повы- 
сит производительность процессов в перспективе. 
Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенство- 
вания и делегирования полномочий сотрудникам» 
• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это поз- 
волит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность 
работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа 
потока и вытягивания. 
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие 
на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовы- 
ражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй до- 
стигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним 
сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену. 
Принцип 7, Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не 
осталась незамеченной. 
• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудни- 
кам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где откло- 
нились от него, 
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает 
рабочего от рабочей зоны. 
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, 
способствующие поддержанию потока и вытягивания. 
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если 
речь идет о важнейших финансовых решениях. 
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию. 
• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто 
стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить 
дополнительное оборудование. 
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандар- 
тизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной тех- 
нологии лучше использовать известный, отработанный процесс. 
• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует 
провести испытания в реальных условиях. 
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей 
культурой, может нарушить стабильность, надежность или пред- 
сказуемость.

• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, 
если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй заре- 
комендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и 
делают поток более совершенным. 
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников 
и партнеров 
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, 
исповедуют философию компании и могут научить этому других. 
• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами 
компании. 
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи 
и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать фило- 
софию компании и подавать личный пример отношения к делу. 
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять 
пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем фило- 
софии компании. 
Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, ис- 
поведующие философию компании. 
• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с дол- 
говечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые 
разделяют и принимают все. 
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соот- 
ветствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь 
исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреп- 
лением производственной культуры, 
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество 
и производительность и усовершенствовать поток за счет решения 
сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, 
которые позволяют совершенствовать компанию. 
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Осво- 
ить работу в команде должен каждый. 
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними 
трудные задачи и помогай им совершенствоваться. 
• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к 
равноправным участникам общего дела. 
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и разви- 
тие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные 
задачи и помогай решать их. 
76 Дао Toyota — достижение всемирного значения

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует 
непрерывное обучение 
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими 
глазами {генти генбуцу). 
Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть 
происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не 
теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор ком- 
пьютера, 
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, 
которые проверил ты сам. 
Даже представители высшего руководства компании и руководите- 
ли подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь 
тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхност- 
ным. 
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив 
все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). 
• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не 
взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй 
избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность. 
• Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потен- 
циальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать 
все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя 
такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает 
осуществить более масштабный поиск решений и подготовить ус- 
ловия для оперативной реализации принятого решения. 
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного само- 
анализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). 
• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты 
непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины 
неэффективной работы, и принимай действенные меры. 
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это поз- 
волит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны 
для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенство- 
вания (кайдзен). 
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай 
текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников 
по службе и сохранением накопленного опыта. 
• При завершении основных этапов и окончании всей работы про- 
изведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. 
Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок. 
14 принципов дао Toyota 77

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом сле- 
довать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, 
вероятно, удастся на какое?то время улучшить показатели эффективности, 
но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, 
соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устой- 
чивых конкурентных преимуществ. 
Когда я вел курс по бережливому производству, я часто слышал вопрос: 
«Как применить TPS в моей организации? Мы не занимаемся массовым 
производством автомобилей; мы изготавливаем мелкие партии изделий по 
индивидуальным заказам» или: «Мы работаем в сфере обслуживания, по- 
этому TPS не для нас». Такие рассуждения говорят о том, что люди не 
понимают главного. Сущность бережливого производства не в том, чтобы 
копировать инструменты Toyota, разработанные для конкретного произ- 
водственного процесса. Бережливое производство означает, что нужно 
разработать принципы работы именно вашей организации и придержи- 
ваться их, эффективно создавая добавленную ценность для потребителей 
и общества. Так ваша компания сможет стать рентабельной и конкурен- 
тоспособной. Принципы дао Toyota представляют собой отправную точку. 
Toyota применяет их не только на сборочных линиях для серийного про- 
изводства. В следующей главе мы увидим, как некоторые из этих принци- 
пов применяются в структурах, которые занимаются оказанием услуг по 
разработке продукции Toyota. 
78 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
• Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую ра- 
боту или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать 
лучшие приемы и методы.

ДАО TOYOTA 
В ДЕЙСТВИИ: 
СОЗДАНИЕ АВТОМОБИЛЯ LEXUS — 
СОВМЕСТИТЬ НЕСОВМЕСТИМОЕ 
Даже если цель кажется недостижимой, но вы объясните 
людям, насколько она важна, они с энтузиазмом возьмут' 
ся за самую сложную работу и обязательно добьются 
своего. 
Итиро Судзуки, главный инженер первого Lexus 
омпанию Toyota в Японии считают очень кон- 
сервативной. Я узнал об этом, приехав в Японию 
в 1983 году, и был очень удивлен. Я считал Toyota передовой компани- 
ей, готовой к нововведениям, и я приехал, чтобы изучать ее, так как на 
нее равнялись все в автомобильной промышленности. Но японцы лишь 
посмеивались надо мной и говорили, что Toyota «очень консервативна 
даже по японским меркам». «Что вы понимаете под словом "консерва- 
тивна"?» — спрашивал я. Мне отвечали: «Консервативна в политике, 
дизайне, в финансовом отношении, в своих подходах и т.п.». Разумеет- 
ся, в основном речь шла о дао Toyota: культуре, которая неизменно 
обеспечивала ее успех. 
И все же для Toyota чрезвычайно важна инновация — никогда не оста- 
навливаться на достигнутом и всегда опережать ход событий на рынке. Речь 
идет об инновации на всех уровнях — от незначительных усовершенство- 
ваний рабочего места в цехе до фундаментальных изменений, ведущих к 
перевороту в технологии производства и конструировании автомобилей. 
Однако верно и то, что по большей части в автомобильных центрах Toyota 
занимаются рутинной модернизацией продуктов, вводя незначительные 
изменения от модели к модели. Привлекательность подхода Toyota в том, 
что он позволяет компании время от времени отходить от этого «консер- 
вативного» шаблона и создавать новые автомобили с качественно иным 
подходом к разработке. Это характерно для Toyota. 
Все инженеры, с которыми я беседовал при создании этой книги, в один 
голос заявляли, что самые яркие примеры дао Toyota в действии — это 
разработка Lexus и Prius. Их создание стало настоящим переворотом в 
истории компании и во многом изменило Toyota как компанию. Об этом 
и пойдет речь в этой и следующей главах. История создания этих

автомобилей показывает, как принципы подхода Toyota воплощаются в 
жизнь. 
LEXUS: НОВЫЙ АВТОМОБИЛЬ, НОВОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ, 
СОЗДАННЫЕ АСОМ СРЕДИ ИНЖЕНЕРОВ 
Юкиясу Того был преуспевающим исполнительным руководителем Toyota 
Motor Sales в Южной Калифорнии, США. Среди его друзей и коллег было 
также немало преуспевающих руководителей. Но мало кто из них покупал 
автомобили Toyota, предпочитая им Mercedes и BMW как более соответству- 
ющие их стилю жизни. Мысль об этом не давала Того покоя. Он не желал 
мириться с тем, что продукция его компании считается второсортной. Все 
знали, что Toyota выпускает качественные и экономичные автомобили, но 
Того считал, что компания способна выпускать и дорогие автомобили для 
состоятельных людей и может превзойти своих конкурентов и в этом. «Нам 
пора создать дорогую машину, которая изменит наш имидж, машину высо- 
чайшего качества, не хуже Mercedes?Benz» (цит. по Reinhold, 1999). 
Того понимал, что для этого Toyota понадобятся новые каналы сбыта и 
новое имя. Он вышел со своей идеей на руководство компании. Сначала 
эта идея не встретила одобрения. Для Toyota это было обычным делом. 
Основой успеха компании было постепенное совершенствование, и кон- 
сервативный образ мышления был здесь в порядке вещей. Создание доро- 
гой машины означало, что придется ломать стереотипы и вместо создания 
прочных и надежных машин для массового потребителя вступить в борь- 
бу с европейскими магнатами автомобилестроения. К тому же разработка 
дорогого автомобиля означала создание не только новой машины, но и 
нового бренда, а значит, внутри Toyota должна была вырасти новая авто- 
мобильная компания. Однако после непродолжительной полемики Toyota 
решила принять этот вызов, понимая, что это необходимо, чтобы идти в 
ногу с рынком. Так родилась идея Lexus. 
Такую работу нельзя доверить кому попало. Создание новой машины 
поручили одному из лучших и самых авторитетных главных инженеров в 
истории компании — Итиро Судзуки. Он был не менее знаменит, чем 
Майкл Джордан в мире спорта, и считался «легендой» на Toyota. В апреле 
2002 года, незадолго до «окончательного» ухода Судзуки на пенсию, я взял 
у него интервью. Это произошло в Техническом центре Toyota в Анн?Арбор, 
штат Мичиган. После того как он ушел на пенсию, Toyota пригласила его 
обратно — на должность инженера?консультанта руководства. В его обя- 
занности входило главным образом обучение молодого поколения инже- 
неров. (Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют 
философию компании и могут научить этому других). В этой главе я исполь- 
зовал материалы своего интервью. 
80 Дао Toyota — достижение всемирного значения

Benz 
BMW 
Audi 
Volvo 
Jaguar 
Основания дня покупки 
Качество, удачное вложение денег, солид9 
ность 
Стиль, удобство в управлении, функцио9 
нальность 
Стиль, просторный салон, приемлемая 
цена 
Безопасность, надежность, качество, проч9 
ность 
Самый привлекательный дизайн 
Что не устраивало 
в других моделях 
Слишком маленькие, не столь привлека9 
тельные внешне (речь о BMW) 
Слишком примелькались 
Низкое качество, плохое обслуживание 
Угловатый дизайн 
Низкое качество, тесный салон 
Рис. 5.1. Критерии выбора одной из конкурирующих моделей автомобиля 
класса «люкс» (1980#е годы) 
МНЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ 
И СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ 
Создание концепции нового автомобиля и поставленные при этом цели 
определяют успех или провал проекта. Если концепция не продумана и не 
учитывает состояние рынка, дело не спасет даже высочайший уровень 
разработки. Когда речь идет о новом изделии, эффективность еще не оз- 
начает результативность. Эффективность начинается с широко известного 
понятия, называемого «неопределенность начальной стадии», когда оценка 
и качественные данные играют более важную роль, чем точный научный 
и инженерный анализ. Дао Toyota (принцип 13: принимай решение не торопясь, 
на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли) 
предполагает, что решение следует хорошо взвесить и учесть все «за» и 
«против». Прежде чем приступить к созданию Lexus, опытные и знающие 
инженеры размышляли о стоящих перед этим автомобилем задачах. Чтобы 
определить эти задачи, Судзуки занялся сравнительным анализом потен- 
циальных конкурентов, 
Он начал с того, что побеседовал с постояльцами Marriott Hotel на Лонг- 
Айленд, где проживала весьма состоятельная публика. Опрос не отличался 
размахом: Судзуки опросил всего две группы, чуть больше десяти человек 
в каждой. Среди опрошенных были владельцы машин разных марок. Так, 
в группе А четыре человека имели Audi 5000, один был владельцем BMW 
528е, у двоих были Benz 190E, а трое имели Volvo 740/760. Группа Б имела 
приблизительно тот же состав. Судзуки задавал владельцам машин одни и 
те же вопросы: почему они выбрали именно эту марку, почему они реши- 
ли, что им не подходят модели других производителей того же класса, и 
что они думают о разных машинах. Результаты он свел в несколько таблиц, 
обобщив и подытожив оценки, которые были достаточно эмоциональны- 
ми и не отличались технической точностью (см. рис. 5.1 и 5.2). 
Создание автомобиля Lexus — совместить несовместимое 81

Европейские 
Американские 
(Cadillac) 
Японские 
(Nissan Maxima) 
Качество, удачное вложение денег, солидность 
Ненужные штучки9дрючки, низкое качество, громоздкие, слишком дорогие, 
диван на колесах (слишком мягкий ход), дребезжит и грохочет спустя 
6 месяцев после покупки 
Слишком маленькие, не престижные, запоминающийся имидж отсутствует 
(Acura = улучшенная Honda, вытянутый Accord) 
82 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
Рис. 5.2. Представления потребителей о дорогих машинах (1980#е годы) 
На рис 5.1 показано, на каком основании одну модель предпочитали 
другим. Здесь нет ничего неожиданного, но заметьте, как точно отражены 
в этой таблице общие представления о разных машинах в середине 1980?х 
годов. Всего несколько слов несут в себе колоссальное количество инфор- 
мации. Наглядный пример визуального менеджмента в действии о котором 
говорит принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема 
не осталась незамеченной. С помощью этой лаконичной таблицы Судзуки 
удалось на одном листке собрать самые важные точки зрения, отталкиваясь 
от которых можно было принимать решение. 
На рис. 5.2 представлена таблица, которая сводит воедино весь спектр 
представлений о европейских, американских и японских машинах соответс- 
твующего класса. Потребители обращают внимание в первую очередь на 
престиж машины и ее имидж. Самой престижной машиной, образ которой 
в сознании потребителя связан с успехом, является Mercedes?Benz; японские 
машины не вызывают таких ассоциаций. В сознании потребителя укоре- 
нилось представление, что японские машины практичны, надежны и эко- 
номичны, но среди них нет машин класса «люкс». Перед Судзуки стояла 
задача сломать этот стереотип. Значимые для владельцев Mercedes харак- 
теристики автомобиля были представлены следующим образом (от более 
важных к менее важным): 
1. Престижность. 
2. Высокое качество. 
3. Стоимость при перепродаже. 
4. Эксплуатационные характеристики (удобство, ход, мощность). 
5. Безопасность. 
Судзуки был поражен тем, что для владельцев Mercedes?Benz на первом 
месте стояли социальный статус и престиж, а рабочие характеристики ока- 
зались лишь на четвертом месте. Сам он всегда считал, что машина — не 
красивая игрушка, а средство передвижения. Возможно, именно предубеж- 
дения, свойственные инженеру, мешали Судзуки примириться с тем, что 
для владельцев Mercedes?Benz престиж важнее рабочих качеств машины. 
В конце концов, это же машина, а не безделушка. Судзуки считал:

Машина нужна не для того, чтобы на нее любоваться, это пре' 
жде всего средство передвижения. Так я считал раньше. Я намерен 
создать машину, которая опередит Mercedes'Benz no важнейшей 
характеристике автомобиля — ходовым качествам. 
Судзуки спрашивал себя, что значит добиться высокого качества авто- 
мобиля? Что значит изготовить качественную дорогую машину? Какой 
должна быть машина, чтобы ее владелец чувствовал себя состоятельным 
человеком с большими возможностями? Что нужно вложить в машину, 
чтобы с годами вы любили ее все больше и больше? Основных составля- 
ющих было две: исключительные рабочие качества и элегантный, непов- 
торимый облик. Второе никогда не было сильной стороной автомобилей 
Toyota. «По части дизайна Mercedes?Benz был довольно холодной машиной. 
Хотя с годами он изменился, я всегда считал, что автомобиль должен об- 
ладать теплотой, красотой, элегантностью и изяществом, свойственными 
человеку». Судзуки чувствовал, если будущая машина значительно пре- 
взойдет Mercedes?Benz по рабочим качествам и при этом будет иметь со- 
ответствующий дизайн, Toyota обретет новый имидж и выйдет на новый 
уровень конкурентоспособности. 
Но отличные рабочие качества и человеческая теплота являются в оп- 
ределенной степени взаимоисключающими характеристиками, потому что 
теплота и человечность неизбежно уходят с повышением эффективности. 
Если соединять эти качества механически, что?то неизбежно будет потеря- 
но. Судзуки хотел добиться слияния этих характеристик, которые должны 
были стать частью единого целого. Это требовало очень высокого уровня 
технологии и проектирования. Для начала он решил выразить поставленные 
цели в количественных показателях. 
На рис. 5.3 приведены технические характеристики будущего Lexus в 
сравнении с показателями основных конкурентов — BMW и Mercedes. Так 
Судзуки определил задачи, которые предстояло решить. Он считал, что 
Toyota справится с ними. «Когда я показал эти цифры инженерам Toyota, 
они смеялись надо мной. Они сказали, что это невозможно», — рассказы- 
вает Судзуки. 
Судзуки поразмыслил еще немного. Взвесил отдельные составляющие. 
Если вы хотите создать машину, которая развивает высокую 
скорость, нужно снизить аэродинамическое сопротивление. При ско' 
рости 250 км/ч уровень аэродинамического сопротивления воздуха 
достигает 95% и выше, то есть чем ниже коэффициент сопротив' 
ления, тем больше предельная скорость машины. Таким образом, два 
этих показателя не противоречат друг другу. Подобным образом 
экономия топлива гармонично сочетается с задачей снижения массы 
автомобиля. При этом непонятно, что делать с уровнем шума, ведь, 
Создание автомобиля Lexus — совместить несовместимое 83

Предельная 
скорость 
Расход топлива 
(локальные 
автомагистрали) 
Шумовые 
характеристики 
Коэффициент 
аэродинамичес9 
кого сопротив9 
ления (CD) 
Масса 
автомобиля 
Ceisior (LS400) 
250 км/ч (Европа) 
23,5 мили на галлон или более 
(США) 
7,0 км/л или более (Япония) 
Чрезвычайно низкий уровень 
шума даже на предельной 
скорости (58 дб при 100 км/ч, 
73 дб при 200 км/ч) 
0,28 ~ 0,29 
1710 кг (США) 
Mercedes 420SE/ 
560SE 
222 км/ч (Европа) 
19 миль на галлон 
(США) 
5,4 км/л (Япония) 
61 дб (100 км/ч) 
76 дб (200 км/ч) 
032 
1760 кг (США) 
BMW 735i 
220 км/ч (Европа) 
18,8 мили на 
галлон (США) 
63 дб (100 км/ч) 
78 дб (200 км/ч) 
0,37 
1760 кг (США) 
84 Дао Toyota — достижение всемирного значения 
стараясь снизить его до предела, мы наращиваем массу машины, Здесь 
требуется принципиально новый подход. Мы будем не поглощать 
шум, который издает машина, а станем работать над его источ' 
ником, то есть создадим двигатель, который работает тише. 
Рис. 5 3 . Задачи, которые стояли перед Lexus (целевые показатели для Lexus 
сравниваются с двумя моделями автомобилей на основе 
двигателей 4.2L.) 
Судзуки объясняет, что устройство, поглощающее шум, не является ра- 
дикальным решением проблемы и к тому же увеличивает массу автомобиля. 
Источником шума и вибрации является двигатель. Одна из методик кайдзен 
(непрерывного совершенствования — принцип 14) требует пять раз задать 
вопрос «Почему?»: почему возникает проблема, приближаясь с каждым «по- 
чему» к ее первопричине. Судзуки пришел к выводу, что он может устранить 
шум, который издает двигатель, не наращивая массу машины. Для этого 
нужно заняться первоисточником проблемы. Он составил список техничес- 
ких характеристик, которые являлись взаимоисключающими и которыми 
должна была обладать будущая машина. Так, например, ему хотелось, 
чтобы машина была управляемой и устойчивой на высокой скорости и при 
этом комфортной. Эти пары несовместимых требований представлены на 
рис. 5.4. Так были определены две основные задачи при создании Lexus: 
1. Добиться плавного хода за счет устранения источника шума и виб- 
рации (а не принятия мер постфактум).

1. Устойчивость и удобство управления на 
высокой скорости 
2. Быстрый и плавный ход 
3. Сверхнизкий уровень шума 
4. Элегантный дизайн 
5. Теплота 
6. Высокая устойчивость на высокой 
скорости 
И при этом 
И при этом 
И при этом 
И при этом 
И при этом 
И при этом 
Комфортность поездки 
Низкий расход топлива 
Небольшой вес 
Отличные аэродинамические 
характеристики 
Функциональный салон 
Отличные показатели CD {низкое 
трение) 
Создание автомобиля Lexus — совместить несовместимое 85 
2. Разработать концепцию, которая позволит эффективно сочетать 
взаимоисключающие требования, и добиться их оптимального соот- 
ношения без ущерба для дизайна. 
Оказалось, что решить первую задачу можно за счет высокой точности 
изготовления деталей. 
Рис* 5.4. Взаимоисключающие требования к будущей машине 
ДВИЖЕНИЕ К ЦЕЛИ 
Успех Lexus во многом зависел от двигателя, который должен был отвечать 
качественно новым требованиям. Изготовление такого двигателя зависело 
в первую очередь от технологии производства. Судзуки показал перечень 
своих требований к двигателю технологам, но те заявили, что дело безна- 
дежное. Точность изготовления деталей не может превышать допуска точ- 
ного оборудования, которое используется для их изготовления. В то время 
оборудование Toyota для обработки деталей двигателя было самым точным 
в мире (речь идет о прецизионных станках для механической обработки 
отливок коленчатого вала, поршней и т.д.). Судзуки сказал: «Что ж, я вас 
понимаю». Он знал, что, если откажется от заданных параметров, на мечте 
о новой машине придется поставить крест. Он обратился за помощью к 
своим начальникам, и ему удалось добиться создания комиссии, которую 
назвали комиссия качества «Флагман», 
В комиссию вошли главы трех подразделений Toyota: конструкторского 
отдела, технического отдела и завода?изготовителя. Главным инженером по 
оборудованию тогда был Акира Такахаси. Он сказал Судзуки: «Послушай, 
Toyota и так производит продукцию исключительно высокого качества, и 
обзаводиться еще более сложным оборудованием, чтобы добиться нужной 
тебе точности, смешно и нелепо. Ты слишком многого хочешь». Не желая 
сдаваться, Судзуки сказал: «Давай сделаем так. Попытайся сделать хотя бы 
один двигатель или трансмиссию с таким уровнем точности, и, если ниче- 
го не получится, мы больше не будем возвращаться к этому разговору».

Поскольку речь шла о единичном изделии, а не о массовом произ- 
водстве, Такахаси согласился выполнить его просьбу. Он собрал команду 
из лучших инженеров, специалистов по двигателям, и они разработали 
двигатель, который по точности изготовления соответствовал техничес- 
ким требованиям Судзуки. Двигатель был изготовлен вручную, и, когда 
его испытали, установив в машину, уровень вибрации был невероятно 
низким, а показатели экономии топлива — чрезвычайно высокими. Это 
воодушевило создателей двигателя во главе с Такахаси, и они стали го- 
рячо обсуждать, как наладить массовое производство таких двигателей. 
Все шаги, которые предпринимал Судзуки: обратиться к руководству, 
добиться создания комиссии качества, уговорить Такахаси провести эк- 
сперимент, — были разумным применением принципа 13: принимай ре' 
шение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; 
внедряя его, не медли (немаваси). Принцип немаваси требует не жалеть вре- 
мени на достижение консенсуса по вертикали и по горизонтали. Обра- 
тившись к инженерам с просьбой создать действующий двигатель, Суд- 
зуки помнил о приверженности принципу Toyota под номером 12 
«Работа с источником» (генти генбуцу); чтобы разобраться в ситуации, 
надо увидеть все своими глазами. Он решил, что лучше создать действую- 
щий двигатель, чем заниматься теоретическими рассуждениями о воз- 
можности его производства. 
Рассказывает Судзуки: 
Люди во всех отделах — конструкторском, техническом и 
других — действуют в соответствии с политикой начальства. 
Когда мне удалось привлечь на свою сторону мистера Такахаси из 
технического отдела, дело пошло куда быстрее. Конечно, проблем и 
сложностей было более чем достаточно, но, сталкиваясь с очередным 
препятствием, я не уставал повторять: «Нужно искать первопри' 
чину и принимать меры, не забывая о концепции "и при этом"». 
Конечный результат был не только моей заслугой, мне помогали 
все, кто сначала противился моей затее. Все они, в конце концов, 
изменили свое мнение и решили все поставленные задачи. 
Другим достижением было снижение аэродинамического шума. Инже- 
неры устанавливали на окно глиняной модели множество крохотных мик- 
рофонов и работали над снижением уровня шума. Перед ними стояла 
сложная задача: добиться отличных аэродинамических характеристик при 
внешней элегантности. Обычно изящный дизайн приходится приносить в 
жертву требованиям аэродинамики, и наоборот. Дизайнеры изготовили 
множество глиняных моделей, стараясь создать автомобиль с запоминаю- 
щимся, благородным обликом, о котором мечтал Судзуки, и могли по 
86 Дао Toyota — достижение всемирного значения

праву гордиться делом своих рук. Но, к сожалению, ни одна из моделей не 
соответствовала жестким требованиям к аэродинамике. 
Как и в случае с двигателем, Судзуки собрал самых талантливых инже- 
неров, объяснил им, в чем проблема, и попросил их действовать, а не 
анализировать и теоретизировать. Он нашел лучшего специалиста по аэ- 
родинамике, выбрал одну из глиняных моделей, созданных дизайнерами, 
и поставил перед ним задачу изменить ее таким образом, чтобы она 
удовлетворяла требованиям аэродинамики. Инженер по аэродинамике 
сказал: «Я сделаю коэффициент сопротивления этой модели таким, как вы 
хотите, — 0,28». Он решил работать с этой моделью сам, без помощи мо- 
лельщика, чтобы не тратить время на объяснения и обсуждения, и Судзу- 
кн одобрил такое решение. Инженер постепенно менял форму модели, и 
когда он закончил работу, она отвечала заданным параметрам. Теперь ее 
вид был ужасен. От того, что задумали дизайнеры, не осталось и следа. Но 
инженер, который менял форму модели своими руками, теперь знал, как 
добиться нужного результата. Если бы он только руководил работой мо- 
лельщика, он не понял бы суть проблемы так глубоко. Работая с моделью 
и опираясь на накопленный опыт, он выявил контрольные точки, которые 
позволяли дизайнерам создать машину с неповторимым и изящным об- 
ликом и высокими аэродинамическими показателями. Этот специалист по 
аэродинамике ускорил создание Lexus и приобрел еще более глубокие зна- 
ния в области аэродинамики. Это был еще один пример применения при- 
нципа 12 (генти генбуцу). 
Судзуки поставил задачу добиться взаимоисключающих на первый взгляд 
показателей, и создателям Lexus удалось достичь того, что он хотел, — пер- 
воклассного дизайна и чрезвычайно плавного хода. Ощущения при движе- 
нии 100 км/ч и 160 км/ч практически одни и те же, несмотря на изменение 
скорости в 1,6 раза. Это произвело должное впечатление на потребителя, о 
чем говорило количество проданных машин. Когда началось производство 

Lexus, три модели Mercedes?Benz (300E, 420SE, 560SEL) были на рынке США 
вне конкуренции. Однако всего за год одной модели Lexus было продано 
в 2,7 раза больше, чем трех знаменитых моделей Mercedes?Benz в совокуп- 
ности. В 2002 году Lexus пользовался в США самым высоким спросом 
среди дорогих машин. 
Создание Lexus привело к тому, что мечта Того осуществилась и Toyota 
стала одним из лидеров по производству дорогих машин. В компании по- 
жвилось подразделение, которое специализировалось на таких машинах. 
Кроме того, Lexus дал толчок развитию новых технологий. Когда Toyota 
только начинала производить автомобили, ее инженерам приходилось быть 
новаторами, поскольку иного пути не было. Когда Toyota превратилась в 
Создание автомобиля Lexus — совместить несовместимое 87

крупнейшую международную компанию с четко очерченным ассортиментом 
продукции, тысячи ее инженеров стали прекрасными специалистами, до- 
водя до совершенства очередные модели Crown или Camry*. 
Проект Lexus разрушил стереотипы. Инженеры, которые знали лишь 
консервативную Toyota, не склонную к риску, внезапно оказались вовлече- 
ны в дерзкий, новаторский проект. Этот новаторский дух сохранился и 
сделал свое дело и в работе над другим, совершенно новым, проектом, с 
новыми задачами и трудностями. Компании Toyota предстояло перестроить 
весь процесс создания автомобиля, работая над моделью Prius. 
* На самом деле, чрезмерное стремление к инновациям заразительно. В какой'то момент 
начинка Сатгу и других моделей усложнилась настолько, что цены вышли из'под контро' 
ля. За дело пришлось взяться главным инженерам и вернуть начинку на должный уровень, 
снизив цены за счет использования стандартных деталей. Добиться этого позволила ре' 
организация Toyota, которая превратила компанию в сеть автомобильных центров со 
своими директорами. Об этом вы прочитаете в следующей главе. Это еще один пример 
того, как Toyota умеет учиться. 
88 Дао Toyota — достижение всемирного значения

ДАО TOYOTA В ДЕЙСТВИИ: 
НОВЫЙ ВЕК, НОВОЕ ТОПЛИВО, 
НОВЫЕ МЕТОДЫ 
ПРОЕКТИРОВАНИЯ — МОДЕЛЬ 
PRIUS* 
Смелость, творчество, преодоление. 
Сойтиро Тоёда, бывший президент, 1980'е годы 
бстановка начала 1990?х годов вызывала у руко- 
водителей Toyota определенные опасения. Про- 
блема заключалась в том, что все складывалось слишком хорошо. Японская 
экономика, и без того процветающая, находилась на подъеме. Успехи Toyota 
были просто сенсационными. Многие компании в таких условиях считают, 
что могут почивать на лаврах. Но, по мнению лидеров Toyota, компанию, 
которая не понимает, что наступил кризис и не чувствует насущной пот- 
ребности постоянно совершенствовать методы работы, ждет катастрофа. 
В то время в Toyota существовала отлаженная система разработки мо- 
дификаций существующих моделей автомобилей, но система разработки 
в целом не менялась несколько десятков лет. Это беспокоило председателя 
совета директоров Toyota Ейдзи Тоёда, и он делал все, чтобы предотвратить 
кризис. На одном из заседаний совета он спросил: «Можем ли мы продол- 
жать производить машины как раньше? Уцелеем ли мы в XXI веке, если 
исследования и конструкторские разработки будут вестись, как прежде- 
Едва ли сегодняшний бум затянется надолго». 
Однажды и без того процветающая Toyota взялась за создание новой 
для нее дорогой машины, хотя раньше не делала ничего подобного. Ком- 
пания претворяла в жизнь принцип 1: принимай управленческие решения с 
учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным 
финансовым целям. Хотя финансовое положение Toyota на момент создания 
Lexus и Prius было исключительно благоприятным, долгосрочная перспек- 
тива не позволяла останавливаться на достигнутом. Toyota никогда не за- 
бывает о возможности кризиса, и порой лидеры компании провоцируют
- 
* История Prius изложена на основе беседы с Такеси Утиямада, главным инженером пер- 
вого автомобиля Prius, и книги, написанной японским журналистом Хидэси Итадзаки, 
The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the World's First Mass'Production Hybrid 
Vehicle, Hideshi Itazaki, translated by A. Yamada and M. Ishidawa (Tokyo: The Kikkan Kogyo 
Shimbun, Ltd., 1999).

кризисную ситуацию умышленно, если это может пойти на пользу компа- 
НИИ. 
Инициатива создания модели Global 21 (G21) — будущей модели Prius — 
принадлежит Есиро Кимбара (позднее исполнительный вице?президент депар- 
тамента исследований и разработок), который действовал в соответствии с 
принципами Toyota. Кимбара возглавил проектную группу, которая должна 
была определить, каким быть автомобилю XXI века. Поначалу у группы не 
было особых притязаний, она просто намеревалась разработать экономичную 
компактную машину ? полную противоположность громоздким пожирателям 
бензина. Кроме небольшого размера будущую машину должен был отличать 
удобный, вместительный салон. Иными словами, было намечено создать ком- 
пактный, экономичный и одновременно просторный автомобиль. Перед 
проектировщиками стояла непростая задача. 
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА PRIUS 
Возглавить работу согласился Рисуке Куботи, директор по общетехническим 
вопросам. В свое время он был главным инженером проекта Celica Он не 
отличался обходительностью и при этом был чрезвычайно напористым и 
целеустремленным человеком. Куботи лично отобрал для своей команды 
10 менеджеров среднего звена. Эта рабочая группа была подотчетна коми- 
тету, в состав которого входили члены правления компании. Сотрудники 
Toyota между собой прозвали его кендзинкай («совет мудрецов»). Этот ко- 
митет проводил еженедельные совещания. Будущий автомобиль еще до 
появления на свет имел покровителей на самом высоком уровне. 
Поначалу проект G21 не предполагал создания автомобиля гибридного 
типа. Были поставлены две цели: 
1. Создать новый подход к производству автомобиля XXI века. 
2. Создать новый подход к разработке автомобиля XXI века. 
Рабочая группа должна была сформулировать общую концепцию и 
решить вопрос компоновки: как добиться максимально просторного сало- 
на при минимальных размерах автомобиля. Кроме того, ставилась цель 
экономии топлива. Двигатель базовой модели Corolla имел показатель 
30,8 мили на галлон. Была поставлена задача повысить этот показатель на 
50 /о и выйти на 47,5 мили на галлон. Хотя рабочая группа знала о проекте 
создания гибридного двигателя, члены группы полагали, что к моменту 
создания G21 он будет еще не готов. Все члены рабочей группы помимо 
работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную 
работу и поначалу встречались раз в неделю. 
Группа приступила к работе в сентябре 1993 года и спустя три месяца 
должна была представить свою концепцию комитету, состоящему из 
90 Дао Toyota — достижение всемирного значения

высшего руководства компании. В работе группы участвовали около 
30 человек, включая исполнительного вице?президента Кимбара и члена 
правления Масуми Кониси. Три месяца были слишком кратким сроком для 
создания действующего опытного образца. Но группа решила не ограни- 
чиваться представлением идей и подготовила чертежи будущей машины в 
масштабе 1:2, которые заняли почти всю стену. 
Одним из членов рабочей группы, которую сформировал Куботи, был 
инженер Сатэси Огисо. Это был единственный человек, который занимал- 
ся проектом Prius непрерывно — с первых шагов и до запуска машины в 
производство, что произошло лишь спустя несколько лет. Создание новой 
машины с нуля — мечта любого молодого инженера. Огисо отвечал за 
организацию встреч группы и таким образом стал в некотором роде ее 
лидером. Когда на совещании по оценке проекта Огисо открыл рот, чтобы 
предложить Куботи начать презентацию, Куботи опередил его и сказал: 
«Огисо, я хочу, чтобы доклад сделали вы». Огисо было всего 32 года, и 
самостоятельные разработки ему стали поручать совсем недавно. Куботи 
сознательно поставил молодого инженера в неловкое положение, стремясь 
сделать из него настоящего лидера. И Огисо сделал блестящий доклад, 
который встретил единодушное одобрение со стороны руководства. К бу- 
дущему автомобилю предъявлялись следующие требования: 
1. Вместительный салон за счет максимальной длины колесной базы. 
2. Относительно высокое размещение сиденья, чтобы было удобно 
садиться в машину и выходить из нее. 
3. Обтекаемая форма, высота 1500 мм, чуть ниже, чем у мини?вэна. 
4. Низкий расход топлива — 20 км на литр (47,5 мили на галлон). 
5. Компактный горизонтально размещенный двигатель с бесступенчатой 
автоматической коробкой передач (что способствует более эффектив- 
ному использованию топлива). 
Первая стадия проекта иллюстрирует применение трех принципов дао 
Toyota. 
1. Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, 
исповедуют философию компании и могут научить этому других. Мы 
видим, как активно поддерживали менеджеры высшего уровня со- 
вершенно абстрактный проект, который был делом отдаленного 
будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея 
времени на еженедельные встречи с рабочей группой. 
2. Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, испо' 
ведующие философию компании. За сложнейший проект, который был 
жизненно важным для компании, взялись лучшие специалисты. Не 
Новый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 91

жалея сил, они работали сверхурочно, чтобы уложиться в самые 
сжатые сроки. За три месяца, продолжая выполнять свои текущие 
обязанности, они провели огромную исследовательскую работу и 
разработали концепцию проекта. Кроме того, мы видим, как опытный 
руководитель воспитывает молодого лидера. Вместо того чтобы по- 
жинать лавры, Куботи предпочел преподать урок Огисо, который 
потом сказал: «Меня неожиданно поставили перед необходимостью 
провести презентацию. Оказавшись в критической ситуации, я сумел 
четко изложить свои мысли, и это укрепило мою веру в свои силы» 
(Itazaki, 1999). 
3. Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими гла' 
зами (генти генбуцу). Рабочая группа решила, что презентации абс- 
трактных идей недостаточно, поскольку они слишком далеки от со- 
здания реальной машины. Члены группы сделали максимально 
возможное в той ситуации и разработали чертеж в масштабе 1:2, 
чтобы высшее руководство компании могло получить представление 
о будущем автомобиле. 
НЕОЖИДАННО НАЗНАЧЕННЫЙ ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР 
ИЗОБРЕТАЕТ НОВЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ 
АВТОМОБИЛЯ 
Следующим этапом была разработка детальных чертежей будущей маши- 
ны. Размышляя, кто может возглавить эту работу, высшее руководство 
неожиданно остановило свой выбор на Такеси Утиямада, и он был назначен 
главным инженером. О должности главного инженера Утиямада никогда и 
не помышлял. Его специализацией были технические испытания, и он 
никогда не занимался проектированием автомобилей. Он занимался «тех- 
ническим руководством», под его началом произошла самая крупная рес- 
труктуризация Toyota и реорганизация системы разработки продукции, 
которая привела к созданию «центров разработки автомобилей». Он рас- 
считывал, что, завершив эту работу, сможет вернуться к исследованиям. 
И вдруг высшее руководство решило, что он должен возглавить проект, 
который благословил сам председатель совета директоров компании. 
На первый взгляд решение о назначении Утиямада главным инженером 
выглядело необдуманным и нелогичным, но оно было принято в соответс- 
твии с принципом 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, 
взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. В действительности 
Утиямада был прекрасно подготовлен к работе над данным проектом. Во- 
первых, это был первый за десятки лет проект, который требовал корен- 
ного пересмотра технологии, а значит, и исследовательской поддержки, что 
92 L_ Дао Toyta — достижение всемирного значения

было нехарактерно для большинства опытно?конструкторских разработок. 
Утиямада имел богатый опыт исследований. Несмотря на то что он не 
являлся инженером?разработчиком, он по?настоящему любил машины, 
имел прекрасную подготовку в области промышленной технологии, а его 
отец был главным инженером проекта Crown — флагмана автомобилей 
Toyota. Поэтому ему было просто на роду написано заниматься решением 
подобной задачи. Во?вторых, в реализации проекта должно было участво- 
вать несколько центров разработки автомобилей, поэтому возглавить ра- 
боту должен был тот, кто хорошо ориентировался в новой структуре, а 
Утиямада являлся одним из ее архитекторов. В?третьих, основной целью 
проекта было создание нового подхода к разработкам. Человек, воспитан- 
ный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных пред- 
ставлений. Должность главного инженера должен был занять тот, кто был 
способен взглянуть на вещи непредвзято. 
Больше всех удивился сам Утиямада. Позднее он рассказывал: 
Если возникают проблемы с поставщиками, обязанность главного 
инженера — отправиться к поставщику, проверить состояние про' 
изводственной линии и решить проблему. Часто я не имел представ' 
ления даже о том, что мне нужно знать... А ведь считается, что 
главный инженер знает все — от конструкции машины, которая 
известна ему до последнего винтика, до пожеланий потребителя. 
Что было делать Утиямада, который знал «не все»? Он сформировал 
межфункциональную команду специалистов и действовал при их помощи. 
Одним из важнейших результатов работы над Prius с точки зрения орга- 
низации разработок было использование при создании автомобиля систе- 
мы обея, которая теперь стала в Toyota нормой. Обея буквально — «большое 
помещение». Речь идет о создании своего рода диспетчерской. При старой 
системе создания автомобиля главный инженер ходил по отделам, встре- 
чаясь с людьми и координируя реализацию проекта. Работая на проекте 
Prius, Утиямада собрал в «большом помещении» группу экспертов, которые 
отслеживали реализацию проекта и на основе обсуждений принимали 
ключевые решения. Команда, которая работала над проектом, нашла для 
этого отдельное помещение, и все знали, что там идет таинственная, сверх- 
секретная работа по созданию G21, которую поддерживает высшее руко- 
водство. В процессе разработки Утиямада вел учет реального времени работ 
по проекту, который начинался с нуля. В результате получился документ 
объемом 200 страниц, доступ к которому можно было получить лишь на 
самом высоком уровне. Руководство Toyota решило задачу коренного пре- 
образования процесса разработки, назначив главным инженером человека, 
не обладавшего соответствующим опытом. 
Новый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 93

АВТОМОБИЛЬ XXI ВЕКА БУДЕТ ЭКОЛОГИЧЕСКИ ЧИСТЫМ, 
ОН БУДЕТ СПОСОБСТВОВАТЬ ЭКОНОМИИ ПРИРОДНЫХ 
РЕСУРСОВ 
Утиямада подходил к делу творчески и при этом строго следил за соблю- 
дением весьма сжатых сроков. Чертежи, которые представляли собой более 
подробно проработанную концепцию будущей автомашины, были созданы 
всего за шесть месяцев. Обычно на этой стадии приступают к созданию 
опытного образца. Но Утиямада решил, что, если поторопиться с опытным 
образцом, можно увязнуть в переработке и исправлении отдельных деталей. 
Прежде чем принимать окончательное решение, он хотел тщательно взве- 
сить все альтернативы. Я и мои коллеги называем это «параллельным 
проектированием на базе ряда альтернатив» (более подробно речь об этом 
пойдет в главе 19). Суть его в том, что вместо проработки одного решения 
проводится всесторонняя оценка ряда альтернатив*. В ходе создания моде- 
ли Prius такой подход использовался неоднократно. 
На первых этапах команда столкнулась со значительными трудностями, 
обсуждая технические детали трансмиссии. Утиямада понял, что это меша- 
ет работе. Он собрал всю команду и сказал: «Это нужно прекратить. Пере- 
станьте думать про железо. Мы, инженеры, привыкли думать только о 
железе. Но мы должны решить, какова концепция будущей машины, а не 
ее материальное воплощение. Давайте забудем о железе и вернемся к кон- 
цепции качественно новой машины, которую нужно создать» (Itazaki, 1999). 
Применив метод мозгового штурма, Утиямада собрал воедино все важней- 
шие особенности будущей машины. Через несколько дней после того, как 
были названы и обговорены все значимые характеристики, в списке клю- 
чевых слов осталось всего два пункта: «природные ресурсы» и «окружающая 
среда». 
Автомобили выбрасывают в атмосферу примерно 20% углекислого газа 
от общего количества производимого человеком СО2, но примерно четверть 
населения земного шара пользуется преимуществами, которые предостав- 
ляют автомобили, Первоначально при проектировании G21 была постав- 
лена цель создать «компактную, экономичную машину». Ключом к дости- 
жению этой цели был гибридный двигатель. Электромобиль весьма 
эффективен с точки зрения расхода топлива и почти не загрязняет атмос- 
феру, однако он не считается практичным и удобным. Для подзарядки 
аккумуляторов понадобится целая инфраструктура, к тому же подзарядка 
* Allen С. Ward, Jeffrey К. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II, The Second Toyota 
Paradox: How Delaying Decision Can Make Better Cars Faster, Sloan Management Review, Vol. 
36, No. 3, Spring 1995, pp. 43?61. 
94 Дао Toyota — достижение всемирного значения

при существующем уровне техники будет требоваться довольно часто, а 
аккумуляторы будут слишком громоздкими. Машина превратится в средс- 
тво перевозки аккумуляторных батарей. С другой стороны, весьма перс- 
пективная технология топливных батарей была еще недостаточно разрабо- 
тана и обещала стать жизнеспособной лишь через несколько десятилетий. 
Гибридная технология представляла собой оптимальное сочетание экономии 
топлива и практичности, одновременно позволяя свести выбросы в атмосфе- 
ру к минимуму. Идея гибридного двигателя заключалась в том, чтобы предо- 
ставить двигателю внутреннего сгорания делать свое дело, а электродвигателю 
с питанием от аккумулятора — свое. При этом нужно позаботиться о преоб- 
разовании максимального количества энергии, которая вырабатывается на 
ходу и при торможении. Двигатели внутреннего сгорания не очень действен- 
ны при ускорении, но имеют высокую эффективность, достигнув определен- 
ного числа оборотов в минуту. При резком ускорении гораздо эффективнее 
электрические двигатели. Подзарядка аккумуляторов может осуществляться 
за счет работы двигателя внутреннего сгорания, это обеспечит согласованную 
работу двигателя внутреннего сгорания и электродвигателя. Самые современ- 
ные гибридные двигатели оснащены компьютером, который определяет, какой 
двигатель более эффективен при данной скорости, качестве дороги, данном 
числе пассажиров и прочих переменных. К тому же в электрическую энергию 
можно преобразовать даже энергию торможения. 
ГИБРИД ПОЛУЧАЕТ ПОДДЕРЖКУ 
У ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА 
В 1994 году рабочая группа по?прежнему отвергала идею использования 
гибридного двигателя. Технология являлась слишком новой и неотрабо- 
танной, и использовать ее было рискованно. Вопрос о гибридной техноло- 
гии вновь встал в сентябре 1994 года во время встречи группы с исполни- 
тельным вице?президентом Акихиро Вада и управляющим директором 
Масанао Сиоми, но решение принято не было. Перед группой была пос- 
тавлена дополнительная задача: помимо продолжающейся разработки 
модели G21 подготовить G21 к презентации на Токийской выставке авто- 
мобилей в качестве концептуального автомобиля Toyota. Выставка должна 
была состояться в октябре 1995 года. Это означало, что на подготовку ос- 
тавался лишь год. 
Когда в ноябре 1994 года они вновь встретились с Вада, тот между прочим 
сказал: «Кстати, вы ведь готовитесь выставить на автосалоне новый концеп- 
туальный автомобиль? Мы решили, что идее гибридного двигателя нужно 
дать ход. Она поможет решить вопрос с экономией топлива» (Itazaki, 1999). 
Вскоре после этого на другой встрече Вада и Сиоми в конце 1994 года планка 
Новый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 95

была поставлена еще выше. Они решили, что 50% экономии топлива для 
машины XXI века недостаточно, и заявили о необходимости повышения 
экономичности машины вдвое. Утиямада возражал, полагая, что при сущес- 
твующей технологии создания двигателей это невозможно, на что начальство 
ответило: «Вы же все равно занимаетесь разработкой гибридного автомоби- 
ля для автосалона, так почему же не использовать гибрид для модели, кото- 
рая пойдет в производство?» (Itazaki, 1999). 
Тогда членам рабочей группы стало понятно, чего добиваются предста- 
вители высшего руководства. Они не хотели отдавать распоряжение о 
разработке гибрида. Вместо этого они хотели вдохновить их на создание 
гибрида для модели, которая к проведению автосалона еще не должна 
пойти в производство. После этого они подвели членов группы к выводу, 
который напрашивался сам собой: машина XXI века должна совершить 
переворот в экономии топлива, и гибрид — единственный способ добить- 
ся этой цели. На первый взгляд такой подход противоречит духу принци- 
па 8: используй только надежную, испытанную технологию. Но Toyota всегда 
стремилась досконально изучить все новые технологии и применять их, 
если это было целесообразно. Автомобилю XXI века предстояло совершить 
переворот в отрасли. В то время гибридная система уже серьезно рассмат- 
ривалась как решение этого вопроса. Для Toyota имело значение лишь то, 
что до сих пор эта технология не была опробована в серийном производс- 
тве. Поэтому когда Утиямада принял этот вызов, он заявил руководству, 
что для работы над гибридной системой ему должны предоставить воз- 
можность отобрать лучших инженеров во всей компании. 
ЭТАП III: УСКОРЕНИЕ РАЗРАБОТКИ 
Когда в ноябре 1994 года Утиямада согласился разработать концепцию гиб- 
ридного автомобиля, до октября 1995?го оставалось менее года. За это время 
предстояло создать работоспособный гибридный двигатель и саму машину. 
В условиях острого дефицита времени был велик соблазн принять решение 
о разработке технологии гибридного двигателя как можно быстрее, чтобы 
немедленно приступить к работе. Однако рабочая группа вновь кропотливо 
изучила все возможные варианты (претворяя в жизнь принцип 13). Они 
вновь обратились к «параллельному проектированию на базе ряда альтерна- 
тив» и рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая 
те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям, пока перечень 
не сократился до 10 видов. Группа досконально изучила эксплуатационные 
характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый из этих 
четырех был скрупулезно исследован с помощью компьютерного моделиро- 
вания. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в 
мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21. 
96 Дао Toyota — достижение всемирного значения

Если до этого момента основное внимание уделялось разработке кон- 
цепции и исследованию альтернативных технологий, то теперь программа 
имела четкую направленность и определилась с технологией серийного 
производства первого гибридного автомобиля. Правление Toyota утверди- 
ло отдельный бюджет, штат и график работ. Лишь в июне 1995 года проект 
Prius обрел статус официально утвержденного опытно?конструкторского 
проекта. Поскольку речь шла о новой технологии производства и о созда- 
нии новой производственной системы, план был рассчитан на три года. За 
первый год предполагалось изготовить опытный образец. Следующий год 
планировалось отвести на исследования и проработку деталей, с тем чтобы 
на третий год направить основные усилия на доработку серийного вари- 
анта и подготовку производства. По самым смелым предположениям, 
производство можно было начать лишь в конце 1998 года, а если возникнут 
непредвиденные задержки — в начале 1999 года. Компания гордилась таким 
напряженным графиком работ. 
НОВЫЙ ПРЕЗИДЕНТ И НОВАЯ ЗАДАЧА — ПРОЕКТ PRIUS 
ВЫХОДИТ НА ПЕРВЫЙ ПЛАН 
В августе 1995 года произошло знаменательное событие. На должность 
президента компании Toyota впервые в истории компании был назначен 
не член семьи Тоёда — Хироси Окуда, Будучи человеком со стороны, он, 
казалось, не вписывался в бизнес?культуру Toyota. Окуда был чрезвычайно 
деятелен и энергичен по части деловых отношений, включая экспансию за 
рубеж. Он имел опыт в первую очередь в сфере ведения бизнеса, а не в 
области технологий и производства и от своих предшественников, которые 
выражали свое мнение осторожно и мягко, отличался резкостью и прямо- 
той. Такое важное решение имело свои причины. Глобализация и XXI век 
ставили перед компанией новые, непростые задачи. 
Несмотря на то что от нового начальника, который к тому же не был 
инженером, можно было ожидать смены приоритетов, Окуда продолжал 
игру по правилам Toyota. Он лишь вел ее более напористо и стремительно. 
Он вполне мог бы забросить проект создания G21> который был любимым 
детищем его предшественника. Однако вместо этого он взялся за него с 
удвоенной энергией. Когда он спросил Вада о сроках создания гибридного 
автомобиля, тот ответил, что, «если все будет нормально», производство 
начнется в декабре 1998 года. Окуда сказал: «Так не пойдет, это слишком 
долго. Нельзя ли сделать это на год пораньше? Эту машину очень важно 
запустить в производство как можно быстрее. Она может изменить будущее 
Toyota и будущее всей автомобильной промышленности» (Itazaki, 1999), 
Вада и его группа работали не покладая рук, и вера Окуда в то, что 
проекту суждено большое будущее, удваивала их силы. Запуск машины в 
производство был намечен на декабрь 1997 года. 
Vновый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 97

В октябре 1995 года опытный образец Prius предстал перед посетителя- 
ми автосалона и произвел фурор. Это еще больше воодушевило рабочую 
группу. Но впереди была огромная работа. Им предстояло наладить серий- 
ное производство гибридного автомобиля менее чем за два года. Они ку- 
пались в лучах славы благодаря успеху широко разрекламированного ав- 
томобиля — революции в автомобилестроении, — но у них еще не было 
ни глиняной модели, ни дизайнерского решения облика будущего автомо- 
биля, и разработка всех основных систем автомобиля — по большей части 
совершенно новых — была еще впереди. 
Дефицит времени был весьма ощутимым, но руководители проекта не 
собирались «срезать углы». Утиямада не искал легких путей. Так, например, 
предлагалось сделать первым гибридным автомобилем модель Camry. Эта 
модель была более габаритной, установить в нее более сложный двигатель 
вместе с электродвигателем можно было без труда, и разница в экономии 
топлива между существующей моделью и гибридным вариантом была бы 
заметна сразу. Утиямада отклонил это предложение, сказав следующее: 
Мы создаем машину XXI века и не можем пойти на то, чтобы 
установить гибридную систему в существующую модель. Если мы 
пойдем традиционным путем и сначала испробуем эту систему в 
большой машине, дело кончится тем, что нам придется пойти на 
целый ряд компромиссов в отношении затрат и габаритов. Потерь 
будет меньше, если мы с самого начала будем работать с более ком' 
пактной машиной. 
ГЛИНА СХВАТИЛАСЬ. ОСТАЛОСЬ 15 МЕСЯЦЕВ 
Следующие несколько месяцев Утиямада работал в тесном контакте с ди- 
зайнерскими студиями, где трудились корифеи художественного констру- 
ирования, которые должны были определить внешний облик модели Prius. 
В конце концов, в июле 1996 года, дизайнеры закончили свою работу и 
Утиямада мог приступать к разработке. Когда проработка внешнего вида 
машины завершена, утверждается глиняная модель — «глина схватилась», 
как говорят автомобилестроители, когда этот этап пройден. При этом ме- 
неджеры, работающие в автомобильной промышленности, печально из- 
вестны своей манерой вносить существенные изменения в дизайнерское 
решение спустя значительное время после так называемого окончательно- 
го утверждения. В Toyota такого не бывает. Здесь принято жестко придер- 
живаться конструктивного решения внешнего вида машины на этапе ут- 
верждения глиняной модели. Это требует весьма обстоятельного и 
скрупулезного учета всех обстоятельств при принятии решения {немаваси, 
принцип 13). 
98 Дао Toyota — достижение всемирного значения

В июле 1996 года в распоряжении Утиямада, который ни разу не возглав- 
лял разработку новой машины, оставалось 17 месяцев. На самом деле офи- 
циально дизайнерское решение было одобрено правлением лишь в сентябре, 
то есть срок стал еще короче и составлял 15 месяцев. Кроме технологии Toyota 
предстояло разработать и подготовить новый производственный процесс, 
сформировать новый план продаж для модели Prius и создать сервисную 
структуру для обслуживания будущей машины. В 1996 году стандартный 
срок разработки новой модели в автомобильной промышленности в США 
составлял пять?шесть лет. В 1982 году японские автомобильные компании 
разрабатывали новую машину за 48 месяцев. Поэтому когда американские 
производители автомобилей узнали, что Toyota вышла на срок разработки 
в 18 месяцев — от глиняной модели до начала производства, они были пот» 
рясены. Но за 18 месяцев Toyota обычно создавала новую модификацию 
существующих моделей — теперь же за 15 месяцев она собиралась запустить 
в производство модель Prius, которая была новым словом в автомобилест- 
роении. 
Инженеры Toyota трудились от зари до зари, отменив все отпуска, что- 
бы спроектировать кузов на основе выбранной в июле глиняной модели. 
В сентябре состоялась презентация, на которой модель была официально 
утверждена правлением. С этого момента работа над Prius превратилась в 
настоящий марафон, Нужно было уложиться в сроки, которые определил 
Окуда, и в декабре 1997 года начать производство. Размышляя в соответс- 
твии с принципом 10 (воспитывай незаурядных людей и формируй команды, 
исповедующие философию компании), все понимали, что эта работа требует 
от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно 
жесткие сроки говорили о том, как важен для Toyota этот проект. Об этом 
красноречиво свидетельствует следующий пример. Такехиса Яэгаси, пред- 
ставитель высшего руководства, который неоднократно возглавлял проек- 
ты по созданию двигателей, был уполномочен правлением возглавить 
группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись 
взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию 
своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало 
его от работы. 
При разработке не все шло гладко. Итадзаки (Itazaki, 1999) подробно, 
шаг за шагом, описывает этот захватывающий процесс, многочисленные 
проблемы, с которыми приходилось сталкиваться, и творческое, а порой и 
дерзкое решение этих проблем. Стадия функционирования гибридной 
системы, когда двигатель работает от аккумулятора, продолжала оставать- 
ся проблемной. Множество вопросов было связано с аккумулятором, от 
которого работал электродвигатель. Аккумулятор должен был иметь ми- 
нимальные габариты, чтобы автомобиль не превратился в «машину для 
Vовый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 99

перевозки аккумуляторов», и при этом достаточную мощность для повы- 
шения экономии топлива вдвое. Необходимо было создать аккумулятор, 
который был бы в десять раз меньше аккумулятора электромобиля. Ока- 
залось, что аккумуляторы чрезвычайно восприимчивы к колебаниям тем- 
пературы и в жаркие дни быстро разряжаются. В холодную погоду они 
тоже отказывались работать. Высшее руководство, включая президента, 
лично участвовало в пробных поездках. Автомобиль продолжал останав- 
ливаться. Чтобы защитить аккумулятор от перегрева, было решено помес- 
тить его в багажник, как место, наиболее защищенное от высоких темпе- 
ратур и наиболее просто охлаждаемое. Напряженно работая над решением 
этой и иных проблем, связанных с аккумуляторами, Toyota решила основать 
совместное предприятие вместе с Matsushita Electric под названием Panasonic 
EV Energy, чтобы в перспективе продавать такие аккумуляторы другим 
производителям автомобилей. Хотя такое сотрудничество было для Toyota 
в определенном смысле вынужденным шагом, компания относится к нему 
очень серьезно, руководствуясь принципом 11: уважай своих партнеров и 
поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенство' 
ваться. Несмотря на разную производственную культуру, две корпорации 
смогли преодолеть разногласия, найти точки соприкосновения и создать 
жизнеспособную компанию. 
В 1997 году тысяча инженеров Toyota работали на износ, чтобы в дека- 
бре начать серийное производство машины. Ситуация была беспрецеден- 
тной, вот?вот должно было начаться серийное производство, а у Toyota до 
сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серий- 
ного производства имеются протестированные опытные образцы, которые 
работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius иссле- 
довательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой 
модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное тех- 
ническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые про- 
тотипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень вол- 
новались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не 
видели, чтобы автомобиль, который нужно вот?вот запускать в производс- 
тво, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали 
первые годы работы в Toyota, когда создание каждой новой машины пред- 
ставляло собой нечто подобное. 
Президент Toyota Окуда не являлся инженером, но он был выдающим- 
ся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание 
людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде до- 
полнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась 
в секрете и была неизвестна за пределами компании. Посовещавшись с 
100 Дао Toyota — достижение всемирного значения

Вада, Окуда решил в марте объявить во всеуслышание о начале производс- 
тва Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное 
окончание работ делом чести для инженеров. Беседуя с представителями 
прессы, Окуда заявил: 
Toyota разработала гибридный автомобиль, который решит 
экологические проблемы XXI века. Уровень экономии топлива наше' 
го автомобиля в два раза выше по сравнению с существующими 
машинами подобного класса, а выброс СО2 снизится вдвое. Произ' 
водство этой машины будет начато уже в этом году. 
Утиямада рассказывал мне о том, какие чувства вызвало у него это за- 
явление: 
В августе 1995 года я сказал, что на разработку понадобится более 
трех лет. Мистер Окуда потребовал, чтобы мы сделали все, чтобы 
начать производство в конце 1997 года. При этом он сказал, что запуск 
машины в производство можно будет немного отложить, если задача 
окажется невыполнимой. Я согласился. Но в начале 1997 года мистер 
Окуда во всеуслышание объявил, что Toyota начинает производство 
гибридного автомобиля. Мы поднялись по лестнице, а ее выдернули у 
нас из'под ног. Мы и так работали в две смены, по 24 часа в сутки. 
Производство автомобиля Prius началось в срок. На самом деле оно 
было начато на два месяца раньше срока, в октябре 1997 года, и на японс- 
ком рынке появилась первая серийно выпускаемая машина с гибридным 
двигателем. Toyota сама компенсировала часть цены и поэтому машина и 
по японским меркам стоила не так много, всего 2 млн. иен, чуть больше, 
чем Corolla. Но Окуда знал, что, когда объемы производства вырастут и 
будут выявлены резервы снижения затрат, эта цена себя оправдает. Авто- 
мобиль Prius сразу завоевал два самых престижных титула: «Японская 
машина года» и «Лучшая новая машина года» по версии RJC (Automotive 
Researchers' & Journalists' Conference of Japan — японская конференция 
исследователей и журналистов в области автомобилестроения. — Прим. науч. 
ред.). У Toyota не было отбоя от потенциальных покупателей, через месяц 
после начала производства было заказано 3500 новых автомобилей — эти 
цифры в три раза превышали запланированный месячный объем продаж. 
Для машины, которая стоила 2 млн. иен и продавалась без скидок, это был 
редкий уровень спроса. Уровень продаж машины по всему миру непрерыв- 
но рос и в начале 2003 года превысил 120 тыс. единиц. Сегодня Toyota 
принадлежит 80% мирового рынка гибридных автомобилей, и она продол- 
жает заниматься разработкой новых гибридных моделей. 
Критики Toyota говорят о нецелесообразности огромных капиталовло- 
жений в проект Prius, которые по приблизительным оценкам составляют 
Новый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 101

от сотен миллионов до миллиарда долларов, выражают сомнения в окупа- 
емости инвестиций. По оценке Кодзи Эндо, специалиста по ценным бума- 
гам из Credit Suisse First Boston в Токио, чтобы окупить свои капиталовло- 
жения, Toyota должна продавать 300 тыс. гибридных автомобилей в год. 
Пока Toyota не вышла на этот уровень*. Второе поколение Prius, которое 
появилось в 2003 году, имело более совершенное дизайнерское решение, а 
показатели экономии топлива выросли с 48 миль на галлон до 55 миль на 
галлон. Уровень продаж превышает все ожидания. Гибридная модификация 
Lexus RX330 повысит уровень продаж еще больше, а значит, ускорит оку- 
паемость капиталовложений. 
Но цели создания Prius шли дальше немедленного повышения доход- 
ности компании. Человечество получило первую серийно выпускаемую 
машину, которая наносит значительно меньший ущерб окружающей среде. 
По данным исследования J.D. Power, проведенного в конце 2002 года, око- 
ло 60% опрошенных заявляют, что всерьез подумывают о приобретении 
«гибрида». По прогнозам J.D, Power, в 2006 году спрос на эту машину до- 
стигнет 500 тыс. единиц в год и будет расти. Разработка этого автомобиля 
позволила Toyota воспитать плеяду молодых инженеров, которые теперь 
на собственном опыте знают, чего стоит создание новой технологии (при- 
нцип 10: воспитывай незаурядных людей и коллективы, которые исповедуют 
философию компании). Создание гибридных двигателей в ходе работ по 
проекту Prius позволило Toyota развернуть новые производственные мощ- 
ности, и теперь она продает комплектующие другим производителям. 
И наконец, это привело к коренному изменению методов разработки ав- 
томобилей, которые сейчас используются при проектировании всех новых 
моделей. С учетом всего этого создание Prius окупилось сторицей. Проект 
Prius преподал всем бесценный урок, и это было самое главное. Сотрудни- 
ки Toyota сделали все, чтобы своими силами добиться поставленной цели, 
и при этом обрели опыт, знания и новые возможности. 
ПОДХОД TOYOTA К РАЗРАБОТКЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ 
Невыполнимые на первый взгляд сроки создания модели Prius, которые 
запланировало высшее руководство компании, и необходимость решения 
множества сложных проблем способствовали резкому повышению и без 
того высокого уровня процесса разработок новых продуктов компанией 
Toyota, Теперь в нем произошли два важных изменения. 
1. Межфункциональная команда и главный инженер изо дня в день работали 
в тесном контакте под одной крышей (обея). Традиционно предполага- 
лось, что на стадии планирования главный инженер предлагает 
* John L. Bloomberg, electronic newsletter, September 29, 2003. 
102 Дао Toyota — достижение всемирного значения

концепцию, обсуждает ее с проектными группами и группами пла- 
нирования, и после общего обсуждения вырабатывается конкретный 
план действий. В случае с проектом Prius команда специалистов из 
проектных, экспертных и производственных групп, выполняющих 
разные функции, располагалась в одном помещении с главным ин- 
женером и принимала решения в режиме реального времени. Про- 
ектировщики и технологи работали в тесном контакте. Чтобы упрос- 
тить обмен информацией, в помещении стояли компьютеры для 
работы с САПР. Это помещение называли «обет («большое помеще- 
ние»), Обея служила двум целям: она улучшала управление инфор- 
мацией и обеспечивала оперативное принятие решений. Принцип 13 
(немаваси) предполагает, что принятие решений — процесс длитель- 
ный, но в обея все участники процесса под рукой, и это позволяло 
принимать решения более оперативно. К тому же обея широко ис- 
пользует инструменты визуального менеджмента (принцип У) — чер- 
тежи автомобилей и графики с точками проверки, что позволяет 
членам команды в любой момент увидеть, чего они добились. 
Как часто люди собираются вместе? «По?разному, — говорит Утия- 
мада, — но обычно члены команды встречались каждые два дня. 
Главный инженер появляется в обея через день, а остальное время 
работает у себя в офисе, Обея — это поле битвы». До разработки Prius 
главный инженер отслеживал всю работу лично, но теперь за про- 
цессом следила межфункциональная команда. После завершения 
работ по проекту Prius система обея продолжала развиваться, и теперь 
это стандартная часть процесса разработки продукции. 
2. Одновременная разработка конструкции и технологии. Теперь техноло- 
ги подключаются к процессу проектирования на самых ранних ста- 
диях, работая рука об руку с конструкторами, начиная с проработки 
концепции, что позволяет сразу учесть аспекты, связанные с произ- 
водством. Такое тесное сотрудничество на самых ранних стадиях 
разработки в автомобильной промышленности — явление необычное. 
К моменту создания Prius в Toyota оно практиковалось уже несколько 
лет. Но Утиямада использовал его гораздо активнее, чем раньше. Но- 
визна проекта и жесткие сроки требовали тесной взаимосвязи между 
подразделениями и между проектированием и производством. 
Эти инновации вместе с инновациями в компьютерных технологиях 
привели к тому, что процесс разработки новой продукции в Toyota теперь 
не превышает 12 месяцев, а при реконструкции существующих моделей 
укладывается и в более сжатые сроки. Достижение впечатляющее, если 
учесть, что конкуренты тратят на такую же работу вдвое больше времени. 
Но краеугольным камнем системы разработки продукции в Toyota являются 
Vновый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 103

не организационные перемены и не компьютеризация. Ее основой по?пре- 
жнему являются главный инженер и принципы подхода Toyota, на которые 
опирается как главный инженер, так и другие специалисты. По словам 
Утиямада:
Роль главного инженера почти не изменилась. Личность главного 
инженера и его способность обеспечить слаженную работу множества 
людей так же важна, как и раньше. Его характер, настойчивость и 
способности, в конечном счете, являются определяющим фактором 
успеха автомобиля. 
ДРУГИЕ ПРИНЦИПЫ ПОДХОДА TOYOTA 
В СВЯЗИ С ИСТОРИЕЙ PRIUS 
Можно заметить, что, излагая историю Prius, я не упоминал принципы 
2?6 (которые включены в категорию «Правильный процесс дает правильные 
результаты»). Эти принципы применяются в основном в ходе детальной 
проработки процесса. Все они (создание потока, равномерное распределение 
рабочей нагрузки, остановка процесса с целью обеспечения высокого ка- 
чества, стандартизация) являются насущными для разработки продукции, 
тем более, если речь идет о перевороте в автомобилестроении. Именно они 
определяли содержание повседневной работы, которая позволила создать 
автомобиль Prius в рекордные сроки, после того как группа, работавшая 
над моделью G21, разработала техническую концепцию. 
В истории создания Lexus и Prius просматриваются и другие принципы 
подхода Toyota. 
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перс' 
пективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. 
И проект Lexus, и проект Prius предполагали долгосрочные инвестиции в 
будущее компании. Когда зашла речь о создании Prius, никто не знал, какое 
будущее ждет гибридные автомобили. Но Toyota решила стать первой и не 
сомневалась, что, создавая гибрид, вкладывает в будущее. Для работы над 
Prius были отобраны лучшие люди, которых поддерживало руководство на 
самом высоком уровне, а команда сознавала, что работает над проектом, 
который может определить будущее компании. Кто знал, сможет ли Lexus 
завоевать место на рынке, на котором доминировали престижные европей- 
ские автомобили? Эти проекты были вложениями в будущее, а не стрем- 
лением к немедленной прибыли. 
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, 
исповедуют философию компании и могут научить этому других. Оба про- 
екта возглавили руководители, которые болели за успех дела всей душой. 
Главные инженеры сами по себе являются воплощением философии 
104 Дао Toyota — достижение всемирного значения

Toyota. Они начинают с самой простой инженерной работы, растут в этой 
системе и лишь со временем, через 15?20 лет инженерной практики на 
них возлагается ответственность за руководство проектом. За плечами у 
них многолетний опыт. Подход Судзуки, который при разработке Lexus 
поставил задачу совместить взаимоисключающие характеристики, близок 
им всем. Они являются одновременно лидерами и инженерами высочай- 
шей квалификации. Они провидцы и мечтатели с широчайшим круго- 
зором, и при этом знают процесс создания автомобиля до мелочей. Они 
имеют независимый образ мыслей и добиваются максимального удов- 
летворения потребителя и наивысшего качества продукции, при этом 
они отлично ориентируются в организационной структуре Toyota и при- 
влекают все необходимые ресурсы, добиваются необходимых решений 
со стороны руководства. Значительную часть работы, которую они мог- 
ли бы поручить другим, они выполняют сами, и при этом умеют вооду- 
шевить всех участников проекта сделать то, что на первый взгляд кажет- 
ся невозможным. 
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив 
все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Разумеется, перед 
главными инженерами ставятся определенные задачи, а работа имеет 
заданные сроки, но при этом они всегда стремятся обдумать все возмож- 
ные альтернативы. Замечательной как в истории Lexus, так и в истории 
Prius была бескомпромиссная позиция главных инженеров. Нетрудно 
понять руководителя, который в условиях острого дефицита времени 
заявляет: «Ладно, пора выбрать направление и двигаться вперед». Но при 
создании модели Prius Утиямада неоднократно говорил: «Давайте остано- 
вимся и подумаем» (хансей). «Давайте подумаем, что мы хотим от этого 
проекта. Давайте опробуем все возможные конструкции гибридных дви- 
гателей, которые есть в мире. Давайте устроим конкурс между дизайнер- 
скими студиями, чтобы различные варианты дизайна нашей машины 
могли конкурировать друг с другом» (об этом рассказывается в главе 19). 
Судзуки хотел, чтобы подход к конструкции и исполнению двигателя, 
аэродинамике, экономии топлива стал качественно иным, и добился это- 
го, экспериментируя и опробуя новые идеи. Казалось бы, разумный че- 
ловек, который стремится поскорее выполнить работу, ведет себя иначе. 
Но ключевым моментом подхода Toyota является принятие всесторонне 
взвешенных решений. Здесь не принято делать опрометчивый выбор и 
сломя голову, без раздумий мчаться вперед. В Toyota обдумывают все 
альтернативы, оценивают все «за» и «против», консультируются со всеми 
партнерами, у которых могут быть свои предложения, и все это позволя- 
ет, когда решение принято, действовать без промедлений и не возвра- 
щаться к его обсуждению. 
Новый век, новое топливо, новые методы проектирования — модель Prius 105

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко 
не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смыс- 
ле сама Toyota работает по принципу «и при этом», о котором говорил 
Судзуки. Не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай 
последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, 
чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продук- 
цию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota. 
106 Дао Toyota — достижение всемирного значения

Часть вторая 
Принципы 
ведения бизнеса 
на Toyota

Раздел I 
Философия долгосрочной 
перспективы

ПРИНЦИП 1: 
ПРИНИМАЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ 
РЕШЕНИЯ С УЧЕТОМ 
ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ, 
ДАЖЕ ЕСЛИ ЭТО НАНОСИТ УЩЕРБ 
КРАТКОСРОЧНЫМ ФИНАНСОВЫМ 
ЦЕЛЯМ 
Решающими факторами успеха являются терпение, ориен' 
тация не на немедленный результат, а на долгосрочную 
перспективу, постоянные вложения в людей, продукцию и 
предприятие и самые жесткие требования к качеству. 
Роберт Б. Маккарри, бывший исполнительный вице' 
президент Toyota Motor Sales 
оследние несколько десятилетий мир движется в 
сторону капитализма, который становится доми- 
нирующей социально?экономической системой. Широкое распространение 
получило убеждение, что, если отдельные личности и компании будут 
руководствоваться собственной выгодой, спрос и предложение чудесным 
образом приведут к инновациям, экономическому росту и экономическому 
процветанию всего человечества. Конечно, приятно думать, что, преследуя 
собственные краткосрочные экономические интересы, мы способствуем 
всеобщему благополучию, но едва ли своекорыстие является движущей 
силой экономического роста. Мы видим это на примере Enron и прочих 
скандалов, на примерах последствий, которые наступают после них, что 
порождает недоверие к крупным корпорациям и их руководству. Мы видим 
это во время экономических спадов, когда миллионы людей увольняют с 
работы и бросают на произвол судьбы. 
НАША ЗАДАЧА БЛАГОРОДНЕЕ, 
ЧЕМ ПРОСТО ЗАРАБОТАТЬ ДЕНЬГИ 
Может ли современная корпорация в капиталистическом мире процветать 
и быть рентабельной и при этом не считать своей основной целью полу- 
чение краткосрочной прибыли? Я убежден — величайшая заслуга Toyota 
состоит в том, что она является реальным примером того, что это воз- 
можно.

Когда я посещал предприятия Toyota в Японии и США, о чем бы ни 
шла речь — проектировании, снабжении или производстве, — я неиз- 
менно отмечал, что каждый, с кем я говорил, думал не только и не 
столько о том, чтобы заработать деньги, но и ориентировался на более 
масштабные цели. Все, кто работают в компании, живут с мыслью о ее 
более высоком предназначении и, исходя из этого предназначения, судят 
о том, что верно, а что нет. Сотрудники Toyota учатся подходу Toyota у 
своих японских наставников, сэнсэев, и последовательно придерживают- 
ся установки: поступай так, как лучше для компании, ее сотрудников, пот' 
ребителей и общества в целом. Компания видит свое предназначение в 
исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками и обще- 
ством, и именно это лежит в основе всех остальных принципов, и именно 
эта составляющая отсутствует в большинстве компаний, которые пыта- 
ются подражать Toyota. 
Когда я беседовал с руководителями и менеджерами Toyota, собирая 
материал для этой книги, я спрашивал их, что делает Toyota жизнеспособ- 
ной компанией. Все они говорили об одном. Приведу слова Джима Пресса, 
исполнительного вице?президента и директора по операциям Toyota Motor 
Sales в Северной Америке и одного из управляющих директоров Toyota в 
США: 
Цель зарабатывания денег для нас как компании — не в прибы' 
ли и для нас как сотрудников — не в том, чтобы наши акции 
росли или что'то подобное. Цель в том, чтобы мы могли снова 
вкладывать заработанное в наше будущее, чтобы мы могли это 
делать постоянно. Такова цель наших капиталовложений. И еще 
наша цель — помогать обществу и государству, в котором нам 
посчастливилось работать. Я могу привести миллион примеров. 
Это не означает, что Toyota не заботит сокращение затрат. После Второй 
мировой войны Toyota едва не обанкротилась, и основатель компании 
Кийтиро Тоёда ушел в отставку. Toyota заявила, что намерена рассчитать- 
ся с долгами. С тех пор как Тайити Оно занялся устранением лишних пе- 
ремещений в цеху, компания с энтузиазмом взялась за снижение затрат. 
Нередко это вело к тому, что на каком?то участке освобождался рабочий, 
которого переводили на другую работу, чтобы в будущем нанять на одно- 
го рабочего меньше. Сегодня в Toyota существует жесткая, детально про- 
работанная «всеобщая система бюджетного контроля». Она включает в 
себя ежемесячные данные по бюджету всех подразделений и позволяет 
отследить даже самые незначительные издержки. 
Я спрашивал многих менеджеров Toyota, считают ли они снижение затрат 
приоритетной задачей. В ответ они только смеялись. Такой ответ означал 
примерно следующее: «Вы даже не представляете, сколько внимания Toyota 
110 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы 11 1 
уделяет сокращению затрат — здесь учтено все до последнего цента». И все 
же сокращение затрат для Toyota не главное. Если происходит временное 
снижение продаж, Toyota никогда не пойдет на увольнение своих служащих, 
для компании это все равно что для вас выгнать на улицу собственных детей. 
Руководители Toyota знают свое место в истории компании. Они помнят, 
что работают на долгосрочную перспективу для выведения компании на 
новый уровень. Компания напоминает организм, который поддерживает 
себя изнутри, неустанно защищая и воспитывая свое потомство, и благода- 
ря этому постоянно растет и крепнет. Несмотря на то что в наши дни отно- 
шение к нравственному облику корпоративных чиновников становится все 
более пренебрежительным, Toyota являет собой пример крупной корпорации 
иного типа. 250 тыс. ее сотрудников работают на общую цель, и эта цель не 
сводится к получению прибыли. Отправная точка для Toyota — создание 
ценности для потребителя, общества и экономики. 
ДАВАЙТЕ ПОТРЕБИТЕЛЮ ТО, ЧТО ОН ХОЧЕТ 
Я спросил Джима Пресса, как он освоил подход Toyota. Он сказал, что 
пришел в Toyota из Ford, где был явный разрыв между тем, что считалось 
правильным для бизнеса, и тем, что делалось на самом деле. Бывая в об- 
ществе, он избегал говорить, что работает в Ford. Он рассказывает: 
Люди рассказывали мне о проблемах с машинами, которые выпуска' 
ет Ford, и, работая в отделе технического обслуживания в одном из 
представительств фирмы, я сам видел конечные результаты. Однажды 
мне было поручено обкатывать модель Thunderbird перед отгрузкой, и 
я мог сразу сказать, что претензиям покупателей не будет конца. 
Я чувствовал, что в этой компании что'то не так. 
В отличие от Ford в Toyota все было подчинено удовлетворению 
потребителя. Я сразу почувствовал себя как дома. Я учился у своих 
японских коллег. Координаторы из Японии приезжали не только для 
того, чтобы руководить развитием компании, но и для того, чтобы 
заниматься подготовкой людей. Созданные здесь условия позволяли 
вести дела так, как их следовало вести. Toyota не только деклариро' 
вала это, она делала это. И мы увидели это своими глазами. 
Одним из первых примеров ответственного отношения Toyota к потре- 
бителю, который приводит Пресс, является «шок Никсона» в 1971 году. 
Президент Никсон ввел дополнительные пошлины на импорт, а курс иены 
стал колебаться. 
В дилерских пунктах одновременно можно было увидеть, что 
один и тот же автомобиль продается по трем разным дилерским 
ценам, трем разным рекомендованным производителем розничным

ценам. Представьте, три автомобиля Corona 1971 года, одного 
цвета, с одними и теми же техническими характеристиками, ко' 
торые имеют разные цены, поскольку агенты по продаже приобре' 
ли их также по разным ценам. Неразбериха царила страшная. 
Тогда мы были еще очень молодой компанией. В конце концов налог 
на импорт отменили, но правительство не компенсировало наши 
убытки. Однако мы полностью возместили каждому покупателю и 
агенту по продажам сумму дополнительного налога на приобретен' 
ные у нас машины. Мы понесли финансовые убытки. Но в долгосроч' 
ной перспективе мы сохранили доверие потребителя... Мы были 
единственной компанией, которая пошла на такое. В Японии наши 
действия одобрили, а ведь тогда мы были не так уж богаты. Мы с 
трудом выплачивали зарплату. 
Затем Джим Пресс переходит к проекту Lexus в период с 1996 по 1997 
год: 
Мы хотели, чтобы ход автомобиля Lexus был совершенно исклю' 
чительным, и для этого использовали особый состав для изготовле' 
ния покрышек. Они были мягкими, и, хотя это повышало качество 
поездки и покрышки соответствовали заданным техническим ха' 
рактеристикам, поначалу они изнашивались быстрее, чем хотелось 
потребителям. Жалобы на быстрый износ покрышек поступали 
примерно от 5'7% потребителей. Для нас это очень высокий пока' 
затель, поскольку обычно претензии предъявляет менее 1% потре' 
бителей. Мы послали каждому владельцу Lexus с такими покрышка' 
ми купон, по которому они могли получить компенсацию в сумме 
500 долларов, и принесли извинения за неудобства, которые им до' 
ставил слишком быстрый износ покрышек. На тот момент многие 
из этих людей уже продали свои машины. То, как ты обращаешься 
с потребителем, которому ты ничего не должен, и то, как ты об' 
ращаешься с теми, кто не может дать сдачи, — показывает, кто 
ты на самом деле. 
ИСТОРИЯ NUMMI: КАК ЗАВОЕВАТЬ ДОВЕРИЕ РАБОЧИХ 
В начале 1980?х годов Toyota создала совместное предприятие с GM — ком- 
панию NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не 
хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам 
TPS (производственной системы Toyota). Toyota предложила организовать 
на заводе по производству грузовых автомобилей малой грузоподъемности 
во Фримонте, штат Калифорния, который GM закрыла в 1982 году, произ- 
водство в соответствии с принципами подхода Toyota. Деннис Кьюнео, 
112 Принципы ведения бизнеса на Toyota

ныне старший вице?президент Toyota Motor Manufacturing по Северной 
Америке, был тогда юристом компании Toyota. Он рассказывает: 
Тогда все считали, что производственная система Toyota означает 
работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!». Я 
помню одну из наших встреч с руководством профсоюза, на которой 
присутствовал джентльмен по имени Гас Билли. Он сидел в конце сто' 
ла, а мы обсуждали производственную систему Toyota, кайдзен и т.п. 
Он изрек: «По'моему, речь идет о наращивании темпов производства. 
Именно в этом смысл всех этих предложений, которые приведут к 
тому, что нас выставят за порог». 
Это был не единичный случай враждебного отношения. Еще когда за- 
водом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих 
автомобильной промышленности (UAW — United Automobile Workers) 
славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастов- 
кам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомен- 
дациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсо- 
юза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе. Кьюнео 
говорит: 
Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое'кто из тех, кто зани' 
мался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но 
мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны 
лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам 
предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели мы от' 
правили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что 
такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными 
в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что произ' 
водственная система Toyota не так уж плоха. 
При новом руководстве, пришедшем из Toyota, старый завод, который 
вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Амери- 
ке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемос- 
ти запасов. Его часто приводят в пример, говоря о том, как успешно при- 
меняется TPS на совместных предприятиях США, где рабочие прошли 
подготовку в традиционной производственной культуре General Motors и 
привыкли к противостоянию между руководством и профсоюзами. Кьюнео 
говорит, что важнее всего было завоевать доверие рабочих: 
С самого начала мы старались завоевать доверие членов нашей 
команды. В 1987, 1988 годах у GM были проблемы с продажей модели 
Nova и заказы нашему заводу были урезаны. Нам пришлось сокращать 
производство, и задействовано было лишь около 75% мощностей, 
но мы никого не уволили. Мы создали группы. которые занимались 
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы 113

кайдзен, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что 
мы сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для 
укрепления доверия. 
По словам Кьюнео, сначала GM пошла на участие в совместном пред- 
приятии потому, что надеялась за счет него изыскать дополнительные 
резервы для производства малолитражного автомобиля. Но когда в GM 
ознакомились с TPS поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как 
к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров 
General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с TPS, 
вернуться в GM другими людьми. Мне приходилось бывать на заводах 
GM в США и Китае, где библией для производства является версия про- 
изводственной системы Toyota, созданная Майком Бруером, одним из тех, 
кого GM направила на NUMMI изучать TPS. «Глобальная производствен- 
ная система» GM является точной копией производственной системы 
Toyota. 
К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, 
GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним все- 
рьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение 
эффективности и качества в масштабах компании (как видно по выпускам 
Harbour Reports, посвященным автомобильной промышленности, и опросам 
потребителей J.D. Powers и Consumer Reports). 
Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бе- 
режливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota 
было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. 
И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми 
сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести произ- 
водство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способс- 
твовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. 
Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии 
восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят 
отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. 
Они действительно так думают. 
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НЕ ДОЛЖНЫ ПОДРЫВАТЬ 
ДОВЕРИЕ И ВЗАИМНОЕ УВАЖЕНИЕ 
Toyota считает сохранение рабочих мест в ассоциированных компаниях 
частью своих обязательств перед обществом. Прекрасным примером служит 
случай с заводом по производству платформ грузовиков ТАВС, который 
является одним из старейших предприятий США, работающих под началом 
Toyota и производящих продукцию по ее заказам. 
114 Принципы ведения бизнеса на Toyota

В 1960?е годы США обложили импортируемые грузовики дополнитель- 
ным 30?процентным налогом, который прозвали «куриный налог». Это 
была ответная мера, вызванная отказом Европы импортировать домашнюю 
птицу из США. Чтобы обойти этот налог, большинство зарубежных ком- 
паний перешли на импорт грузовиков без платформы, поскольку такой 
грузовик считался не грузовиком, а сборочным узлом. Платформа ввозилась 
отдельно и тоже считалась сборочным узлом. Платформу устанавливали 
на грузовик прямо в порту. Toyota тоже хотела избежать уплаты этого 
налога, но решила, что будет производить платформы грузовиков в США, 
одной из причин было стремление создать дополнительные рабочие места. 
Toyota решила открыть производство в Лонг Бич, штат Калифорния, не- 
подалеку от порта, через который в США ввозились грузовики Toyota. 
ТАВС было первым в США предприятием, которое серьезно и успешно 
применяло TPS, и поныне там занято 600 сотрудников. В июне 2002 года 
предприятие ТАВС отмечало 30?летие своего существования в Лонг Бич. 
Это событие могло бы стать весьма печальным, поскольку в 2001 году Toyota 
решила перевести производство платформ грузовиков на новый завод в 
Мексике. Казалось бы, сценарий знаком: корпорация находит источник 
дешевой рабочий силы в Мексике и переводит производство туда. Однако 
эта история закончилась совсем не так, поскольку речь шла о Toyota, ко- 
торая никогда не изменяет своим принципам. У компании было достаточ- 
но оснований для открытия завода по производству платформ грузовиков 
в Мексике. Она стремилась производить грузовые автомобили там, где они 
будут продаваться, и при этом избежать дополнительных крупных вложе- 
ний в оборудование предприятия, которых требовали весьма жесткие за- 
коны по охране окружающей среды в Калифорнии. Вот что рассказывает 
Кьюнео о том, как поступила Toyota и почему никто не был уволен: 
Завод в Лонг Бич существует уже 30 лет; выхода к морю у него 
нет. Подумайте сами, кто сейчас содержит производство в Кали' 
форнии? Многие компании ищут повод закрыть заводы, которые 
там находятся. Но мы и наше высшее руководство в Японии знали, 
что рабочие ТАВС отлично делают свое дело. Имея в своем распо' 
ряжении весьма ограниченные ресурсы, они успешно применяют TPS. 
Было бы несправедливо наказывать людей, которые делали все, что 
от них требовали. К тому же это вызвало бы негативную реакцию 
тех, кто работает на других заводах. Поэтому мы решили найти 
для ТАВС другую работу. Когда я работал в NUMMI, GM в конце 
1980'х годов закрыла свой завод Norwood здесь, в Цинциннати, ко' 
торый работал весьма эффективно. Они выпускали в то время 
автомобили Firebird и Сатаго и попросту перевели производство на 
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы 115

завод Van Nuys, поскольку на тот момент это было выгодно. 
Я помню, как потом некоторые из GM ворчали: «Вот, пожалуйста, 
был у нас завод Norwood, производительность там была высокая, и 
все шло нормально... И что же мы сделали? Взяли и закрыли его». 
Ты требуешь от людей на производственной линии полной самоот' 
дачи, их работа делается более насыщенной и напряженной, они 
стремятся работать более эффективно, но что они получают 
взамен? Если ты еженедельно выплачиваешь им зарплату, но как 
только наступает экономический спад, их ждет извещение об уволь' 
нении, вряд ли они будут доверять тебе и уважать тебя. Я скажу 
так: самое ценное, что у нас есть, это люди, и об этом никогда 
нельзя забывать. А люди в первую очередь обращают внимание на 
твои поступки, а не на слова. Такова система Toyota. Она возвра' 
щается к идее заинтересованных сторон. Если бы главной заинте' 
ресованной стороной в Toyota были финансовые аналитики с Уолл' 
стрит, они не позволили бы нам сделать ничего подобного. Они 
смотрят на жизнь совсем иначе. С Toyota всегда было так. 
Я беседовал с Кьюнео в феврале 2002 года, когда было еще не ясно, 
каким образом Toyota намерена сохранить завод ТАВС, хотя компания уже 
взяла на себя обязательство найти для него новую сферу деятельности, 
В июне предприятие отпраздновало 30 лет со дня основания и создания 
нового предприятия совместно с Hino Motors, компанией, одним из совла- 
дельцев которой была Toyota. Вместо того чтобы закрыть ТАВС, Toyota 
помогла ему перейти на производство грузовиков, и предприятие первым 
в Калифорнии после открытого в 1984 году NUMMI стало заниматься 
сборкой грузовиков. В статье, посвященной празднованию этих событий, 
говорилось: «В ходе состоявшегося сегодня торжества ТАВС вручила чеки 
на $2000 десяти местным организациям в знак благодарности за участие в 
30?летней успешной деятельности компании. Кроме того, компания выра- 
зила свою признательность десяти старейшим работникам ТАВС, которые 
работают здесь с 1972 года и прошли весь этот путь вместе с ней»*. 
Вместо того чтобы уволить 600 рабочих, компания устроила праздник 
и раздавала деньги общественным организациям. Позднее Toyota поручила 
ТАВС производство 68 тыс. четырехцилиндровых двигателей в год для 
грузового автомобиля Тасоmа — а ведь речь идет о заводе в Калифорнии, 
где заниматься бизнесом недешево. Большинство компаний, которые живут 
сегодняшним днем, сочли бы это полной бессмыслицей. Но Toyota не за- 
бывала принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной 
перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. 
* Automotive Intelligence News, www.autointel.com, June 12, 2002. 
116 Принципы ведения бизнеса на Toyota

К этим инвестициям Toyota подходила не с точки зрения квартального 
бюджета; ей было гораздо важнее, чтобы потребители и сотрудники не 
утратили уважения к компании и ее продукции. В компании не сомневались, 
что преданные и хорошо обученные кадры будут и дальше применять TPS, 
встраивать качество и устранять потери. Toyota была убеждена, что в дол- 
госрочной перспективе это принесет прибыль. 
Еще один пример ответственного отношения Toyota к своим обязатель- 
ствам перед обществом — выдержка из нашего разговора с Кьюнео: 
Деннис: Два дня назад я получил письмо от одного из старших управля- 
ющих директоров в Японии по поводу претензий двух домовладельцев. Они 
живут рядом с нашим заводом в Джорджтауне (штат Кентукки) и жалуются 
на дурной запах. Они собирались продавать свои дома еще до того, как мы 
построили завод. Недавно мы выделили деньги, чтобы купить эти дома. 
Владельцы домов ссылались на дурной запах от завода, используя этот ар- 
гумент для давления на компанию в ходе переговоров. Когда об этом узнали 
в Японии, мы получили письмо от старшего управляющего директора, ко- 
торый интересовался, что мы намерены делать с этими претензиями. Наша 
политика — никаких нарушений законов и правил, но ведь это всего лишь 
претензия, цель которой — надавить на нас в ходе переговоров. И мне при- 
шлось объяснять, что претензия и нарушение — разные вещи. 
Джефф: Так Вы говорите, речь шла о паре домов- 
Деннис: Да, два дома. 
Джефф: И из?за этого управляющий директор пишет Вам письмо- 
Деннис: На самом деле владельцы домов жаловались, потому что хоте- 
ли выручить побольше денег. А я из?за этого получил письмо от старшего 
управляющего, который пишет: «Наша политика — никаких нарушений 
законов и правил». О чем это говорит- 
Джефф: У меня несколько гипотез. Первая — мы имеем дело с японца- 
ми, для которых превыше всего гармония, согласие и все такое. Возможно, 
они стараются избегать проблем в США, чтобы не возникло трений на 
правительственном уровне. С другой стороны, может быть, все дело в сис- 
теме ценностей, А Вы как считаете- 
Деннис: Система ценностей. Разумеется, никому не хочется нарушать 
законы, но дело прежде всего в ценностях. У нас, в Toyota, никогда не забы- 
вают об обязательствах по отношению к тем, кто нас окружает. Наша поли- 
тика — никаких нарушений законов и правил. Это один из восьми показа- 
телей нашей эффективности помимо качества, производительности и 
прочего. 
Возможно, чистота помыслов Toyota вызывает у вас некоторые сомнения. 
Разумеется, японская компания, которая работает на американском рынке, 
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы 117

не может не думать о политических последствиях и своей репутации. Но 
политика, исключающая нарушения, не сводится только к политическим 
соображениям. Руководство Toyota действительно старается поступать по 
справедливости. 
РАССЧИТЫВАЙ ТОЛЬКО НА СЕБЯ 
И ОТВЕЧАЙ ЗА СВОЮ СУДЬБУ 
Одна из моих любимых работ по истории автомобильной промышленнос- 
ти в Японии — книга Майкла Кусумано The Japanese Automobile Industry 
(Cusumano, 1985), где во всех подробностях сравнивается эволюция Nissan 
и эволюция Toyota. Автор показывает, насколько разными были пути раз- 
вития этих двух компаний. 
Одной из важнейших особенностей Toyota было то, что она всегда рас- 
считывала в первую очередь на собственные силы, предпочитая поиску 
партнеров принцип «давайте сделаем это сами». Так, когда Toyota решила 
заняться производством дорогих машин, она не стала покупать BMW. Lexus 
создавался с нуля вместе с новым подразделением по производству машин 
класса «люкс», что позволило компании приобрести опыт и понять, что 
значит производить дорогие автомобили (в духе генти генбуцу). 
Подобно мелким фермерам прошлого, которые своими руками строили 
дома, чинили орудия и творчески решали собственные проблемы, Toyota 
Motor Company поначалу была маленькой компанией с весьма скудными 
ресурсами. Все должны были уметь делать всё, что нужно для проектиро- 
вания и создания машины. В 1930?е годы президент Toyota Automatic Loom 
Кодама Рисабуро полагал, что автомобильный бизнес — дело весьма рис- 
кованное, и очень неохотно вкладывал деньги в новое предприятие, стара- 
ясь свести эти инвестиции к минимуму (Cusumano, 1985). Поэтому авто- 
мобильной компании Toyota приходилось учиться делать все самой. 
В то время как многие компании во всеуслышание заявляют, что они 
стараются делать все своими силами, в Toyota эта философия имеет силу 
закона. Основатель Toyota Motor Company Кийтиро Тоёда говорил: 
Мой отец не имел образования. Всю жизнь он верил, что японцы 
еще не реализовали свои скрытые возможности. Эта вера позволила ему 
создать автоматический ткацкий станок. 
Кийтиро, сын Сакити и первый президент Toyota Motor Company, про- 
должил традицию своего отца, который рассчитывал прежде всего на себя. 
В 1920?е годы Кийтиро был студентом и изучал машиностроение, но он не 
просто ходил на занятия и сдавал экзамены. Так же, как и его отец, он 
занимался изобретательством, и в 1926?1928 годах он изобретал процессы 
создания автомашины. Джим Пресс, знаток истории Toyota, рассказывает, 
118 Принципы ведения бизнеса на Toyota

какую роль сыграл принцип «сделай сам» в жизни молодой автомобиле- 
строительной компании под началом Кийтиро: 
С самого начала в Toyota считали, что нанять механика и ин' 
женера и купить то, что нужно, может кто угодно. Здесь полагали, 
что прежде чем создавать машину, нужно довести до совершенства 
новые, революционные процессы. Нужно научиться изготавливать 
пресс'формы, создавать двигатели, достичь определенного уровня. 
Именно это и является отличительной особенностью этой компа' 
нии: стремление дойти до сути. 
Позднее, когда другие автомобильные компании Японии покупали го- 
товые детали у американских производителей автомобилей и собирали 
копии американских машин, Toyota предпочла заняться проектированием 
собственных автомобилей, заимствуя самые разные конструктивные реше- 
ния, использованные в американских машинах. Toyota стала первой в 
Японии автомобильной компанией, которая начала производить машины, 
не прибегая к технической помощи более развитых автомобильных ком- 
паний из Европы и США. Компания не хотела зависеть от посторонней 
помощи. 
Toyota как физически, так и психологически изолирована от остальной 
Японии. Тоёта?Сити расположен в настоящей глуши. Чтобы туда добрать- 
ся, нужно отправиться в Нагоя, крупный, но не центральный город. Потом 
долго ехать на поезде, после чего сесть на такси, которое наконец доставит 
вас в правление Toyota. Даже теперь, когда эту территорию заселили Toyota 
и ее поставщики, ландшафт сохранил прелесть сельской местности. Руко- 
водители Toyota с гордостью называют себя простыми деревенскими пар- 
нями. Микио Китано, бывший президент Toyota Motor Manufacturing в 
Кентукки, а во время моего визита — директор компании, держал у себя 
в кабинете огромное чучело гориллы. Он сказал, что сам он — вроде этой 
обезьяны, не чета аристократам из Токио. 
Стремление сделать все своими силами неразрывно связано с другим 
принципом — отвечать за свои успехи и неудачи. В Toyota Way 2001 сказа- 
но: «Мы стремимся сами решать свою судьбу, мы верим в себя и в свои 
возможности. Мы отвечаем за то, что делаем, как отвечаем за поддержание 
и совершенствование мастерства, которое позволяет нам создавать добав- 
ленную стоимость». 
МИССИЯ И ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ TOYOTA 
Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из 
ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое 
для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании 
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы 119

Toyota Motor Manufacturing 
Северная Америка 
МИССИЯ 
1. В качестве американской компании 
способствовать экономическому 
развитию общества и Соединенных 
Штатов Америки. 
2. В качестве независимой компании 
способствовать стабильности и 
благополучию членов команды. 
3. В качестве компании из группы Toyota 
способствовать общему росту Toyota, 
создавая добавленную ценность для 
потребителей. 
Ford Motor Company 
МИССИЯ 
1. Ford является мировым лидером в произ9 
водстве автомобилей и сопутствующих 
товаров и услуг, а также в более современ9 
ных отраслях промышленности, таких как 
аэрокосмическая промышленность, 
коммуникации и финансовые услуги. 
2, Мы видим свое предназначение в том, чтобы 
постоянно улучшать качество продукции и 
услуг для удовлетворения потребителей, 
обеспечивая тем самым процветание 
предприятия и достойный доход акционе9 
рам, которые являются владельцами нашего 
бизнеса. 
Рис. 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford 
Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разум- 
ным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг 
и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и 
обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам — «владельцам» 
предприятия. 
Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот 
момент она уже была включена в списки Нью?Йоркской фондовой биржи. 
Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как рев- 
ностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качест- 
венную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать 
доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, 
чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компа- 
нии в соответствии с данным заявлением включает три задачи: 
1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она рабо- 
тает (внешние заинтересованные стороны). 
2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внут% 
ренние заинтересованные стороны). 
3. Способствовать общему росту Toyota. 
Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о разви- 
тии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внеш- 
них заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для 
производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотруд- 
никами задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее 
истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились 
120 Принципы ведения бизнеса на Toyota

и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, 
чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя 
работой на всю жизнь. 
Получить представление об основополагающих принципах Toyota 
помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После 
того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые 
изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. 
Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится 
Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовы- 
годным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перс- 
пективе. 
К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и 
продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах 
мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, 
которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью 
немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров: 
Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в резуль- 
тате крупной аварии цепочка поставок нарушится- 
* Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов 
продукции не приносит желаемых результатов- 
Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает- 
Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor 
Corporation 
1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как 
подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью. 
2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной 
деятельностью экономическому и социальному развитию общества, 
3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая 
через свою деятельность качество жизни в обществе. 
4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги 
высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире. 
5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и 
коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми 
сотрудниками и руководством. 
6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым 
методам управления. 
7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильно9 
му долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых 
инициатив. 
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы 121

• Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, 
после того как была включена в списки Нью?Йоркской фондовой 
биржи- 
• Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быс- 
трую перенастройку и использование «правильного» оборудования 
при создании потока единичных изделий- 
Ответ на все эти вопросы один — решения Toyota определяются ее 
философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изме- 
нить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может 
лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выжива- 
нию... и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых 
говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни 
с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, 
чему он научился как менеджер Toyota: 
Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о 
перспективах существования и интеграция всех корпоративных функ' 
ций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS — это 
результат усилий, цель который — выживание фирмы. Это сущес' 
твенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», 
хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности 
работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том 
же самом... Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную 
форму промышленной организации, которая когда'либо существо' 
вала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. 
Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развива' 
ющейся системой (Shook, 2002). 
ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ И МЕСТО В ИСТОРИИ 
Размышляя о Toyota и ее деятельности, я вспоминаю слова гуру по про- 
блемам качества Эдварда Деминга: «Постоянство цели». Именно постоянс- 
тво цели объясняет, почему из года в год Toyota неизменно получает при- 
быль. Можете спокойно заключать пари, что ее продажи вырастут по 
сравнению с прошлым годом, вы обязательно выиграете. Не ждите от нее 
рывков вперед и кардинального изменения стратегии. Не ждите от совета 
директоров пересмотра прежней системы и перестройки компании. Из 
года в год вы будете наблюдать медленное неуклонное движение вперед. 
Думаю, это то самое «постоянство цели», о котором говорил Деминг. Речь 
идет не о краткосрочных прибылях и обогащении кучки руководителей. 
Сущность дао Toyota — в создании добавленной ценности для потребите- 
лей, сотрудников и общества. Он служит точкой отсчета для долгосрочных 
122 Принципы ведения бизнеса на Toyota

и краткосрочных решений и сплачивает сотрудников для движения к общей 
цели, которая благороднее, чем у каждого в отдельности. 
УНИЧТОЖЕНИЕ КУЛЬТУРЫ CHRYSLER: 
ПОУЧИТЕЛЬНАЯ ИСТОРИЯ 
Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, 
каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, 
которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 
1980?е годы. Это решение спасло компанию от разорения. В 1990?х он ус- 
тупил место таким блестящим лидерам, как Боб Итон, Том Столлкэмп, Боб 
Лутц и Франсуа Кастен, которые занялись реорганизацией компании. Они 
уделяли первоочередное внимание разработке новой продукции и по при- 
меру компании Honda стали создавать автомобильные центры. Такая пере- 
стройка была призвана переделать прежнюю организацию, построенную по 
функциональному принципу, в структуру, подчиненную выполнению кон- 
кретных проектов. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, 
проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под 
началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же 
роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на 
одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продавать- 
ся по низкой цене и пользоваться спросом, что позволит компании Chrysler 
получать прибыль. Это привело к созданию автомобилей серии LH (Chrysler 
Concorde, Dodge Intrepid и др.), модернизированного мини?вэна, модели 
Neon, удостоенного наград нового джипа Grand Cherokee и даже странного, 
но популярного РТ Cruiser. Каждый генеральный менеджер учился у своего 
предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней 
мере в разработке новой продукции. Том Столлкэмп реорганизовал систему 
снабжения и создал то, что в статье Harvard Business Review было названо 
«кейрецу* по?американски» (Dyer, 1996). Вскоре Chrysler стала одной из самых 
доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в рас- 
чете на единицу продукции, хотя и не самой крупной. 
Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна 
американская компания не сумела поставить дело должным образом и 
создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была пер- 
вой. 
К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренес- 
санс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и 
* Кейрецу (keiretsu) — название японских промышленных конгломератов, которые фор- 
мально не имеют главной компании, связаны друг с другом взаимным владением долями 
собственности и совместно используют общую систему поставок. — Прим. науч. ред. 
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы 123

начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из пос- 
ледних сил старалась свести концы с концами. Что же произошло- 
Слияние компаний Daimler и Chrysler поначалу представлялось как рав- 
ноправное партнерство, при котором каждая компания дает совместному 
предприятию лучшее, что у нее есть. Вскоре стало ясно, что речь идет о 
полном поглощении. При любом поглощении от старой гвардии, которая 
противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие ли- 
деры, которые действительно начали создавать что?то новое, были выстав- 
лены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались 
построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение 
затрат для повышения рентабельности. Не нужны оказались и отношения 
с поставщиками, которые были так хорошо налажены Столлкэмпом,.. и 
доверие... и обмен технологическими достижениями при разработке новых 
автомобилей... 
Непонятно, какие цели преследовала Daimler в долгосрочной перспек- 
тиве, приобретая компанию Chrysler. В краткосрочном аспекте с точки 
зрения европейского производителя дорогих машин было вполне разумно 
проникнуть на рынок США и быть готовым к производству машин более 
низкого класса. Но задумывались ли в Daimler, что повлечет за собой объ- 
единение с совершенно иной компанией, обладающей абсолютно другой 
производственной и бизнес?культурой? Понимали ли они, как это повли- 
яет на общественное мнение в США? Думали ли они, как скажется на 
культуре компании Chrysler иной подход к снабжению и руководству- 
Уничтожив руководство Chrysler, Daimler уничтожила производственную 
культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — 
культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы 
бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней 
раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrys- 
ler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, 
Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим кон- 
курентом. Вы уничтожили его культуру». 
124 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Раздел II 
Правильный процесс 
дает правильные результаты

ПРИНЦИП 2: ПРОЦЕСС 
В ВИДЕ НЕПРЕРЫВНОГО ПОТОКА 
СПОСОБСТВУЕТ ВЫЯВЛЕНИЮ 
ПРОБЛЕМ 
Если в производстве, организованном как поток единичных 
изделий, возникает проблема, останавливается вся произ' 
водственная линия. В этом смысле это очень плохая сис' 
тема производства. Но когда производство останавлива' 
ется, все вынуждены решать проблему немедленно. 
Поэтому членам команды приходится думать, а думал, 
члены команды растут и становятся более зрелыми людь' 
ми и лучшими членами команды. 
Теруюки Минора, бывший президент Toyota Motor 
Manufacturing, Северная Америка 
идеры Toyota убеждены, что, если создать пра- 
вильный процесс, результаты не замедлят ска- 
заться. В этой главе мы рассмотрим важнейший принцип подхода Toyota, 
который входит во вторую группу принципов: правильный процесс дает 
правильные результаты. Эта группа включает шесть принципов. Именно к 
ней можно отнести большую часть инструментов TPS для совершенство- 
вания производственных процессов, процессов разработки новой продукции 
и оказания услуг — то, что многие компании путают с «философией бе- 
режливого производства». Как бы ни были важны и эффективны эти 
инструменты и процессы, они являются лишь «тактическим» или «рабочим» 
аспектом подхода Toyota и бережливого производства. Как уже говорилось 
в главе 7, эти инструменты работают гораздо эффективнее, если они под- 
креплены философией управления, которая ориентирована на долгосрочную 
перспективу и которую исповедуют в масштабах всей компании. 
БОЛЬШИНСТВО БИЗНЕС%ПРОЦЕССОВ НА 90% 
СОСТОЯТ ИЗ ПОТЕРЬ И ЛИШЬ НА 10% ИЗ РАБОТЫ, 
ДОБАВЛЯЮЩЕЙ ЦЕННОСТЬ 
Любой компании будет полезно начать путь к бережливому производству 
с создания непрерывного потока в важнейших процессах производства 
продукции и услуг. Поток — это ядро философии бережливого производ- 
ства, он позволяет сократить фактическую продолжительность процесса от

сырья до готовых изделий (или услуг), что ведет к повышению качества, 
снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. Кроме 
того, поток неизбежно вынуждает внедрять множество других инструментов 
и принципов бережливого производства, таких как планово?предупредитель- 
ное обслуживание и встроенное качество (дзидока). В методологии бережли- 
вого производства принято говорить, что снижение уровня запасов позво- 
ляет выявить проблемы, подобно отливу, который обнажает скалы. Вам 
остается либо преодолевать проблемы, либо тонуть. Создание потока — ма- 
териального или информационного, подобно морскому отливу, обнажает 
проблемы, которые снижают эффективность работы и требуют оператив- 
ного решения. Все знают, что, если немедленно не взяться за решение 
проблемы, процесс остановится, и это заставляет действовать без промед- 
ления. Традиционные бизнес?процессы, напротив, скрывают даже значи- 
тельную неэффективность, но этого никто не замечает. Люди полагают, 
что процесс действительно занимает дни и недели, тогда как, выстроив 
процесс по принципу бережливого производства, можно было бы сделать 
ту же работу за несколько часов, а то и минут. 
Чтобы понять, как много потерь в любом бизнес?процессе, представь- 
те, что вы получили повышение и заказали новую офисную мебель: стол 
из натурального дерева, эргономичное кресло, всевозможные стеллажи со 
множеством отделений и ящиков. Вы сгораете от нетерпения избавиться 
от старой грязной и обшарпанной мебели, которая стоит у вас в кабине- 
те, но не торопитесь освобождать кабинет. Во?первых, новую мебель вам 
обещали привезти только через два месяца, при этом очень скоро выяс- 
няется, что на самом деле это произойдет с задержкой еще на месяц. 
Почему так долго? Может быть, все дело в том, что искусные мастера, не 
покладая рук, трудятся над каждой доской, доводя ее до совершенства- 
Такая мысль согревает, но проволочки не имеют никакого отношения к 
качеству. Главная причина доставленных неудобств — непродуманный 
процесс производства, который носит название «партиями и очередями». 
Стол и кресло, которые вы заказали, изготавливаются поэтапно методом 
массового производства. Огромные партии стандартных деталей подолгу 
(а это потери времени) ждут своей очереди на каждой стадии производс- 
твенного процесса. 
Давайте подумаем, почему вы получаете свое кресло только через два 
месяца после заказа. Работа, добавляющая ценность (то есть работа, необ- 
ходимая для создания кресла), при сборке состоит в соединении чехла и 
обивки со стандартными поролоновыми подушками и последующего креп- 
ления деталей болтами. На это нужно самое большее несколько часов. На 
изготовление ткани, поролоновой подушки, каркаса и деталей, которые 
изготавливаются параллельно, уходит не более дня. Остальное время в 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 127

течение двух месяцев ожидания представляет собой потери (муда). Почему 
они так велики? Участок, который изготавливает чехлы для сидений, пос- 
тавщиц который делает пружины, и завод, который производит подушки, 
выпускают свои изделия огромными партиями и отправляют их произво- 
дителю мебели. Там они лежат, образуя груды запасов, и ждут, пока их 
извлекут на свет божий и наконец?то соберут кресло. Того же самого жде- 
те и вы, потребитель, А значит, потери времени становятся еще больше- 
Еще несколько недель уйдет на то, чтобы с заводского склада через оптовую 
базу кресло попало в ваш кабинет, Все это время вы ждали его, сидя на 
неудобном старом кресле, TPS/бережливое производство ставит своей целью 
создание «потока единичных изделий», постоянно избавляясь от потерь 
времени и сил, которые не добавляют ценности вашему креслу, Первые 
шаги в создании бережливого производства в таких компаниях, как Hermann 
Miller и Steelcase, сократили процесс изготовления мебели до нескольких 
дней. 
В главе 3 мы привели перечень, включающий восемь видов потерь, от 
которых стремится избавиться Toyota: 
1. Перепроизводство. 
2. Ожидание. 
3. Лишняя транспортировка. 
4. Излишняя обработка. 
5. Избыток запасов. 
6. Лишние движения. 
7. Дефекты. 
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. 
(Б главе 10 вы узнаете еще про два источника потерь — мури и мура, 
которые означают соответственно «нагрузку, превышающую возможности» 
и «неравномерность нагрузки».) 
Как отличить работу, создающую добавленную ценность, от потерь- 
Представьте офис, где сидят инженеры, с головой погруженные в проекти- 
рование. Они сидят перед компьютером, изучают технические описания и 
проводят совещания с коллегами и поставщиками. Создают ли они при 
этом добавленную ценность? Оценить работу инженера с точки зрения 
создания добавленной ценности, наблюдая за тем, что он делает, невозмож- 
но. Вы должны отследить, как продвигается создание изделия, над которым 
работает инженер, и проверить, приближает ли то, что он делает, появление 
готового продукта (или услуги). Инженеры занимаются преобразованием 
информации в проект, поэтому нужно обратить внимание на следующее: 
1) на каких этапах инженеры принимают решения, которые непосредствен- 
но влияют на изделие? и 2) когда инженеры проводят важные тесты или 
128 Принципы ведения бизнеса на Toyota

анализ, который влияет на данные решения? Когда вы начнете задавать 
вопросы такого рода, вы, скорее всего, обнаружите, что, как правило, ин- 
женеры (и иные служащие, которые занимаются бумажной работой) рабо- 
тают как одержимые, выдавая разнообразную информацию. Беда в том, 
что очень небольшая часть их работы действительно ведет к созданию 
добавленной ценности, то есть представляет собой работу по созданию 
конечного продукта. 
Возьмем группу, которая занимается техническим анализом. Она осу- 
ществляет комплексный анализ проекта в разных аспектах и аккумулирует 
собранные данные. Что же происходит потом? Отчеты лежат на полке (за- 
пасы), пока кто?нибудь из другого отдела не обратится к ним. Если про- 
следить траекторию движения информации, скорее всего, мы обнаружим, 
что решения на основе этих данных принимаются спустя месяцы, причем 
до этого они проходят через руки многих людей и нескольких отделов. 
Иногда те, кто принимают решения, даже не знают, что анализ выполнен, 
и вообще не учитывают эту информацию. В данном случае работа по до- 
бавлению ценности представляет собой поток информации, который воп- 
лощается в проекте. Этому процессу препятствует множество помех, пос- 
кольку он организован по старому методу «партий и очередей». В данном 
примере массовым производством информации занимаются инженеры и 
подразделения, после чего информация лежит без движения, используется 
весьма неэффективно или просто выталкивается на следующий этап. Так 
чаще всего организована работа инженерно?технических служб (как, собс- 
твенно, и работа на производстве). Какова альтернатива? Поток. 
Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению 
сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье 
немедленно поступает на предприятия?поставщики, где рабочие изготав- 
ливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод, а 
там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает 
его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вмес- 
то недель или месяцев. 
Примером этого служит тот факт, что на проектирование нового авто- 
мобиля у Toyota уходит меньше года. Ее конкуренты тратят на ту же рабо- 
ту более двух лет. Это объясняется тем, что в Toyota процесс разработки 
представляет собой поток, параллельно с которым ведется непрерывная 
работа по устранению потерь в данном потоке. Разработка, дизайнерское 
решение, создание прототипа и наладка оборудования представляют собой 
единый плавный поток с беспрепятственным обменом информацией с 
самого начала и до создания готового автомобиля. Никто не производит 
того, что не востребовано другим работником или другой технологической 
операцией. 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 129

Разумеется, идеального потока единичных изделий не существует, а 
Toyota живет реальностью. Не следует думать, что Toyota поспешно вы- 
страивает поставщиков и станки в одну линию только ради того, чтобы 
организовать поток единичных изделий где надо и где не надо. Тайити Оно 
писал, что создание потока требует времени и терпения. Как мы увидим в 
главах 9 и 10, там, где создать непрерывный поток невозможно, имеет смысл 
позаботиться о межоперационных запасах. Поток представляет собой иде- 
ал, к которому надо стремиться. В понимании Toyota это означает, что 
использование небольших партий, стыковка отдельных операций и орга- 
низации непрерывного движения материала лучше, чем производство 
крупных партий, которые подолгу дожидаются, когда настанет их черед. 
Менеджерам и инженерам Toyota не приходится заниматься детальным 
анализом затрат каждый раз, когда они внедряют решение по усовершенс- 
твованию потока. Разумеется, затраты остаются значимым фактором, но 
гораздо важнее — создать поток там, где это возможно, и постоянно со- 
вершенствовать его. Даже когда Toyota целенаправленно создает резервный 
запас там, где поток единичных изделий в чистом виде не возможен, пер- 
воочередное внимание уделяется постепенному сокращению этих запасов 
с целью совершенствования потока. На самом деле может оказаться, что 
запасы в нужном месте способствуют совершенствованию потока на пред- 
приятии в целом. 
ТРАДИЦИОННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МАССОВОГО 
ПРОИЗВОДСТВА 
Каким должен быть идеальный подход к организации процессов и обору- 
дования? В соответствии с традиционной концепцией массового производс- 
тва (подход, который практикуется в большинстве компаний) ответ очеви- 
ден: станки и людей следует группировать по подобию. При массовом 
производстве существует механический отдел, электротехнический отдел, 
бухгалтерия, отдел снабжения и производственный отдел наряду с участ- 
ками штамповки, сварки, пайки, сборки и т.п. Считалось, что такая груп- 
пировка людей и оборудования имеет следующие преимущества: 
1. Экономия, обусловленная масштабом. В первую очередь концепция 
массового производства означает, что нужно выжать максимальную 
производительность из каждого станка и каждого рабочего при ми- 
нимальных затратах на единицу продукции. Если один мощный 
штамповочный пресс может удовлетворить потребности целого за- 
вода, капитальные затраты на единицу продукции будут минималь- 
ными. Чтобы добиться максимальной отдачи от оборудования, этот 
пресс эксплуатируется практически 100% всего времени. Подобный 
130 Принципы ведения бизнеса на Toyota

подход практикуется при организации отделов, где собраны специа- 
листы в одной области. Это позволяет сконцентрироваться на самых 
передовых методах и получить максимум производительности (или 
инноваций) от каждого человека. 
2. Мнимая гибкость при планировании. Когда вы собираете всех сварщи- 
ков на одном участке, менеджеру сварочного участка проще распре- 
делить работу, если все квалифицированные рабочие и оборудование 
у него под рукой. При создании ячейки для потока единичных изде- 
лий сварочные машины и рабочие прикреплены к определенной 
ячейке, и их нельзя при необходимости перебросить на другую ра- 
боту. 
При массовом производстве, после того как люди и процессы сгруппи- 
рованы по отделам, встает вопрос: как часто вам придется перемещать 
материалы или информацию между этими отделами? Поскольку люди и 
оборудование сгруппированы в соответствии со специализацией, появля- 
ется новая специализация — транспортный или плановый отдел, который 
занимается перемещением материалов. Эффективность работы такого от- 
дела оценивается уже известным способом. Если человек занят перемеще- 
нием материала, значит, нужно, чтобы при каждом перемещении количес- 
тво материала было максимальным. С точки зрения транспортного отдела 
имеет смысл перемещать материалы из одного подразделения в другое, 
когда накопилась крупная партия. Значит, лучше всего перемещать мате- 
риалы раз в день, а еще лучше — раз в неделю. 
Для оптимального планирования работы каждый отдел получает инди- 
видуальный график работ. Если такой график составляется еженедельно, 
начальник отдела может решить, как распределить работу в течение недели, 
чтобы загрузить людей и оборудование. Кроме того, график на неделю 
предоставляет определенную свободу действий тем, кому не хватает рабо- 
ты. Сегодня ты сделаешь меньше, но в другой день наверстаешь упущен- 
ное. К пятнице план по производительности будет выполнен, а значит, все 
в порядке. 
С точки зрения философии бережливого производства при такой орга- 
низации работы компания производит огромные запасы незавершенного 
производства. В первую очередь его производит самое быстродействующее 
оборудование, например штамповочное. Результатом является перепроиз- 
водство — основной вид потерь, которое ведет к скоплению запасов. Мас- 
совое производство по необходимости ведет к перепроизводству и созданию 
огромных партий, а значит, скоплению запасов, которые лежат без движе- 
ния, занимают драгоценное место на предприятии и, самое главное, пре- 
пятствуют выявлению проблем. 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 131

132 ПРИНЦИПЫ ведения бизнеса 
Объединение людей и оборудования по принципу специализации по- 
рождает еще одну проблему: изделие, нужное потребителю, не привязано 
к одному отделу. Чтобы превратиться в то, что требуется потребителю, оно 
кочует по разным отделам. Проектированием, снабжением и финансиро- 
ванием занимаются разные отделы. Через эти отделы проходит множество 
потоков создания ценности, поэтому каждый раз, когда изделие передает- 
ся в очередной отдел, возникает задержка. Поток единичных изделий пред- 
полагает, что вы последовательно выстраиваете все технологические опе- 
рации в единую линию, которая позволяет выполнить заказ потребителя 
в кратчайшие сроки. 
На рис. 8.1 схематично представлена компьютерная фирма, состоящая 
из трех отделов. Один отдел изготавливает системные блоки, второй про- 
изводит мониторы и подсоединяет их к системному блоку, а третий тес- 
тирует готовые компьютеры (на самом деле, при изготовлении компью- 
тера в технологической цепочке задействовано множество компаний и 
отделов). При такой структуре транспортный отдел считает целесообраз- 
ным за один раз перемещать партию в 10 единиц. Каждый отдел затрачи- 
вает на единицу одну минуту, следовательно, партия компьютеров прохо- 
дит каждый отдел за 10 минут. Без учета времени перемещения между 
отделами на изготовление и тестирование первой партии в 10 единиц 
будет затрачено 30 минут. На то, чтобы подготовить первый компьютер 
к отгрузке и отправке потребителю, уйдет 21 минута, несмотря на то что 
создание добавленной ценности в процессе его изготовления занимает 
всего три минуты. 
В системе, созданной Оно, эффективность отдельного процесса или 
работы транспортного отдела не определяет идеальный размер партии. 
• Полная обработка первой партии из десяти компьютеров занимает 30 минут 
первый работоспособный компьютер готов через 21 минуту не считая времени транспор9 
• Одновременно в процессе сборки и тестирования находится не менее 21 изделия 
Рис. 8.1. Процесс создания партии компьютеров

Рис 8.2. Пример непрерывного потока 
Идеальный размер партии при бережливом подходе неизменен — это одно 
изделие. Оно не пытался оптимизировать использование людей и обору- 
дования в изолированных отделах. Первый завод Toyota работал именно 
по методу заводов Ford. Но это не давало нужных результатов, ведь Toyota 
не могла соперничать с Ford по объемам производства и экономии, обус- 
ловленным масштабами производства. Поэтому Оно решил оптимизировать 
поток материала, чтобы он быстрее проходил через завод. Это означало 
уменьшение партии. И чтобы сделать это, проще всего было разрушить 
барьеры между отделами и вместо островков, которые специализировались 
на отдельных операциях, создать рабочие ячейки, объединенные по изде- 
лиям, а не по процессам. 
На рис. 8.2 представлен тот же самый процесс изготовления компью- 
теров, организованный по принципу рабочей ячейки, через которую 
проходит поток единичных изделий. Если бы за этот процесс принялся 
Оно, он взял бы в одном отделе оборудование, необходимое для изго- 
товления системного блока, в другом отделе оборудование для изготов- 
ления монитора и испытательный стенд из отдела тестирования и вы- 
строил из этих операций последовательную цепочку. Иными словами, 
он создал бы ячейку для потока единичных изделий. Потом он убедил- 
ся бы, что операторы не создают запасы между данными тремя опера- 
циями. Например, тот, кто делает системные блоки, не должен прини- 
маться за изготовление очередного блока, пока не будет изготовлен 
монитор для предыдущего блока и пока из этих двух сборочных узлов 
не будет создано готовое изделие. Иными словами, никто не должен 
производить сверх того, что понадобится немедленно. В результате за 
12 минут операторы подобной ячейки изготавливают 10 компьютеров. 
К тому же такой бережливый процесс позволяет подготовить к отгруз- 
ке первый работоспособный компьютер всего за три минуты вместо 21 
Эти три минуты и представляют собой чистое время создания добавленной 
ценности. Поток позволил избавиться от перепроизводства и запасов. 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 133

ПОЧЕМУ ПРИ НАЛИЧИИ ПОТОКА 
«БЫСТРЕЕ» ОЗНАЧАЕТ «ЛУЧШЕ» 
Часто нам кажется, что ускорение процесса ведет к снижению качества, 
быстрее — значит, небрежнее. Но поток ведет к совершенно противопо- 
ложному результату — как правило, качество повышается. На рис. 8.1 и 
8.2 показан дефектный компьютер, монитор которого перечеркнут. На 
этапе тестирования его не удалось включить. При выпуске большой партии 
по схеме, представленной на рис. 8.1, к моменту выявления проблемы в 
работе будет не менее 21 изделия, и не исключено, что все они будут иметь 
тот же дефект. Если это дефект, который допущен по вине отдела, выпус- 
кающего системные блоки, то отдел тестирования узнает об этом лишь 
через 21 минуту. На рис. 8.2, когда дефект обнаружен, в работе находятся 
всего два компьютера с таким же дефектом, и на то, чтобы выяснить, на 
какой операции допустили ошибку, уйдет всего две минуты. Таким образом, 
при производстве крупных партий незавершенное производство может 
лежать между отдельными операциями неделями, и с момента, когда был 
допущен дефект, до момента, когда его обнаружат, могут пройти недели и 
даже месяцы. Но след уже «остынет», и выявить причину появления де- 
фекта будет почти невозможно. 
Та же логическая цепочка применима к любому технологическому или 
бизнес?процессу. Если вы позволите изолированным отделам делать свою 
работу партиями и передавать эти партии в другие отделы, задержки с 
завершением работы вам гарантированы. Не обойдется и без бюрократи- 
ческих проволочек, чиновники начнут устанавливать стандарты для каж- 
дого отдела и для отслеживания потока будет создано множество позиций, 
не имеющих отношения к созданию добавленной ценности. Большую часть 
времени проекты проведут в ожидании действий или решений. Это при- 
ведет к неразберихе и низкому качеству. Подберите нужных людей, которые 
создают добавленную ценность, определите последовательность операций 
и пропустите проект через созданную цепочку, позаботившись о том, как 
состыковать их действия, и вы получите темп, производительность и нуж- 
ное качество. 
ВРЕМЯ ТАКТА: ПУЛЬС ПОТОКА ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ 
В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на 
корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность 
всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с 
одной скоростью. Что происходит, если один из гребцов действует быстрее 
других? Верно, порядок нарушается, и лодка движется медленнее. Избыток 
силы и скорости замедляет движение. 
134 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Нечто подобное происходит в любой работе, идет речь о производстве 
или об оказании услуг. Если отдельный участок работает с избыточной 
производительностью, он завалит другие отделы горами запасов и бумаг, 
что приведет к неразберихе и замедлению процесса. Деятельность подраз- 
делений должна быть скоординирована. Как определить, с какой скоростью 
должна работать созданная вами ячейка для потока единичных изделий- 
Какой должна быть мощность оборудования? Сколько понадобится людей- 
Для этого нужно определить время такта. 
Немецкое слово takt означает ритм или темп. Время такта определяется 
потребительским спросом — темпом приобретения изделий. Если рабочий 
день составляет 7 часов 20 минут (440 минут), 20 дней в месяц, а потре- 
битель приобретает в месяц 17 600 единиц продукции, значит, в день 
нужно выпускать 880 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При пра- 
вильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия про- 
цесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приве- 
дет к перепроизводству, если медленнее — в процессе появится узкое 
место. Понятие «такт» используется, когда нужно определить темп про- 
изводства и не допускать, чтобы рабочие отставали от него или слишком 
торопились. 
Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серий- 
ном производстве товаров или услуг. Однако при творческом подходе эти 
концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если соста- 
вить перечень его стадий и выявить и устранить потери (см. главу 21). В 
конце этой главы приводится пример такого перечня на судоремонтном 
предприятии ВМФ США. Я и мои коллеги в процессе работы сталкивались 
с массой других примеров: заполнение накладных при проектировании 
судов, проверка людей службой безопасности верфи ВМФ, прием новых 
членов в профессиональное объединение, возмещение расходов служащим, 
работа с претендентами на рабочие места... Вы сами можете найти множес- 
тво других примеров. Разумеется, концепцию времени такта и потока еди- 
ничных изделий проще всего применить к многократно повторяющимся 
операциям обслуживания, которые предполагают определенную стабиль- 
ность времени цикла на единицу, но дао Toyota не предполагает поиска 
только легких путей. 
ПРЕИМУЩЕСТВА ПОТОКА ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ 
Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу 
мероприятий по устранению всевозможных муда (потерь). Рассмотрим 
подробнее некоторые преимущества потока. 
1. Встраиваемое качество. Поток единичных изделий значительно упро- 
щает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является 
непрерывный поток способствует выявлению проблем 135

контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее 
на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они про- 
шли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немед- 
ленно выявлена и исправлена. 
2. Подлинная гибкость. Если оборудование становится частью производс- 
твенной линии, наши возможности использовать его для других 
целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до пре- 
дела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, 
изготавливая тоэ что ему действительно нужно. Вместо того чтобы 
неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, 
мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на 
новый ассортимент продукции, которого требует изменение потре- 
бительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно. 
3. Повышение производительности. Когда работа была распределена по 
отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной произ- 
водительности, поскольку эффективность работы оценивалась по 
загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, 
сколько людей требуется для изготовления заданного количества 
единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку 
производительность не оценивается с точки зрения работы, добавля- 
ющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, 
когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые 
потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при 
поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если сущес- 
твует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая 
ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы 
сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко 
составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, 
сколько людей требуется для достижения заданной производитель- 
ности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по 
системе массового производства, на линию, организованную в соот- 
ветствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier 
Support Center) в каждом случае удается добиться повышения про- 
изводительности труда не менее чем на 100%. 
4. Высвобождение площадей в цехе. Когда оборудование распределено по 
участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая 
их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока еди- 
ничных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не 
занимают места. Если производственные площади используются более 
эффективно, можно избежать строительства новых мощностей*. 
* Кроме того, можно существенно сэкономить на аренде и эксплуатации помещений, а в 
ряде случаев — на налогах. — Прим. науч. ред. 
136 Принципы ведения бизнеса на Toyota

5. Повышение безопасности. Корпорация Wiremold, которая одной из пер- 
вых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей 
безопасности и была удостоена множества государственных наград за 
безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразо- 
вание крупносерийного производства в поток единичных изделий, 
было решено, что специальная программа повышения безопасности 
не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент 
компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных из- 
делий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря 
уменьшению количества материала, который нужно перемещать по 
заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных 
погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем 
контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также умень- 
шится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме 
контейнеров, Если заниматься потоком, безопасность повышается 
сама собой, даже если не уделять ей особого внимания*. 
6, Повышение морального духа. В Wiremold при организации бережливо- 
го производства обнаружили, что с каждым годом моральное состо- 
яние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60% сотруд- 
ников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей 
компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год 
преобразований превысил 70% (Emilani, 2002). Поток единичных 
изделий ведет к тому, что большую часть времени люди заняты со- 
зданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды свое- 
го труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение, 
У. Сокращение запасов. Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат 
мертвым грузом, вы можете использовать его на что?то иное. При 
этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необ- 
ходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также 
избежите морального старения** запасов. 
На рис. 83 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппиро- 
вано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для 
схематического изображения траектории движения материалов, является 
«диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения 
* Более подробный анализ преобразования Wiremold в компанию с бережливым произ- 
водством приводится в книге Better Thinking (Emilani Bob, Stec David, Grasso Lawrence & 
Stodder James. Kensington, CT: Center for Lean Business Management» 2002). 
** Дополнительный эффект достигается за счет снижения затрат на хранение, сокращения 
(помимо морального) физического старения материалов с учетом срока годности, а так- 
же снижения дефектов от излишних погрузочных и транспортировочных операций. — 
Прим. науч. ред. 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 137

материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые бес- 
порядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в 
разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продук- 
та не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабель- 
ность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно. 
Отсутствие организации и контроля 
138 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
Рис. 8.3. Неупорядоченный поток при объединении однотипного 
оборудования

Рис. 8.4. U — образная ячейка для потока единичных изделий 
ПОЧЕМУ СЛОЖНО СОЗДАТЬ ПОТОК 
Вам кажется, что как только вы создадите ячейки для потока единичных 
изделий, жизнь немедленно наладится и все проблемы и несчастья исчезнут- 
На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим 
иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком 
материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудо- 
вание размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует 
эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен инфор- 
мацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. 
В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые 
обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на 
ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на 
обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслу- 
живать разные технологические операции, люди должны быть подготовле- 
ны к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota. 
Организация и контроль 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 139

Даже не надейтесь! Если вы начнете мыслить категориями бережливого 
производства, на какое?то время жизнь станет куда труднее, по меньшей 
мере, пока вы не научитесь постоянно совершенствовать процесс, Тайити 
Оно говорит: 
В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое' 
где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного ра' 
бочего на три'четыре станка в соответствии с технологическим 
маршрутом. Хотя речь не шла о сверхурочной работе, рабочие от' 
чаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая 
планировка требует от них совмещения профессий. Им не понра' 
вился переход от системы «один оператор — один станок» к сис' 
теме «один оператор — много станков для различных операций». 
Их можно было понять, К тому же обнаружились и другие проблемы. 
Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в 
каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энерги' 
чен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, 
но запастись терпением (Ohno, 1988). 
Если при традиционном массовом производстве на одном из этапов про- 
цесса произойдет сбой, например, понадобится длительное время для пере- 
наладки станка, кто?то не выйдет на работу по болезни или выйдет из строя 
оборудование, другие «независимые» стадии процесса будут осуществляться, 
как прежде, поскольку у вас предостаточно запасов. Когда вы увязываете 
отдельные операции, создавая поток единичных изделий, если происходит 
сбой на одном участке, останавливается вся ячейка. Либо вы плывете вместе, 
либо все вместе идете ко дну. Так почему бы не облегчить себе жизнь и не 
создать резервный запас? Однако любые запасы — скопления материала или 
виртуальные скопления информации, которые подолгу ждут своего часа, — 
препятствуют выявлению проблем и неэффективности. Запасы вырабатывают 
дурную привычку обходить проблемы. Если вы избегаете решения проблем, 
вы не совершенствуете процессы. Поток единичных изделий и непрерывное 
совершенствование (кайдзен) идут рука об руку! Если ваш конкурент решит- 
ся ступить на трудный и тернистый путь бережливого подхода, никакие 
запасы вам не помогут, вас ждет банкротство. Минора, бывший президент 
Toyota Motor Manufacturing и ученик Тайити Оно, говорит: 
Тому, кто запустил производство по системе потока единичных 
изделий, не удается держать желаемое количество изделий, поэтому 
поначалу все обескуражены и не знают, что предпринять. Но это за' 
ставляет людей думать: как можно получить нужное количество- 
В этом сущность TPS, можно сказать, что мы намеренно приводим 
людей в замешательство, чтобы они были вынуждены изменить своей 
подход к проблеме. 
140 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Многие компании, в которых мне приходилось бывать, внедряя поток, 
делали одну из двух ошибок. Первая заключалась в том, что поток был не 
настоящим. Второй ошибкой был немедленный отказ от потока, как толь- 
ко возникали проблемы. 
Примером псевдопотока была перестановка оборудования. Сдвинув 
блоки оборудования вместе, в компании создавали внешнее подобие ячей- 
ки для потока единичных изделий, но на каждой стадии продолжали зани- 
маться серийным производством, не задумываясь о времени такта, которое 
определяется потребителем. Выглядело это как ячейка для потока изделий, 
но работа шла по старинке, по принципу серийного производства. 
Will?Burt Company в Орвилле, штат Огайо, изготавливает различные 
изделия из стальных заготовок. Одним из изделий, которые производятся 
в больших объемах, является семейство телескопических стальных мачт, 
которые используются в фургонах для радаров или съемочных бригад. 
Каждая мачта имеет свои особенности в зависимости от сферы применения, 
поэтому все изделия разные. Эта компания назвала процесс изготовления 
мачт ячейкой и считала, что создала у себя бережливое производство. Ког- 
да я как консультант по бережливому производству помогал организовать 
анализ процессов, управляющий производством предупредил нас, что ас- 
сортимент деталей столь разнообразен, что нам вряд ли удастся усовер- 
шенствовать существующий поток. 
В течение недельного семинара по кайдзен была проанализирована текущая 
ситуация, и оказалось, что мы имеем дело с классическим псевдопотоком*. 
Время, необходимое для создания одной мачты (время обработки, добавля- 
ющей ценность), составляло 431 минуту. При этом единицы оборудования, 
которое использовалось для производства каждой мачты, были расположены 
так далеко друг от друга, что приходилось перемещать большие паллеты с 
мачтами с помощью вилочных погрузчиков с одного рабочего места на 
другое. На каждом рабочем месте лежали запасы незавершенного произ- 
водства. Полное время выполнения заказа от сырья до готового изделия, 
учитывая длительность пребывания в состоянии незавершенности, состав- 
ляло 37,8 дня. Большую часть этого времени занимало складирование труб- 
чатых заготовок и готовых изделий. Если говорить о времени обработки на 
заводе, на работу, которая занимала 431 минуту, от распиловки до заверша- 
ющей стадии — сварки — уходило четыре дня. Перемещаясь в пределах 
завода, каждая мачта преодолевала расстояние в 1792 фута (546 метров. — 
Прим. науч. ред.). Для решения этих проблем было предложено разместить 
Семинар проводили Джеффри Ривера, бывший старший консультант по бережливому 
производству в Optiprise, Inc., и Эдуардо Ландер, мой докторант в Мичиганском универ- 
ситете. 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 141

Время выполнения заказа 
(от сырья до готового изделия) 
Время выполнения заказа 
(от распиловки до сварки) 
Количество перемещений вилочного погрузчика 
Общий путь 
(одна мачта 9 от сырья до готового изделия) 
Время размещения заказа 
(на одну мачту) 
До 
37,8 дня 
37,5 дня 
11 
1792 фута 
207 мин 
После 
29,2 дня 
0,8 дня 
2 
1032 фута 
13 мин 
Рис. 8.5. Результаты преобразования производства мачт из массового 
в бережливое 
Помимо прочего, было проверено, сколько времени уходит на размещение 
заказа?наряда, и это позволило получить дополнительный положительный 
эффект, ликвидировав старый метод. Накопление партий заказов?нарядов 
порождало множество потерь; и когда такой системе был положен конец, 
время сократилось с 207 минут до 13 минут. На рис. 8.6 изображен поток до 
и после недельного практического семинара по кайдзен. Видно, что ситуация 
«до» в действительности представляет собой псевдопоток. Единицы оборудо- 
вания вроде бы расположены рядом, но ничего похожего на поток единичных 
изделий на самом деле нет. Сотрудники, работающие на заводе, не вполне 
понимали, что такое поток, и не осознавали, что имеют дело с псевдопотоком. 
Ситуация «после» качественно улучшилась, что удивило и обрадовало всех в 
компании. Они были потрясены, что это удалось сделать всего за неделю. 
Второй ошибкой, которую допускают те, кто внедряют поток, является 
отказ от избранного курса. Как только становится ясно, что создание по- 
тока может привести к определенным издержкам, компания отказывается 
от принятого решения. Это может произойти в любой из перечисленных 
ниже ситуаций: 
• Остановка одного из блоков оборудования приводит к тому, что вся 
ячейка прекращает работу. 
блоки оборудования ближе друг к другу, обрабатывать изделия по одному, 
одно за другим, отказаться от использования вилочного погрузчика между 
операциями (для перемещения изделий между операциями, которые было 
невозможно осуществлять рядом, была сконструирована специальная тележка, 
высота которой соответствовала уровню рабочего места). Кроме того, было 
предложено оформлять отдельный заказ?наряд на каждую мачту вместо 
комплекта заказов?нарядов на комплект мачт. Результатом этих изменений 
были значительное сокращение времени выполнения заказа (см. рис. 8.5), 
уменьшение запасов и экономия производственных площадей. 
142 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Непрерывный поток способствует выявлению проблем 143 
Рис. 8.6. Изготовление мачт до и после организации потока единичных из# 
делий по системе бережливого производства 
• Переналадка одного из блоков оборудования занимает больше вре- 
мени, чем предполагалось, и замедляет работу ячейки в целом, пос- 
кольку производство останавливается. 
• При создании потока приходится вкладывать деньги в технологичес- 
кую операцию, которая раньше осуществлялась на другом предпри- 
ятии (например, термообработка), чтобы производить ее на месте. 
Я видел, как в подобных случаях компании отказывались от применения 
потока. Они считали, что поток — отличная вещь, пока преимущества 
уменьшения размера партии изделий и поточной системы вам демонстри- 
руют на теоретической модели. Но он далеко не так хорош, когда мы опро- 
буем его в деле, и видим, что он немедленно вызывает разного рода непри- 
ятности и издержки, Когда создана ячейка для потока единичных изделий, 
ее обслуживание требует дисциплины, а это для многих производственных 
компаний — вещь невозможная, поскольку они не сознают в полной мере, 
сколько сложностей и проблем сопряжено с непрерывным совершенствова- 
нием. Однако в долгосрочном аспекте эти неприятности и кратковременные 
издержки непременно окупаются, приводя к поразительным результатам. 
Занимаясь любым процессом, Toyota старается создать подлинный поток 
единичных изделий, избавившись от потерь, о чем говорит принцип 2:

процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем. Создать 
поток — значит, связать воедино операции, которые ранее были разобщены. 
Когда такая связь создана, команда работает более слаженно, система опера- 
тивно реагирует на проблемы, связанные с качеством, процесс становится 
управляемым, а незамедлительное решение проблем становится насущной 
потребностью, вынуждая людей думать и развиваться. В конечном счете, для 
подхода Toyota основное преимущество потока единичных изделий заклю- 
чается в том, что он заставляет людей думать и совершенствоваться. 
Делая акцент на необходимости думать, Toyota расшифровывает назва- 
ние своей производственной системы, TPS, как «Thinking Production System» 
(«Думающая производственная система»). Ради выявления проблем Toyota 
готова остановить производство, зная, что это заставит членов команды 
найти решение. Запасы скрывают проблемы и позволяют откладывать их 
решение в долгий ящик. При подходе Toyota проблема решается сразу же, 
как только она обнаружена. В главе 11 (посвященной дзидока) рассказыва- 
ется об этом более подробно. 
144 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ 
НА ЗАВОДЕ ПО РЕМОНТУ КОРАБЛЕЙ ВМФ 
Прекрасным примером того, как поток единичных изделий можно при- 
менить в работе ремонтного предприятия, служит кораблестроительный 
завод ВМФ в Пьюджет?Саунд. Здесь начали применять поток единичных 
изделий осенью 2001 года. Завод занимается не строительством, а ремон- 
том кораблей ВМФ — от подводных лодок до авианосцев. Ремонт каж- 
дого корабля носит уникальный характер, поэтому работа осуществля- 
ется в тесном контакте с инженерами, которые диагностируют проблему 
и составляют задание для предстоящих ремонтных работ. Техническая 
документация, включая инструкции по выполнению работ, складывает- 
ся в папку, которая передается на завод, чтобы квалифицированные 
рабочие могли выполнить соответствующий ремонт. В результате, что- 
бы выполнить свою работу, механикам приходилось заниматься офор- 
млением допусков, вопросами финансирования и другой бумажной 
работой. Папка с инструкциями часто становилась узким местом в про- 
цессе планирования и вела к дополнительным затратам. 
Чтобы усовершенствовать процесс, был проведен недельный практи- 
ческий семинар по кайдзен. Ему предшествовала основательная подготов- 
ка. Велись приготовления к реорганизации, в офисе было выделено по- 
мещение под межфункциональную ячейку, которая должна была 
заниматься производственными заданиями. В центре внимания семинара 
были составление карты существующего процесса и разработка нового

Время создания добавленной ценности (дни) 
Неизбежные процессы без создания 
добавленной ценности (дни) 
Чистое время ожидания, в течение которого 
не добавляется ценность (дни) 
Суммарное время выполнения заказа (дни) 
Расстояние, преодолеваемое бумагами (футы) 
Число стадий процесса 
Число передач документации из рук в руки 
До 
15 
20 
62 
67 
30744 
70 
58 
После 
15 
8
3 
26 
2500914000 
23 
10 
Улучшение показателей, % 
0 
60 
95 
73 
55992 
67 
80 
Непрерывный поток способствует выявлению проблем 145 
процесса. В ходе пошагового анализа процесса были выявлены потери, 
включая переделку, избыточные системы, различные носители информа- 
ции (например, сводные ведомости), ожидание бланков, проверка, лишние 
проверки и утверждения, непродуманная система регистрации документов, 
отсутствие необходимых справочных материалов, лишнее хождение, ожи- 
дание и неполнота информации. 
В качестве решения было предложено разработать межфункциональ- 
ную ячейку, чтобы собрать все рабочие инструкции вместе. В результате 
количество передач документов из рук в руки сократилось, а операции, 
не добавляющие ценности, были устранены. С учетом потребности в 
рабочих инструкциях (эти потребности предсказать очень легко) и вре- 
мени, необходимого для их разработки, было определено время такта. 
Самым важным являлся отбор сотрудников, которые выполняют основную 
часть работы, и устранение разделявших их преград. Ячейку создали в 
офисе, и папка с рабочими инструкциями передавалась с одной позиции 
на другую в рекордные сроки. Прежде в офисе сотрудники были сгруп- 
пированы в соответствии со своими функциями, а помещения разделены 
высокими перегородками, чтобы у каждого был свой кабинет. Теперь, при 
наличии ячейки, столы ведущих специалистов располагались вокруг круг- 
лого стола. Производственные задания передавались вдоль стола от одно- 
го специалиста к другому, образуя поток единичных объектов. Хрономет- 
раж времени, уходившего на создание добавленной ценности до и после 
преобразований, показал потрясающие результаты. Заметьте, что некото- 
рые потери времени на процессы, не добавляющие ценности, неизбежны, 
например, заполнение ряда бумаг в соответствии с правилами ВМФ, хотя 
для работы механиков эти бумаги нужны далеко не всегда. Такие затраты 
времени мы представили в особой графе, отдельно от «времени ожидания», 
которое представляет собой потери в чистом виде. Результаты реоргани- 
зации показаны на рис. 8.7. 
Рис. 8.7. Совершенствование разработки документации на производст# 
венные задания

ПРИНЦИП 3: 
ИСПОЛЬЗУЙ СИСТЕМУ 
ВЫТЯГИВАНИЯ, ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ 
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА 
Чем больше в компании запасов... тем меньше надежды, что 
у нее будет то, что нужно. 
Тайити Оно 
редставьте, что вы узнали о замечательной служ- 
бе заказов через Интернет. Теперь все молочные 
продукты будут привозить вам на дом, да еще с хорошей скидкой. Есть 
лишь одна сложность — определить количество продуктов на неделю нуж- 
но заранее. Компания же может гарантировать только одно — доставку в 
течение недели. Компания просит вас определиться с заказом заранее, пос- 
кольку должна знать, сколько и каких продуктов нужно отгрузить со скла- 
да. Это позволит ей распродать все полученные продукты. Продукты будут 
оставлять у вас на крыльце в специальном контейнере?холодильнике. Вы 
подсчитываете, сколько яиц, молока и масла вы обычно потребляете в 
течение недели. Но вы не знаете, в какой день их подвезут. Возможно, это 
будет понедельник, а может быть — пятница. Поэтому в холодильнике вам 
приходится держать резервный запас продуктов. Если продукты привозят 
в понедельник, а у вас в холодильнике уже лежит недельный запас молоч- 
ных продуктов, вы с трудом находите место для новых. Вы покупаете еще 
один холодильник и ставите его в гараже. Если вы уезжаете в отпуск и 
забываете отменить заказ на неделю, вернувшись, вы обнаружите на крыль- 
це контейнер с недельным запасом испорченных продуктов, 
Это пример системы выталкивания запасов. Оптовики часто выталки- 
вают в розничную торговлю товары и услуги независимо от того, сможет 
розничный торговец реализовать их или нет. Розничный продавец, в свою 
очередь, выталкивает товары и услуги к вам, не интересуясь, необходимы 
они вам сейчас или нет. В результате у вас скапливается избыточное коли- 
чество запасов, которые в данный момент вам не нужны, да и сам рознич- 
ный продавец тоже вынужден держать огромные запасы. 
Теперь представьте, что упомянутая интернет?служба, получив множес- 
тво претензий, решила усовершенствовать систему обслуживания. Они 
прислали вам специальный передатчик, на котором есть кнопка для каждого 
из нужных вам продуктов. Когда вы открываете новую бутылку молока или 
коробку яиц, вы нажимаете соответствующую кнопку. На следующий день

вам доставят ровно столько продуктов, сколько вы распаковали. В резуль- 
тате у вас будет одна распечатанная упаковка плюс еще одна. Запасы будут, 
но очень небольшие. Если вы знаете, что вам понадобится много молока, 
вы можете просто зайти в Интернет или позвонить, и вам немедленно до- 
ставят то, что нужно. Сама компания пересмотрела соглашения с постав- 
щиками молочных продуктов. Если потребители заказывают много продук- 
тов, компания сообщает об этом поставщикам, и они привозят продукты в 
количестве, которое не превышает требуемое. Это пример системы «вытя' 
гивания». Вы получаете то, что вам нужно, только когда понадобится, а 
розничный продавец заказывает продукты с учетом потребительского спро- 
са. Полагаю, чтобы избежать выталкивания, вы бы согласились заплатить 
за обслуживание «по требованию» немного больше. 
Многие компании и их подразделения, которые занимаются обслужи- 
ванием, работают в соответствии с собственным внутренним графиком. 
Этот график составлен так, как удобно им. Производя детали, товары и 
услуги в соответствии с собственным графиком или планом, они выталки- 
вают продукцию потребителю, которому приходится накапливать запасы. 
Как вам уже известно, подход Toyota не предусматривает управления 
запасами, он нацелен на их устранение. С самого начала Toyota ориен- 
тировалась на систему вытягивания запасов с учетом текущего потре- 
бительского спроса, предпочитая ее системе выталкивания, которая 
пытается предугадать спрос. Вытягивание в подходе Toyota — это иде- 
альное состояние производства «точно вовремя»: давать потребителю 
(который может пониматься как очередная стадия производственного 
процесса) то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве. Вытяги- 
вание в чистом виде — это поток единичных изделий, о котором рас- 
сказывалось в главе 8. Если вы принимаете заказ потребителя и изго- 
тавливаете одно изделие в соответствии с этим заказом, используя при 
этом ячейку для потока единичных изделий, — это будет самая береж- 
ливая система на свете. Иными словами, ее функционирование на 100% 
обслуживает спрос при нулевых запасах. Но поскольку поточный процесс, 
который превращает сырье в готовый продукт, не может проходить без 
помех, без некоторого количества запасов не обойтись. Как мы узнаем в 
главе 10, равномерное распределение нагрузки иногда вызывает необхо- 
димость в определенном количестве запасов готовой продукции. 
Интернет?служба, которую мы привели в качестве примера, не является 
системой с нулевыми запасами. Здесь имеются запасы, которые называют 
буферными. Усовершенствованная интернет?служба просит вас сообщить, 
когда вы приступили к использованию очередной единицы продукции, 
чтобы компания могла пополнить ваши запасы. Она поставляет вам то, 
что вы взяли. По такому методу работает большинство супермаркетов. 
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства 147

Супермаркеты фактически представляют собой склады, но работают они 
особым образом. На полках лежит строго определенное количество запасов 
с учетом прошлого и прогнозируемого покупательского спроса. Потреби- 
тели приходят и берут с полок нужные продукты. Служащий супермарке- 
та периодически проверяет, что взято с полок, и пополняет запас продуктов. 
Он не просто набивает полки запасами и заказывает продукты напрямую 
у производителя, чтобы потом разложить их на полках. Служащий отправ- 
ляется на склад супермаркета, где находится небольшое контролируемое 
количество запасов, которые пополняются по мере расходования. Супер- 
маркеты, в которых работа налажена должным образом, — пример систе- 
мы вытягивания. Да, здесь есть резервный запас, но вместо пополнения 
этих запасов в форме выталкивания по графику здесь просто следят за тем, 
что требуется потребителю, и пополняют запасы, не давая им иссякнуть. 
TPS тоже не является системой с нулевыми запасами. Она работает с огра- 
ниченным резервом материалов, и этот резерв пополняется по системе 
вытягивания. 
ПРИНЦИП — ВЫТЯГИВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕМ 
И ПОПОЛНЕНИЕ 
В 1950?е годы Тайити Оно и его коллеги были потрясены, увидев, какую 
важную роль играют супермаркеты в повседневной жизни американцев. 
Эта система заинтересовала розничных торговцев в Японии, и они взяли 
ее на вооружение, а Оно продолжал заниматься ее изучением. 
Хотя с самого начала Оно признавал во многих случаях необходимость 
запасов, чтобы поток шел без сбоев, он видел, что работа участков, которые 
производят изделия по графику и выталкивают их дальше, ведет к пере- 
производству и создает огромные залежи запасов. При системе выталкива- 
ния производство товаров ведется по заранее составленному плану (гра- 
фику), а это значит, что заказы на изготовление продукции и заказы на 
поставку определяются ожидаемым потребительским спросом. Производство, 
невзирая ни на что, работает по графику, и это ведет к потерям. Но спрос 
потребителя может внезапно измениться, и все пойдет не так, как плани- 
ровалось. Что же дает такой график- 
При массовом производстве большая часть подразделений старается 
свести переналадку оборудования, которая необходима для изготовления 
разных видов продукции, к минимуму. Это ведет к тому, что участок ста- 
рается изготовить максимальный объем однородных изделий в начале 
недели, прежде чем понадобится переналадка. Поскольку каждый участок 
в течение недели строит свою работу как ему удобно, какая?либо координация 
их действий отсутствует. Чтобы следующий в технологической цепочке 
участок не остался без работы, необходим буферный запас. Таким образом, 
148 Принципы ведения бизнеса на Toyota

каждый из участков работает по собственному графику независимо от 
остальных, выталкивая материал в буферный запас. 
В качестве компромисса между идеальным потоком единичных изде- 
лий и выталкиванием Оно решил создать небольшие запасы деталей 
между операциями и контролировать их объем. Когда потребитель за- 
бирает некоторое количество единиц, запас пополняется. Пока потреби- 
тель не использовал определенное изделие, оно лежит в запасе и попол- 
нения запаса не происходит. Перепроизводство не выходит за пределы 
ограниченного количества изделий на полке, а между запросами потре- 
бителя и объемом производства устанавливается тесная связь. Но пос- 
кольку некоторые предприятия были очень большими, а поставщики 
деталей находились далеко, Оно нужна была сигнальная система, кото- 
рая давала бы знать, что сборочная линия использовала имеющиеся 
детали и нуждается в пополнении запаса. В качестве таких сигналов он 
использовал очень простые средства: карточки и пустые контейнеры, 
которые назывались канбан. «Канбан» имеет много значений: знак, кар- 
точка, бирка, дверная табличка, плакат, доска объявлений, — а в более 
широком смысле обозначает какой?либо сигнал. Если к вам вернулся 
пустой контейнер — канбан, — это сигнал, что его нужно вновь напол- 
нить определенным количеством деталей или же послать карточку об- 
ратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении. Такая 
система работы Toyota получила название «система канбан», и ее назна- 
чение — управлять потоком материала, обеспечивая бесперебойное 
функционирование системы «точно вовремя». 
Даже сегодня, в мире высокоскоростной электронной коммуникации, 
когда вы идете по заводу Toyota, который изготавливает и использует в 
сборке тысячи разных деталей, вы увидите карточки и прочие виды канбан, 
которые перемещаются по заводу, давая сигнал к производству и поставке 
деталей. Это замечательный инструмент — простой, эффективный и очень 
наглядный. Теперь компании всего мира изучают преимущества системы 
канбан. Они отказываются от сложных компьютерных графиков и планов 
для ряда этапов процесса. Хотя это может показаться шагом назад, на самом 
деле все многократно убеждались, что это шаг вперед, поскольку он поз- 
воляет компании сократить запасы, и при этом нужные детали всегда под 
рукой. При этом отпадает необходимость в сложных системах для подсче- 
та точного количества нужных запасов, то есть потерь. 
ВЫТЯГИВАНИЕ%ПОПОЛНЕНИЕ В ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ 
Понять концепцию канбан проще всего на примерах системы вытягивания- 
пополнения в повседневной жизни. Вы регулярно заправляете машину 
бензином. Заполняете ли вы бак по графику? Не приходило ли вам в голову 
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства 149

заполнять его раз в неделю по понедельникам? Сомневаюсь. Заполняя его 
в таком режиме, вы бы быстро обнаружили, что иногда утром в понедель- 
ник в этом нет никакой необходимости, а порой бензин заканчивается 
задолго до наступления понедельника. По всей вероятности, вы заедете на 
бензоколонку, когда увидите, что бензин в баке заканчивается. Точно такую 
же систему вытягивания мы, не задумываясь, используем, когда покупаем 
все необходимое по хозяйству. Когда мы видим, что запас подходит к кон- 
цу, это служит для нас сигналом. Мы говорим себе: «Пожалуй, пора пойти 
и купить еще». 
Конечно, не все покупки делаются по системе вытягивания, кое?что 
приходится и планировать. Возьмем дорогие вещи, скажем, часы Rolex, 
спортивную машину или умопомрачительные клюшки для гольфа, которые 
рекламирует Тайгер Вудс. Когда вы покупаете себе нечто особенное, вы 
должны обдумать, что вам нужно, узнать цены и преимущества разных 
видов продукции и запланировать сроки покупки. В определенном смысле 
вы составляете график приобретения, поскольку срочной потребности в 
данном изделии нет. 
Другим видом покупок, которые не являются безотлагательными и 
должны планироваться, являются услуги. Например, недавно нам чисти- 
ли отстойник. Мы не знали, наполнился ли он и пора ли его опорожнить. 
Поэтому мы просто следовали рекомендациям (которые, скорее всего, 
являются неточными) — проводить плановую очистку отстойника, то 
есть действовали по системе выталкивания. Однако теперь в продаже 
появились устройства, которые позволяют определить наполнение от- 
стойника: когда его содержимое достигает критической точки, устройство 
подает радиосигнал о том, что пришло время очистки. Если купить такое 
устройство, можно отказаться от «плановой системы» и перейти на сис- 
тему вытягивания?пополнения — сигнал к пополнению (в нашем случае, 
к опорожнению) подается на основании реальной загруженности резер- 
вуара, а не по догадке. 
Поскольку система вытягивания ориентирована на реальное состояние 
или расход, Toyota стремится к идеальному пополнению по системе «точно 
вовремя». Используя канбан, в компании тщательно отслеживают и коор- 
динируют расход и пополнение тысяч деталей и инструментов, разрабаты- 
вают конкретные графики пополнения и правила подачи сигнала к попол- 
нению, подсчитывают максимально допустимое количество запасов и т.п. 
В большинстве ситуаций в бизнесе система канбан (вытягивания) работает 
лучше, чем система графиков. Тем не менее она требует небольших резер- 
вов, запаса деталей, и эти запасы всегда являются компромиссом. Таким 
образом, конечной целью является устранение таких запасов и переход к 
потоку единичных изделий там, где это возможно. 
150 Принципы ведения бизнеса на Toyota

СИСТЕМА КАНБАН В TOYOTA — 
ВЫТЯГИВАЙ, ГДЕ НЕОБХОДИМО 
Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нуле- 
выми запасами, которая производит товары только тогда, когда они нужны 
потребителю. Система, которая ближе всего к этому идеалу, — это разра- 
ботанная в Toyota ячейка, работающая по принципу потока единичных 
изделий и изготавливающая изделия на заказ именно к тому моменту, 
когда они понадобятся. Но поскольку идеальный поток осуществить нельзя, 
так как состыковать все операции невозможно, как невозможно добиться 
одинаковой продолжительности всех операций, оптимальным решением 
является система канбан. 
Авторы известной книги о производственной системе Toyota Learning to 
See (Rother and Shook, 1999) говорят: «Там, где можно, создавай поток, где 
нельзя по?другому — вытягивай». Если вы хотите создать систему бережли- 
вого производства, начинайте каждый новый день с этой фразы. Руководс- 
твуясь этим простым принципом, вы добьетесь многого. Когда невозможно 
создать поток единичных изделий, лучшее, что можно сделать, — создать 
систему вытягивания с ограниченными запасами. 
Рассмотрим систему вытягивания на сборочном предприятии Toyota. 
Сначала компания собирает заказы от автомобильных дилеров. Отдел уп- 
равления производством составляет выровненный график. Например, нуж- 
но собрать белый автомобиль Camry, потом зеленый Camry, затем красный 
Avalon и т.д. Каждая из этих машин имеет ряд модификаций. График от- 
правляется в кузовной цех, где изготовленные штамповкой стальные панели 
(из «супермаркета» предварительно отштампованных панелей) сваривают, 
то есть изготавливается кузов. Операция штамповки осуществляется очень 
быстро, она значительно опережает общее время такта сборочного предпри- 
ятия (обычно время такта предприятия в целом — 60 сек., а на одну панель 
требуется всего 1 сек.), и встраивать эту операцию в поток единичных изде- 
лий нерационально. Поэтому используется система вытягивания. В заданный 
критический момент, когда кузовной цех израсходовал определенное число 
стальных панелей, на штамповочный пресс возвращается канбан, который 
является заказом на новую партию для пополнения запаса. 
Аналогичным образом, когда рабочие на сборочной линии берут детали 
из контейнеров (петли, дверные ручки, стеклоочистители), они извлекают 
оттуда карточку канбан и кладут ее в «почтовый» ящик. Работник, который 
отвечает за транспортировку материалов, совершая запланированный обход, 
забирает карточку и возвращает ее туда, откуда поступают детали, чтобы 
пополнить запасы деталей, нужных на сборочной линии. Другой 
ответственный за транспортировку пополняет этот запас, запрашивая де- 
тали у поставщика, который их изготавливает. Таким образом, заказ 
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства 151

* В большинстве случаев используется два вида карточек канбан: каибан отбора (withdrawal 
kanban) и канбан заказа (production?ordering kanban). Карточки отбора накапливаются на 
последующем участке и вместе с пустой тарой отправляются на предыдущий, когда в 
деталях возникает потребность. Карточки заказа постоянно находятся на предыдущем 
участке и указывают на количество изделий, которое надо изготовить. Число карточек 
отбора и заказа должно совпадать. Подробнее: Монден. Я. Тоёта — методы эффектив' 
ного управления. — М.: Экономика, 1989. — Прим, науч. ред. 
Рис. 9.1. Вытягивание внутри и извне 
Множество деталей и материалов, которые перемещаются по предприятию 
в едином ритме, представляют собой поистине захватывающее зрелище. На 
большом сборочном заводе вроде того, что расположен в Джорджтауне, штат 
Кентукки, перемещаются тысячи деталей. Рядом со сборочной линией стоят 
возвращается к поставщику деталей. И так далее. Такая система показана на 
рис 9.1. Поставщик пополняет запас деталей на заводе. Процесс начинается на 
сборочном заводе (справа), затем канбан и пустые контейнеры возвращаются 
на грузовике к поставщику. Поставщик держит небольшой запас готовых 
деталей в резерве, который используется для того, чтобы наполнить вернув- 
шиеся пустые контейнеры. Когда детали снимают с полок, где держат резерв, 
их запасы следует пополнить, поэтому канбан и пустые контейнеры поступа- 
ют на производственную ячейку, где изготавливаются новые детали, которые 
пополнят резервный запас. Так от потребителя (сборочный завод) поступает 
информация — заказы на детали в виде канбан. После этого потребитель по- 
лучает материал, который он запросил, в данном случае, это детали*. 
152 Принципы ведения бизнеса на Toyota

небольшие контейнеры для деталей, такие же контейнеры перемещаются 
вдоль аккуратно уложенных резервных запасов. Трудно представить, как 
компьютерная система смогла бы так прекрасно управлять слаженным пе- 
ремещением огромного количества деталей. Но настоящее потрясение испы- 
тываешь, узнав, что компьютер здесь ни при чем, а для управления процес- 
сом используются маленькие карточки из ламинированной бумаги. 
И все же специалисты по TPS недовольны, когда слышат о том, что люди 
слишком увлекаются канбан, считая его эквивалентом производственной 
системы Toyota. Канбан — это удивительная идея, и наблюдать за ней в дейс- 
твии — одно удовольствие. Я нередко водил экскурсии по бережливым 
предприятиям, и говорить о технических деталях и видах канбан можно ча- 
сами. В какой момент наступает время для канбан? Как подсчитывается число 
деталей? Что делать, если канбан потеряется? Но не это самое главное. Да, при 
отладке системы необходимо все это знать, но техническая сторона — не 
самое сложное. Основная задача — создать самообучающуюся организацию, кото' 
рая сумеет снизить число карточек «канбан» и таким образом сократить и, в 
конечном счете, избавиться от резервных запасов. Не забывайте: канбан — это 
организованная система резервных запасов, а, по мнению Оно, запасы пред- 
ставляют собой потери, идет ли речь о системе выталкивания или о системе 
вытягивания. Поэтому канбан — это не предмет гордости, а то, от чего вы 
стремитесь избавиться. Одним из основных преимуществ использования 
канбан является то, что эти карточки упрощают совершенствование вашей 
производственной системы. Представьте, что у вас есть четыре контейнера 
с деталями, и вы напечатали четыре канбан, по одной на каждый контейнер. 
По правилам контейнер не может перемещаться, если его не сопровождает 
канбан. Теперь возьмите одну канбан и выбросите ее. Что произойдет? Теперь 
в системе циркулируют только три контейнера с деталями. Если один из 
станков сломается, детали на следующем участке закончатся на 25% быстрее. 
Возможно, это повысит нагрузку на систему и вызовет простои, но одновре- 
менно это заставит команду совершенствовать процесс. 
ГРАФИК ВЫТАЛКИВАНИЯ ТОЖЕ МОЖЕТ ПРИГОДИТЬСЯ 
Принцип 3 {используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства) 
не исключает использования в рамках подхода Toyota системы выталкива- 
ния. Есть много примеров использования Toyota запланированного вытал- 
кивания. Один из таких примеров — поставка деталей из Японии в США 
или перемещение деталей в пределах США. При заказе таких деталей Toyota 
использует традиционную систему календарного планирования с соответс- 
твующим временем выполнения заказа, которое позволяет заводу получить 
детали в соответствии с планом. Конструирование новых изделий также 
осуществляется по жесткому графику, как я уже отмечал в главе 6. 
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства 153

Когда менеджеры Toyota составляют календарный план, прежде всего их 
интересует своевременность. Иными словами, календарный план представ- 
ляет собой не просто руководящие указания, которых нужно придержи- 
ваться по мере возможности. Он определяет предельные сроки, и вы долж- 
ны сделать все, чтобы уложиться в эти сроки. Поэтому даже при 
календарном планировании материалы и информация перемещаются без 
всяких помех. Система календарного планирования работает наиболее эф- 
фективно, когда срок выполнения заказа очень мал, поэтому заказ на де- 
тали предпочтительно размещать ежедневно, а не раз в месяц. Таким об- 
разом, если речь идет о календарном планировании, Toyota старается 
сократить время выполнения заказа до минимума. 
Для календарного планирования Toyota все шире использует компью- 
терные системы. Например, заказывая детали у поставщиков, Toyota от- 
правляет им электронные канбан, чтобы не заниматься сортировкой и 
возвращением карточек. Как мы увидим в главе 13, посвященной визуаль- 
ному контролю, Toyota часто использует компьютерные системы для пла- 
нирования некоторых операций, но наряду с этим применяет физические 
носители сигнальной информации, например карточки и белые доски, для 
того чтобы контролировать процесс визуально. Так, основой планирования 
материально?технического обеспечения распределительных центров запчас- 
тей Toyota является компьютерная система календарного планирования, но 
контроль операций осуществляется с помощью белых досок. 
Если вы применяете подходы Toyota, чтобы создать у себя бережливое 
производство, вы должны уяснить, что бессмысленно копировать исполь- 
зование конкретных инструментов, чтобы стать похожим на Toyota. Дао 
Toyota — это философия, а инструменты должны использоваться избира- 
тельно и с учетом конкретных обстоятельств. Поймите, что именно фило- 
софия определяет, во что верить и к чему стремиться. Она — часть более 
грандиозной системы, которая стремится к гармонии и совершенству, а 
последние — основа успеха Toyota. Прочитав остальные главы раздела II 
{Правильный процесс дает правильные результаты), вы увидите, что каждый 
из этих процессов тесно связан с другими. 
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЫТЯГИВАНИЯ В ОФИСЕ GM 
Систему вытягивания?пополнения можно эффективно использовать в 
офисной работе, где она позволит сэкономить деньги и избежать нехватки 
различных принадлежностей. В большинстве офисов в той или иной фор- 
ме уже используется система вытягивания. Никто не знает точно, сколько 
карандашей, резинок или пачек бумаги будет использовано в офисе. Если 
запланировать заказ всех этих принадлежностей, что?то будет заказано в 
нужном количестве, что?то — в избытке, а чего?то будет не хватать. Поэтому 
154 Принципы ведения бизнеса на Toyota

там, где офисная работа организована должным образом, каждый должен 
иметь небольшой запас принадлежностей, которыми он пользуется, и сле- 
дить за ним. Тогда легко пополнить израсходованный резерв. 
На фирме General Motors есть Отдел технических связей, расположенный 
в Калифорнии, который занимается организацией экскурсий по совмест- 
ному с Toyota предприятию — заводу NUMMI. Прежде всего работники 
GM, которые приехали ознакомиться со знаменитой производственной 
системой Toyota на заводе NUMMI, попадают в офис. Поэтому GM пре- 
вратила его в образцовый офис, организованный по системе бережливого 
производства. Здесь для пополнения запасов используется образцовая сис- 
тема канбан, в запасе всегда есть все необходимое. Резервный запас всегда 
лежит в специально отведенном месте на столах рядом с компьютером. 
Там, где хранится резервный запас принадлежностей, лежат маленькие 
карточки канбан, сделанные из ламинированной бумаги, на которых на- 
писано, когда их следует использовать. Например, если в бутылочке с 
аспирином остается лишь четверть ее содержимого, канбан на аспирин 
кладут в жестянку из?под кофе. В офисе давно стоял холодильник, в ко- 
тором хранились безалкогольные напитки, и некоторые напитки быстро 
заканчивались, а других всегда было слишком много. Поскольку дверь 
холодильника была непрозрачная, было трудно увидеть, какой беспорядок 
царил внутри. Поэтому офис приобрел большую машину для содовой 
воды со стеклянной дверью и снял с нее устройство оплаты. Через стек- 
лянную дверь было видно, что делается внутри. На специально помечен- 
ные полки поставили разные соки и безалкогольные напитки. Когда оп- 
ределенный напиток заканчивается, вы берете канбан для данного 
напитка и кладете его в ящик, чтобы его запасы пополнили при очередном 
заказе. 
Вам может показаться, что в маленьком офисе систему вытягивания 
применять не стоит, ведь это достаточно сложная система, назначение ко- 
торой — снизить себестоимость. Разумеется, можно провести анализ затрат 
и результатов и понять, стоит ли она в данном случае затраченного време- 
ни. Но это образ мышления традиционного массового производства. Вы- 
года здесь не в сэкономленных центах. Сила производственной системы 
Toyota в том, что она стимулирует творческий подход и непрерывное со- 
вершенствование. Поэтому введение в офисе системы канбан помогло увлечь 
работников, заинтересовать их в совершенствовании процесса заказа при- 
надлежностей и, в конечном счете, изыскать возможности для создания 
потока в основной работе. Потери в офисе обычно гораздо больше, чем на 
производственных предприятиях. Эффект от незначительного усовершенс- 
твования процесса, к которому подошли творчески, многократно превысит 
затраты на его усовершенствование. 
Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства 155

ПРИНЦИП 4: 
ВЫРАВНИВАЙ ОБЪЕМ РАБОТ 
(ХЕЙДЗУНКА) 
Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнива' 
ния производства. Это первоочередная обязанность тех, 
кто занимается управлением производством. Возможно, 
выравнивание графика производства может потребовать 
ускорить или отложить отгрузку каких'то изделий, и 
вам придется попросить кого'то из потребителей немно' 
го подождать. Если уровень производства на протяжении 
месяца остается более или менее постоянным, вы можете 
применить систему вытягивания и обеспечить сбаланси' 
рованную работу сборочной линии. Но если уровень про' 
изводства — выработка — меняется изо дня в день, нет 
смысла пытаться применить все остальные системы, 
поскольку в этих обстоятельствах вам просто не удаст' 
ся стандартизировать работу. 
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation 
след за Dell Computer и другими преуспевающи- 
ми компаниями многие американские предпри- 
ятия всеми силами стремятся создать у себя модель производства «сборка 
по заказу». Они ориентируются только на то, что и когда потребуется пот- 
ребителю, то есть стремятся создать безупречное бережливое производство. 
К сожалению, потребители часто непредсказуемы и их заказы меняются 
ежемесячно, а то и еженедельно. Если вы изготавливаете изделия в поряд- 
ке поступления заказов, вам придется периодически заставлять сотрудников 
и оборудование работать на пределе возможностей, производя огромное 
количество изделий, и платить за сверхурочную работу. После этого будут 
наступать периоды затишья, людям будет нечем заняться, а оборудование 
будет простаивать. При такой работе вы не знаете, какое количество ком- 
плектующих заказать у поставщиков, и будете вынуждены держать огром- 
ный запас того, что может понадобиться потребителю. Вести бережливое 
производство при таком подходе невозможно. Неукоснительное следование 
модели «сборка по заказу» приводит к созданию огромных запасов, что 
скрывает проблемы и, в конечном счете, ведет к снижению качества. Хаос 
на предприятии растет, а время выполнения заказа увеличивается. В Toyota 
обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое

производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нуж- 
но выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку пос- 
тупления заказов. 
Ряд компаний, с которыми мне приходилось сотрудничать и которые 
пытались работать по принципу «изготовление на заказ», чаще всего за- 
ставляли потребителя ждать заказанное изделие от шести до восьми недель. 
При этом в очередь могли вклиниться «особо ценные» клиенты, и их за- 
казы срочно выполнялись в ущерб остальным. Но стоит ли нарушать ритм 
работы, чтобы выполнить какой?то заказ именно сегодня, если потребитель 
все равно получит заказанное изделие лишь через шесть недель? Не лучше 
ли вместо этого собрать заказы и выровнять график производства? Это 
позволит вам ускорить выполнение заказов, сократить запасы деталей, и 
все потребители с удовлетворением узнают, что стандартное время выпол- 
нения заказов значительно сократилось. Разве это не лучше чередования 
авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»- 
Говоря о потерях, менеджеры и рабочие Toyota используют термин 
муда», и устранение муда является сущностью бережливого производства. 
Но для организации такого производства важны и два других М, и эти три 
М представляют собой единую систему. Если заниматься только восемью 
видами потерь (муда), это лишь навредит эффективной работе людей и 
производственной системы. Документ The Toyota Way говорит об «устране- 
нии муда, мури, мура» (см. рис. 10.1). Что представляют собой три «М»- 
• Муда — действия, которые не добавляют ценности. Самое известное 
М включает восемь видов потерь, упомянутых выше. Это действия, 
которые увеличивают время выполнения заказа, заставляют совершать 
ненужные перемещения, чтобы доставить деталь или инструмент, 
ведут к созданию лишних запасов или заставляют ждать. 
• Мури — перегрузка людей или оборудования. В определенном смыс- 
ле представляет собой противоположность муда. Мури заставляет 
машину или человека работать на пределе возможностей. Перегруз- 
ка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. 
Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам. 
• Мура — неравномерность. Это «М» в некотором роде является ре- 
зультатом действия первых двух. Временами в нормально функцио- 
нирующих производственных системах бывает больше работы, чем 
могут выполнить специалисты и оборудование, а порой работы не- 
достаточно. Причина неравномерности — неправильно составленный 
график или колебание объемов производства, вызванное внутренни- 
ми проблемами, например простоями, отсутствием деталей или де- 
фектами. Муда является результатом мура. Неравномерность уровня 
Выравнивай объем работ (хейдзунка) 157

* Toyota никогда не увольняет и не понижает в должности рабочих, которых пришлось 
сместить из?за роста производительности. Такой недальновидный шаг, который на пер- 
вый взгляд позволяет снизить затраты, обязательно вызовет враждебное отношение к 
компании, и остальные рабочие будут неохотно участвовать в работе по кайдзен в буду- 
щем. Для тех, кто лишился места в результате совершенствования производства, Toyota 
всегда ищет альтернативную работу по созданию добавленной ценности. 
Рис. 10.1. Три «М» 
Представьте, что ваш производственный график допускает резкие коле- 
бания, что он неравномерен и ненадежен. Вы решили перейти к системе 
бережливого производства и думаете только о том, как устранить из вашей 
производственной системы муда. Вы начинаете снижать уровень запасов. 
Затем вы стараетесь обеспечить равномерный ритм работы и сокращаете 
число людей в системе*. После этого вы работаете над организацией рабо- 
чих мест, чтобы устранить лишние движения. Наконец, вы запускаете 
систему. И с грустью обнаруживаете, что система работает на износ из?за 
пиков в потребительском спросе, которые заставляют людей и оборудова- 
ние работать слишком напряженно, а значит — неэффективно! Производс- 
тво организовано теперь как поток единичных изделий, запасов нет, но 
темп производства и ассортимент изделий постоянно и резко меняются. 
Все, чего вы добились, это чрезвычайно нестабильного потока единичных 
производства вызывает необходимость соответствия имеющихся в 
наличии ресурсов (оборудования, материалов, людей) максимально- 
му объему производства, даже если на деле его средний уровень 
значительно ниже. 
158 Принципы ведения бизнеса на Toyota

изделий. Ваши рабочие перегружены. Оборудование выходит из строя еще 
чаще, чем раньше. Вам не хватает деталей. И вы делаете вывод: «Бережли- 
вое производство здесь не работает». 
Любопытно, что повышенное внимание к муда — очень распространенный 
подход при внедрении «инструментов бережливого производства», посколь- 
ку выявить и устранить затраты не так уж сложно. Но большинство компа- 
ний забывает о более сложном процессе стабилизации системы и достижения 
равномерности» — создании сбалансированного бережливого потока. Речь 
идет о концепции, называемой хейдзунка, которая требует выравнивания 
рабочего графика. Возможно, это наиболее осознанно применяемый в рам- 
ках подхода Toyota принцип. Реализация хейдзунка — предпосылка устране- 
ния мура, а это, в свою очередь, необходимо для устранения мури и муда. 
Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой ведет к посто- 
янным запускам и остановам и несовместима с высоким качеством, стан- 
дартизацией работы, производительностью и непрерывным совершенство- 
ванием. Как сказал Тайити Оно: 
Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества 
потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя 
голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Про' 
изводственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие 
становятся черепахами (Ohno, 1998). 
От других руководителей Toyota я не раз слышал: «Мы предпочитаем 
быть медлительными и упорными, как черепаха, нежели прыгать, как заяц». 
Производственные системы США делают рабочих зайцами. Они работают 
до изнеможения, а потом устраивают передышку. На многих американских 
заводах рабочие объединяются попарно — пока один работает за двоих, 
другой свободен. Если это не влияет на дневную норму выработки, менед- 
жеры смотрят на такое сквозь пальцы. 
ХЕЙДЗУНКА — ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 
И ГРАФИКА РАБОТ 
Хейдзунка представляет собой выравнивание производства как по объему, 
так и по номенклатуре изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и 
падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потре- 
оителя. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после 
чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день про- 
изводить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве. 
С самого начала TPS предполагала производство небольших партий 
продукции с учетом нужд потребителя (как внешнего, так и внутрен- 
него). При наличии потока единичных изделий вы можете изготавливать 
изделия А и Б в соответствии с порядком поступления заказов (например, 
Выравнивай объем работ (хейдзунка) 159

А, Б, А, Б, А, Б, Б, Б, А, Б...). Но это значит, что изготовление деталей 
будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник 
поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, вам придется в 
понедельник заплатить рабочим за сверхурочную работу, а во вторник 
отправить их домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять 
график работы, вам следует выяснить запросы потребителя, опреде- 
литься с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный 
график на каждый день. Например, вам известно, что на каждые пять 
А вы изготавливаете пять Б. Вы можете выровнять производство и 
производить их в последовательности АБАБАБ. Это называется выров- 
ненное производство со смешанной номенклатурой, поскольку вы 
производите неоднородную продукцию, но при этом, прогнозируя 
потребительский спрос, выстраиваете определенную последовательность 
производства разных изделий со сбалансированным уровнем объема и 
номенклатурой. 
На рис. 10.2 приводится пример несбалансированного графика на заво- 
де по производству небольших двигателей для газонокосильного оборудо- 
вания (пример из практики одного предприятия). 
В данном случае производственная линия изготавливает двигатели трех 
типов: маленькие, средние и большие. Средние двигатели пользуются 
наибольшим спросом, поэтому их изготавливают в начале недели: в по- 
недельник, вторник и часть среды. Затем осуществляется переналадка 
линии, которая занимает несколько часов, и начинается производство 
маленьких двигателей, которые изготавливаются остаток среды, четверг 
и утро пятницы. Меньше всего спрос на большие двигатели, которые 
изготавливаются в пятницу. Такой невыровненный график порождает 
четыре проблемы: 
1. Обычно предсказать порядок закупок двигателей потребителями нельзя. 
Потребители закупают средние и большие двигатели всю неделю. 
Поэтому если потребитель неожиданно решит приобрести крупную 
партию больших двигателей в начале недели, у завода возникнут 
проблемы. Их можно решить, если держать в запасе большое коли- 
чество готовых двигателей всех видов, но эти запасы из?за сопутс- 
твующих затрат обойдутся предприятию очень дорого. 
2. Не всегда можно продать все двигатели. Если завод не продаст все сред- 
ние двигатели, изготовленные с понедельника по среду, ему придет- 
ся держать их в запасе. 
3. Несбалансированное использование ресурсов. Скорее всего, изготовление 
двигателей разного размера требует разных затрат труда, и самым 
трудоемким является изготовление больших двигателей. Поэтому в 
160 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Выравнивай объем работ (хейдзунка) 161 
Рис. 10.2. Традиционное производство (выравнивание отсутствует) 
начале недели уровень трудозатрат средний, затем он снижается, а в 
конце недели резко возрастает. Следовательно, здесь ярко выражены 
муда и мура. 
4. К предыдущим стадиям процесса предъявляются неравномерные требо' 
вания. Это, пожалуй, самая серьезная проблема. Поскольку завод 
закупает различные детали для трех типов двигателей, он просит 
поставщиков присылать с понедельника по среду детали одного 
вида, а остаток недели — разные виды других деталей. Опыт пока- 
зывает, что потребительский спрос постоянно меняется и заводу так

или иначе не удается придерживаться данного графика. Часто 
происходят внезапные изменения в номенклатуре продукции, на- 
пример, поступает срочный заказ на большие двигатели, и завод 
занимается всю неделю только этим видом продукции. Поставщи- 
кам приходится быть готовыми к самому неблагоприятному разви- 
тию событий и хранить у себя по меньшей мере недельный запас 
комплектующих для каждого из трех типов двигателей. Так назы- 
ваемый эффект пастушьего кнута ведет к тому, что образ действия 
изготовителя передается по цепочке поставок к ее началу, то есть 
при небольшом взмахе руки создается огромное усилие на кончике 
кнута. Так незначительное изменение графика на заводе по сборке 
двигателей ведет к созданию все больших запасов на всех стадиях 
цепочки поставок, по мере того, как мы движемся от конечного 
потребителя к ее началу. 
Цель серийного производства — за счет масштабов производства до- 
биться экономии для каждой единицы оборудования. Переналадка инстру- 
ментов для перехода с изделия А на изделие Б ведет к простою оборудова- 
ния во время переналадки, а следовательно к потерям. Вам приходится 
оплачивать оператору время, в течение которого переналаживают его ста- 
нок. Казалось бы, напрашивается вывод — перед переходом на изделие Б 
изготовить крупную партию изделия А, Но для хейдзуика такой подход 
неприемлем. 
В примере с двигателями на заводе тщательно проанализировали си- 
туацию и обнаружили, что переналадка линии занимает так много вре- 
мени из?за необходимости доставки, возврата, установки и демонтажа 
деталей и инструмента для разных видов двигателей. Для разных двига- 
телей использовались паллеты (поддоны) разных размеров. Было решено 
подавать оператору линии небольшое количество всех видов деталей на 
передвижных стеллажах. Инструменты, необходимые для всех трех дви- 
гателей, были установлены над производственной линией. Кроме тогоэ 
было необходимо создать паллету, на которой можно было бы устанав- 
ливать двигатели любого размера. Это позволяло избежать полной пере- 
наладки оборудования, позволяя заводу производить двигатели в любой 
последовательности. В результате появилась возможность определить 
повторяющуюся последовательность изготовления двигателей всех трех 
типов с учетом заказов потребителя (см. рис. 10.3). Выравнивание графи- 
ка дало четыре преимущества: 
1. Гибкость — теперь завод может дать потребителю то, что ему нужно 
в нужное время. Это ведет к сокращению запасов и устранению иных 
сопутствующих проблем. 
162 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Выравнивай объем работ (хейдзунка) 163 
2. Снижение риска того, что готовая продукция не будет продана. Если 
завод изготавливает только то, что заказывает потребитель, ему не 
приходится беспокоиться о затратах на хранение запасов. 
3. Сбалансированное использование трудовых ресурсов и станков. Теперь 
завод может стандартизировать работу и выровнять производство с 
учетом того факта, что некоторые двигатели требуют меньших тру- 
дозатрат, чем другие, И если за одним большим двигателем, который 
требует более интенсивной работы, не следует другой, рабочие ус- 
пешно справляются с нагрузкой. Если предприятие выравнивает 
график с учетом трудозатрат, можно обеспечить сбалансированную 
и равномерную загрузку работой в течение дня. 
Рис. 10.3. Сбалансированное производство со смешанной номенклатурой

4. Сбалансированность заявок, выдаваемых предыдущим процессам и постав' 
щикам. Если завод использует систему «точно вовремя» и поставщики 
поставляют комплектующие несколько раз в день, у поставщиков 
будет стабильный комплект заказов. Это позволит им сократить 
объем запасов, а следовательно, и затрат, что отразится на себестои- 
мости, а значит, от выравнивания выиграют все. 
Но все это будет невозможно, если завод не сумеет сократить время 
переналадки. 
В это трудно поверить, но подобное можно сделать практически в любой 
ситуации. Несколько десятилетий назад Сигео Синго доказал, что именно 
с этого и следует начинать. Синго не работал в Toyota, но тесно сотрудни- 
чал с ней. Он был инженером по организации производства и дотошно 
учитывал каждое микроскопическое движение рабочего. В духе Toyota он 
досконально проанализировал процесс наладки больших штамповочных 
прессов и обнаружил, что большую часть выполняемой работы можно 
отнести к одной из двух категорий — это или муда, или нечто, что можно 
сделать во время работы пресса. Вторую категорию он назвал «внешней 
наладкой» в противоположность «внутренней наладке», которую можно 
осуществлять только при отключенном прессе. 
При традиционном массовом производстве команда, которая занимает- 
ся переналадкой производственной линии при переходе на другое изделие, 
начинает с отключения пресса. Синго заинтересовался, какую часть работ 
по переналадке можно выполнить, пока пресс продолжает работать, Ста- 
раясь расширить диапазон таких операций, он по?иному организовал ра- 
бочее место оператора и внес ряд технических усовершенствований. При 
работающем прессе можно было взять следующий штамп и инструменты, 
прогреть штамп и положить его рядом с прессом — все это «внешние» 
операции, и они могли выполняться, пока пресс еще выпускает детали. 
Когда пресс отключен, остается лишь заменить штамп и продолжить ра- 
боту. Неожиданно оказалось, что многотонные прессы, которые раньше 
переналаживали часами, можно перенастроить за несколько минут. Пред- 
ставить это было так же трудно, как авторемонтную бригаду на автомо- 
бильных гонках, которой требуется не более минуты, чтобы привести 
машину в порядок. 
С годами переналадка оборудования стала в Японии чем?то вроде наци- 
онального вида спорта, подобного американскому родео. Во время поездки 
в Японию в 1980?е годы я посетил одного из поставщиков штампованных 
дверных панелей для автомобиля Mazda. Команда этого завода получила 
приз на национальных состязаниях за переналадку пресса с усилием в не- 
сколько сотен тонн за 52 секунды. 
164 Принципы ведения бизнеса на Toyota

ВЫРАВНИВАНИЕ ГРАФИКА: РОЛЬ ЗАПАСОВ 
Выравнивание графика приносит пользу всему потоку добавления ценнос- 
ти, в том числе позволяет вам планировать производство до мелочей и 
стандартизировать методы работы. Если вы посетите завод Toyota или его 
поставщика, то увидите, какие усилия прилагаются к выравниванию гра- 
фика. Лучшие поставщики Toyota знают, что она запрашивает детали 
равномерно. Это сопряжено с риском, поскольку отсутствие запасов гото- 
вой продукции делает компанию уязвимой в случае резких колебаний 
потребительского спроса в отношении объема и номенклатуры продукции, 
И все же они идут на это и при этом спят спокойно, поскольку Toyota 
весьма надежный потребитель, который заботится о выравнивании произ- 
водственного графика. 
Так, компания Trim Master, один из американских поставщиков из 
Джорджтауна, штат Кентукки, изготавливает сиденья для моделей Camry 
и Avalon, которые производятся в США. Trim Master производит и постав- 
ляет сиденья по системе «точно вовремя», пользуясь радиосвязью с заводом 
Toyota, который заказывает по одному комплекту сидений сразу. С момен- 
та поступления заказа у Trim Master есть три часа на то, чтобы изготовить 
комплект и доставить его на грузовике в определенной последовательнос- 
ти на завод Toyota таким образом, чтобы сиденья были поданы на сбороч- 
ную линию в нужный момент. Комплектующие у своих поставщиков Trim 
Master также заказывает по системе «точно вовремя» и хранит минимальный 
объем запасов, при этом их оборачиваемость составляет 128 раз в месяц. 
Сиденья у моделей Camry и Avalon разные, и для них требуются разные 
комплектующие, поэтому Trim Master приходится полагаться на то, что 
Toyota будет производить эти виды продукции по плану. Если произойдет 
неожиданный всплеск производства модели Avalon, то у Trim Master не 
хватит имеющихся запасов и придется платить за срочные незапланиро- 
ванные поставки комплектующих. Это обычная ситуация для американских 
автомобильных компаний, благодаря которым водители грузовиков и пи- 
лоты вертолетов, доставляющие драгоценные срочные грузы, никогда не 
сидят без работы. Время от времени такое бывает и в Toyota, но в целом 
там внимательно следят за выравниванием графика и производят ту про- 
дукцию, выпуск которой планировали. 
Большинство поставщиков в отличие от Trim Master вынуждены рабо- 
тать с потребителями с весьма неустойчивым спросом. В таких случаях 
специалисты по TPS рекомендуют хранить хотя бы небольшой запас гото- 
вых изделий. На первый взгляд это противоречит бережливому подходу. 
Теоретически идеальное решение в духе бережливого производства — про- 
изводить только на заказ и отправлять потребителю только то, что ему 
нужно. (И если уж хранить запасы, то почему именно самые дорогие — 
Выравнивай объем работ (хейдзунка) 165

готовые изделия? Может быть, вместо этого делать их только на заказ, а Б 
запасе держать сырье?) Но такие аргументы не учитывают значение хейд' 
зунка. Небольшой запас готовых изделий часто необходим, чтобы защитить 
график выровненного производства поставщика от внезапных всплесков 
спроса. Это может показаться расточительным, но резерв готовых изделий 
позволит вам сохранить стабильность собственного производства, а значит, 
избежать куда больших потерь в производственном процессе в целом и в 
цепочке поставок. 
Именно поэтому компании, которые успешно применяют TPS, часто 
планируют работу с учетом производства на заказ и одновременного под- 
держания заданного уровня запаса готовых изделий. В конце этой главы 
приводится пример компании, которая производит большие объемы се- 
зонной продукции, чтобы иметь ее в запасе, а затем изготавливает другие 
изделия на заказ. Такая комбинация позволяет компании осуществлять 
выравнивание производства круглый год, обеспечивать ровный поток и 
производить большую часть продукции на заказ. 
«ИЗГОТОВЛЕНИЕ НА ЗАКАЗ» НЕ ИСКЛЮЧАЕТ ХЕЙДЗУНКА 
Из слов господина Те, приведенных в начале главы, понятно, что потреби- 
телю, возможно, придется ждать чуть дольше, если ему понадобится авто- 
мобиль по особому заказу. Это говорит о том, что Те не собирается жертво- 
вать качеством и эффективностью, которые обеспечивает хейдзунка, ради 
«изготовления на заказ». И все же другие производители автомобилей созда- 
ют системы «изготовления на заказ», которые потенциально могут обеспечить 
их конкурентное преимущество. Нередко такая система предполагает, что 
компания имеет большое количество готовых автомобилей на территории 
крупных дилерских пунктов по всей стране и при наличии соответствующе- 
го заказа производит обмен машин, которые находятся в разных пунктах. 
Но может ли Toyota заставлять потребителей ждать, ведь они могут 
немедленно обзавестись нужной им машиной у конкурентов? Чтобы решить 
эту проблему, Toyota разработала систему, которая позволяет выравнивать 
график и в то же время осуществлять сборку на заказ. Компанию никогда 
не устраивал подход или?или. Алан Кабито, вице?президент группы Toyota 
Motor Sales, рассказывает: 
Система Toyota не является системой «изготовления на заказ». 
Это система «изменения по заказу». Основное отличие состоит в 
том, что мы можем изменить технические характеристики ма' 
шины, которая движется по сборочной линии. Мы занимались этим 
всегда. Просто теперь мы выходим на новый, гораздо более высокий 
уровень. Мы берем любую машину на сборочной линии и изменяем 
ее. Разумеется, существуют определенные нормы на количество 
166 Принципы ведения бизнеса на Toyota

таких изменений в день, поэтому у нас всегда есть необходимый 
запас деталей. 
Все это делается в рамках выровненного графика, который разработан 
на несколько месяцев вперед. Кабито продолжает свой рассказ о производс- 
твенной линии, на которой собираются разные модели: 
Предположим, у вас идет сначала универсальный корпус для автомо' 
биля'фургона, потом грузовик, дальше еще один грузовик, потом снова 
фургон, то есть каждая третья машина на сборочной линии — фургон. 
Это изменить нельзя. Однако можно изменить цвет автомобиля — ра' 
зумеется, речь идет не только о цвете кузова, но и о салоне и обо всем 
остальном. Понадобятся соответствующие зеркала и т.п. Поменять 
цвет' дело непростое, ведь приходится менять практически все ак' 
сессуары. Количество таких изменений имеет предел. За день мы можем 
выпустить ограниченное количество зеленых Sienna, салон которых 
отделан кожей. 
Как всегда, Toyota опробовала «изменение по заказу» на модели Solara, 
двухдверной спортивной версии Camry, на своем канадском заводе. Объемы 
производства этой модели сравнительно невелики. Для модели Solara Toyota 
добилась 100?процентной «изменяемости по заказу». Грузовик Тасота 
имеет много разных видов двигателей, и уровень «изменений по заказу», 
поступающему от дилеров с учетом требований потребителей, достигает 
80%. Кабито рассказывает, как работает система с точки зрения тех, кто 
занимается продажами: 
Заказ на месяц мы размещаем трижды. Мы делаем это за четы' 
ре, за три и за два месяца до его выполнения. За это время они 
подбирают все нужные комплектующие и поставщиков. Получает' 
ся, что окончательно производственный заказ на июль мы разме' 
щаем в мае, то есть за 60 дней до его выполнения. При этом каждую 
неделю мы можем менять заказ, размещенный на заводах США. 
Каждую неделю мы можем менять что'то еще не собранное, особен' 
но если речь идет об одном и том же базовом типе кузова. 
Здесь важно отметить, что культура Toyota не позволяет менеджерам и 
инженерам заявлять: «Здесь это сделать невозможно». Строгий принцип 
хейдзунка оказывается достаточно гибким. С другой стороны, новая тенден- 
ция сборки на заказ не означает отказа от хейдзунка. Вопрос ставится иначе: 
как удовлетворить желание потребителя, которому требуется нечто опре- 
деленное, и изготовить машину как можно быстрее, не нарушая целост- 
ности производственной системы? В соответствии с подходом Toyota к 
решению задач инженеры всесторонне изучили ситуацию и после экспе- 
риментов в цехе внедрили новую систему. 
Выравнивай объем работ (хейдзунка) 167

ХЕЙДЗУНКА ПРИ ОКАЗАНИИ УСЛУГ 
Выравнивать график работ проще при производстве больших объемов, чем 
при оказании услуг, где большие объемы встречаются редко. Как можно 
выровнять график при обслуживании, если поставщик услуг вынужден 
реагировать на требования потребителя, а время выполнения заказа при 
оказании услуг зависит от конкретного случая? И все же решения здесь 
подобны решениям в производстве: 
1. Старайтесь найти компромисс между выполнением требований заказчи' 
ка и сбалансированным графиком. При оказании услуг это распростра- 
нено куда больше, чем вам могло бы показаться. Вам приходится 
подстраиваться под график работы врача или стоматолога, посколь- 
ку они выравнивают процесс своей работы. Проводя процедуры в 
соответствии с таким графиком, они имеют постоянный приток до- 
ходов. Если речь идет об обслуживании, то время — деньги. 
2. Выработайте стандартное время на оказание разных типов услуг. И вновь 
за примером можно обратиться к медицине. Хотя проблемы со 
здоровьем у всех разные, врачи и стоматологи сумели определить 
стандартное время проведения различных процедур. Они также 
различают операции постановки диагноза и лечебных процедур. Вы 
приходите к врачу, он ставит диагноз, и в большинстве случаев 
может прогнозировать, сколько времени потребуется на выполнение 
лечебных процедур. 
Toyota добилась выравнивания графика разработки продукции, несмот- 
ря на то, что время выполнения заказов исчисляется месяцами, а порой и 
годами. В большинстве случаев каждые два года Toyota модернизирует и 
совершенствует существующие модели, добавляя новые характеристики и 
внося изменения в дизайн автомобиля. Каждые четыре?пять лет конструк- 
ция автомобиля пересматривается полностью. Разработка продукции в 
Toyota осуществляется с использованием матрицы, где по горизонтали 
заносятся различные модели автомобилей — Camry, Sienna, Tundra, a пo 
вертикали — годы. Сроки модернизации и пересмотра конструкции пла- 
нируются заранее. График специально выравнивается таким образом, что 
в течение года модернизируется одно и то же число автомобилей. 
Планирование сроков модернизации автомобилей было бы бессмыслен- 
ным, если бы время выполнения данной работы было неизвестно. И здесь 
Toyota имеет значительный перевес над многими конкурентами. В то вре- 
мя как некоторые автомобильные компании могут отсрочить запланиро- 
ванное начало производства на месяцы, а то и на год, Toyota работает, как 
часы. Сроки этапов разработки соблюдаются со 100?процентной точностью. 
Это и позволяет выровнять план в целом. 
168 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Кроме того, в Toyota обнаружили закономерность, в соответствии с 
которой объем работ в процессе разработки проекта обычно относительно 
невелик на этапе разработки концепции, нарастает на этапе рабочего проекта 
и вновь снижается при запуске в производство. Планируя работу над раз- 
ными проектами, компания стремится, чтобы пик рабочей нагрузки одного 
проекта приходился на более спокойный период работ над другим автомо- 
билем. Это позволяет направить на работу над каждым проектом необходимое 
количество инженеров. Toyota также привлекает к работе инженеров из аф- 
филированных компаний (поставщиков и других подразделений Toyota, 
например, кузовного производства Toyota). Такие компании могут при не- 
обходимости принимать участие в работе над проектом, после чего их со- 
трудники возвращаются на свои рабочие места. Это делает систему чрезвы- 
чайно гибкой и позволяет свести к минимуму количество служащих, 
работающих на полную ставку. Это возможно благодаря применению других 
принципов подхода Toyota, в частности стандартизации. Toyota стандарти- 
зировала систему разработки продукции и конструкцию самих изделий до 
такой степени, что инженеры могут беспрепятственно переходить с одного 
проекта на другой, поскольку инженеры в Toyota и аффилированных ком- 
паниях имеют квалификацию, соответствующую стандартным требованиям. 
Принцип долговременного партнерства, о котором мы поговорим в главе 17, 
позволяет Toyota иметь надежных и подготовленных партнеров, на помощь 
которых в случае необходимости можно рассчитывать. 
Подводя итог, можно сказать, что выровнять график работ при оказании 
услуг вполне возможно, однако для этого необходим ряд условий. Чтобы 
контролировать время выполнения заказа, вы должны соблюдать все ос- 
тальные принципы подхода Toyota, касающиеся процесса: поток, вытяги- 
вание, стандартизацию и даже систему управления с использованием ви- 
зуального контроля. Безусловной необходимостью для контроля времени 
выполнения заказа является стандартизация, которая позволит вам пере- 
водить людей с работ над одним проектом на другую работу в период 
пиковых нагрузок. Кроме того, вы должны поддерживать стабильные пар- 
тнерские отношения с другими компаниями, которые имеют надлежащую 
подготовку и на которые вы можете положиться. 
СОЕДИНИТЬ ВЫРАВНИВАНИЕ И ПОТОК — 
ЗАДАЧА НЕПРОСТАЯ 
Любому предприятию хотелось бы со временем выйти на стабильный 
объем производства, который означает стабильный и предсказуемый объ- 
ем работ. Теоретически тут все понятно. Но что можно сделать, если ваш 
отдел продаж не похож на отдел продаж фирмы Toyota и не заботится о 
том, чтобы избежать всплесков спроса- 
Выравнивай объем работ (хейдзунка) 169

Эксперт по TPS в таком случае предлагает производителю держать в 
запасе некоторое количество готовых изделий и, не забывая о выравни- 
вании производства, производить то, что забирает потребитель, действуя 
в соответствии с системой вытягивания (глава 9). «Но мы производим 
15 000 наименований деталей!» — восклицает производитель. Эксперт 
отвечает: «Попробуйте выделить среди них те, которые пользуются на- 
ибольшим либо сезонным спросом, и держите их про запас». Иными 
словами, сочетайте изготовление на заказ и производство про запас, как 
делает компания, которая изготавливает алюминиевые водосточные же- 
лоба, — о ней рассказывается в конце этой главы. Это кажется произво- 
дителю более разумным. Но затем наступает самое трудное. Эксперт по 
TPS говорит, что для выравнивания номенклатуры продуктов необходи- 
ма частая переналадка оборудования. Большинство производителей про- 
тивятся этому. Ведь производить продукцию большими партиями так 
удобно: сначала изготавливаем изделие А, потом производим переналад- 
ку и переходим на изделие Б и т.д. Быстрая переналадка кажется совер- 
шенно невозможным делом, пока эксперт не показывает им, что перена- 
ладку, на которую они тратят три часа, можно осуществить за пять 
минут. Но даже тогда многим производителям трудно поддерживать 
дисциплину, без которой быстрая переналадка невозможна. Порой пер- 
воисточником проблемы является стратегия продвижения товара, которая 
способствует скачкообразному характеру потребительского спроса. Самые 
искушенные бережливые предприятия начали менять политику продаж с 
целью выравнивания потребительского спроса. Это требует поддержки со 
стороны высшего руководства компании, однако такие организации по 
достоинству оценили преимущества хейдзунка и поняли, что инвестиции 
в этой сфере окупаются. 
Переоценить значение хейдзунка невозможно. Соблюдение принципа 4 
(распределяй объем работ равномерно) позволяет в полной мере оценить пре- 
имущества непрерывного потока. Устранение муда — это лишь треть ра- 
боты. Не менее важно избавиться от мури и мура. Принцип 4 касается 
прежде всего мури и мура, избавиться от которых можно, выравнивая объ- 
ем производства продукции и ее номенклатуру и, что еще важнее, вырав- 
нивая нагрузку на людей, оборудование и поставщиков. Управлять процес- 
сом гораздо проще, дешевле и быстрее, если работа стандартизирована. Это 
значительно упрощает выявление потерь, недостающих деталей и дефектов. 
Без выравнивания потери растут, а людям и оборудованию приходится то 
работать на износ, то простаивать без дела, подобно зайцу из приведенной 
ранее цитаты. Toyota применяет выравнивание графика к любому направ- 
лению работы, включая продажи. Над этим работают все сотрудники ком- 
пании. 
170 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Выравнивай объем работ (хейдзунка) 171 
ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ: ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА 
АЛЮМИНИЕВЫХ СТОЧНЫХ ЖЕЛОБОВ 
Сейчас алюминиевые сточные желоба для домов, по крайней мере в 
США, в основном производятся по заказу и собираются прямо на месте. 
На рабочую площадку доставляются рулоны алюминия, из них нареза- 
ются полосы и торцевые элементы, после чего осуществляется сборка. 
Большую часть материала, который используют монтажники, — рулоны 
покрытого краской алюминия — выпускает завод на Среднем Западе. 
Хотя рулонный алюминий и не является сложным изделием, все же 
имеются различия в ширине изготавливаемых желобов, длине полосы и 
цвете. В зависимости от требований потребителя они пакуются в разные 
коробки. 
Сначала эта компания работала по системе «изготовление на заказ». 
Поставки в основном были своевременными, но процесс в целом — по- 
лучение сырья, составление графика работ, изготовление, отправка го- 
товых изделий на склад и отгрузка готовой продукции со складов, ко- 
торых было более десятка, — был, мягко говоря, неупорядоченным. 
Повсюду были залежи запасов. При этом очень часто заводу не хватало 
нужных материалов для выполнения заказов. Затраты на срочную до- 
ставку продукции крупным клиентам постоянно росли. Приходилось то 
нанимать новых сотрудников, то снова увольнять их. Большую пробле- 
му представлял собой и сезонный характер работ. Большие магазины- 
склады вроде Home Depot закупали крупные партии желобов весной и 
в начале лета, после чего спрос резко падал до следующей весны. Еже- 
годно в период резкого возрастания объема работ приходилось нанимать 
временных рабочих. 
Завод по производству желобов решил нанять консультанта, который 
раньше работал в Центре поддержки поставщиков Toyota. Консультант 
заявил нечто непостижимое: производство станет более бережливым, 
если завод будет производить ряд изделий заранее и держать их в запа- 
се! Это означало, что нужно сознательно пойти на определенные потери. 
Предприятие последовало совету консультанта. 
При этом консультант понимал, что запасы готовой продукции не- 
однородны, они бывают четырех видов. Первый представляет собой 
изделие, изготовленное по заказу, которое должно быть готово к немед- 
ленной отгрузке. Второй вид — продукция сезонного спроса, объемы 
продаж которой велики. Такие изделия нужно производить в течение 
всего года и хранить на складе, сбыть эти запасы завод сможет в весен- 
не?летний сезон. Третий вид — страховой запас на случай неожиданно- 
го повышения спроса на изделия, которые не относятся ко второму

172 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
виду. Это запас, сориентированный на нестабильность потребительско- 
го спроса. И четвертый вид запасов представляет собой буферный запас 
изделий на случай простоя завода, чтобы в случае ремонта оборудования 
потребители продолжали получать необходимую продукцию. Этот запас 
предупреждает нестабильность ситуации на заводе. 
По рекомендации консультанта каждый из четырех видов запасов 
хранился на заводе отдельно, поэтому в любой момент можно было 
оценить количество запасов того или иного вида (принцип 7 подхода 
Toyota). 
Пополнение запасов осуществлялось по системе канбан. На произ- 
водственную линию поступали карточки, которые представляли собой 
заказ на изготовление определенного вида продукции (об этом подроб- 
но рассказывалось в главе 9). Так, самое большое количество запасов 
лежит на складе продукции сезонного спроса. Эти изделия изготавлива- 
ются в несезонное время, и к началу сезона количество запасов такой 
продукции достигает максимума. Это максимальное количество опреде- 
ляется заранее, поэтому канбан направляются на производственную 
ячейку лишь в том случае, если запланированный объем еще не достиг- 
нут. Перед уложенными заготовками натянута веревка вроде бельевой, 
на которой отмечены календарные месяцы. Сезонная продукция про- 
изводится равномерно на протяжении всего года, и перед изделиями, 
которые должны быть изготовлены, скажем, к августу, висит бирка 
«Август». Если к августу изготовлено больше желобов, чем запланиро- 
вано, они укладываются отдельно, и все видят, что запас изделий пре- 
вышает запланированный и необходимо решать эту проблему. 
Система канбан, о которой рассказывалось в главе 9, предполагает, 
что поток информации начинается с заказа потребителя и движется к 
исходной точке производственного процесса. На нашем заводе заказ 
потребителя принимает ячейка, которая осуществляет нарезку заготовок 
и упаковку (поток единичных изделий). Эта ячейка принимает заказы 
на производство. Но когда таких заказов нет, рабочим не приходится 
сидеть без дела. Они изготавливают продукцию сезонного спроса или 
пополняют израсходованную часть буферного или страхового запаса. 
Расход запасов сезонной продукции, страхового запаса и буферного за- 
паса учитывается с помощью карточек канбан. Эти карточки сортируют- 
ся плановиком производственного отдела. Он укладывает их в специ- 
альный лоток, который называется «коробка хейдзунка», с помощью 
чего осуществляется выравнивание производственного графика. Эта 
коробка позволяет определить, какие изделия будут изготавливаться в 
8:00, какие в 8:20 и т.д. Карточки, расставленные в прорезях, подаются к

производственной ячейке. Они содержат информацию о том, сколько 
изделий нужно изготовить и в каком темпе должна работать ячейка. 
По мере расхода ячейкой соответствующего материала, например ру- 
лонного алюминия, канбан отправляются на предыдущую стадию про- 
цесса с запросом на пополнение запасов материала. На протяжении 
всей цепочки поставок используется система вытягивания, которая в 
конечном итоге включает поставщиков исходного сырья, например, 
краски. 
По предложению консультанта по TPS были сделаны и другие усо- 
вершенствования: рабочие процедуры были стандартизированы, время 
переналадки сократилось, а оборудование оснащено устройствами пре- 
дупреждения ошибок (о них рассказывается в главах 11 и 12). В резуль- 
тате на заводе удалось создать чрезвычайно плавный поток изделий. 
Процесс получилось выровнять до такой степени, что количество пло- 
щадок для отгрузки удалось сократить с 12 до 2. Эффективность работы 
существенно возросла. Время выполнения заказа снизилось на 40%, 
время переналадки сократилось на 70%, запасы незавершенного произ- 
водства (покрытого краской рулонного алюминия) снизились на 40%, 
моральное старение запасов сократилось на 60%, а своевременность 
поставок приблизилась к 100%. 
Выравнивай объем работ (хейдзунка) 173

ПРИНЦИП 5: 
СДЕЛАЙ ОСТАНОВКУ 
ПРОИЗВОДСТВА С ЦЕЛЬЮ 
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ЧАСТЬЮ 
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ, 
ЕСЛИ ТОГО ТРЕБУЕТ КАЧЕСТВО 
Господин Оно любил говорить, что любая обнаруженная про' 
блема, вызвавшая остановку производственной линии, долж' 
на быть решена до начала следующего дня. Мы изготавлива' 
ем один автомобиль в минуту, и если мы не займемся 
проблемой немедленно, завтра она возникнет вновь. 
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation 
acc Скэффид был вице?президентом Powertrain 
Toyota, когда компания создала первый завод по 
производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Скэффид десятки 
лет проработал в компании General Motors и имел репутацию опытного про- 
изводственника, который умеет добиться нужных результатов и хорошо ладит 
с людьми. Он был рад, что ему представился случай работать в Toyota и учас- 
твовать в создании совершенно нового предприятия на основе принципов 
TPS. Он работал день и ночь ради того, чтобы завод соответствовал высоким 
стандартам Toyota, стараясь не ударить в грязь лицом перед руководством, 
включая Фудзио Те, президента Toyota Motor Corporation в штате Кентукки. 
Скэффид твердо знал золотое правило производства автомобильных дви- 
гателей: не останавливать сборочный завод! Работа менеджера в General Motors 
оценивалась прежде всего по количественным показателям. Выполнить работу 
любой ценой, то есть что бы ни случилось, обеспечить сборочный завод дви- 
гателями и не допустить его остановки. Если двигателей слишком много — пре- 
красно. Если их недостаточно — ты можешь остаться без работы. 
Когда Те сказал Скэффиду, что в течение месяца, по его наблюдениям, 
он ни разу не остановил сборочный завод, Скэффид приосанился: «Да, сэр, 
месяц был отличный, сэр. Полагаю, вы будете довольны, если дела пойдут 
так же и впредь». Услышав ответ Те, Скэффид был потрясен*: 
* Эту историю я слышал от Расса Скэффида неоднократно, и высказывание Те я привожу 
с его слов.

Расс'сан, Вы не понимаете. Если Вы не останавливаете завод, значит, 
у вас нет проблем. Но проблемы есть на любом производственном пред' 
приятии. Значит, Вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, сокра' 
тите запасы, и тогда проблемы станут очевидны. Вам придется ос' 
тановить завод, но так Вы сможете решить существующие проблемы, 
повысить эффективность работы и изготавливать двигатели более 
высокого качества. 
Когда при создании этой книги я брал у Те интервью, я спросил его, 
чем различается производственная культура завода в Джорджтауне, штат 
Кентукки, с одной стороны, и предприятий Toyota в Японии, с другой. Он, 
не задумываясь, ответил, что самым сложным было научить руководителей 
и членов команды останавливать сборочную линию. Им казалось, что, 
если они остановят сборочную линию, их будут считать никуда не годны- 
ми работниками. Понадобилось несколько месяцев, сказал Те, чтобы убедить 
их в необходимости остановки линии в целях непрерывного совершенс- 
твования процесса. Он лично каждый день ходил по цехам, встречался с 
менеджерами и при необходимости указывал им на то, что линию следует 
остановить*. 
ПРИНЦИП ДЗИДОКА — ОСТАНОВИТЬ ПРОЦЕСС РАДИ 
ВСТРАИВАНИЯ КАЧЕСТВА 
Дзидока — вторая важнейшая составляющая TPS. Ее основы заложил Са- 
кити Тоёда, автор огромного количества изобретений, который совершил 
переворот в производстве автоматических ткацких станков. Среди его 
изобретений было устройство, которое останавливало станок в случае об- 
рыва нити. После этого вы могли снова запустить станок и, что самое 
важное, решить проблему, чтобы избежать повторного появления дефекта 
(потерь!). Как неоднократно происходило в истории TPS, простое изобре- 
тение и простая идея положили начало пониманию весьма важных вещей. 
Качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного вы- 
явления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ 
позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую 
стадию процесса. Один из крупнейших американских специалистов по TPS 
Это классический случай применения принципа 12; чтобы разобраться в ситуации, 
надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу). Едва ли сегодня найдется много ком- 
паний, во главе которых стоит президент, готовый отправиться в цех, чтобы преподать 
урок отношения к делу. Такой когда?то была фирма Hewlett?Packard, где Билл Хьюлетт 
и Дэйв Паккард совершали ежедневные обходы, чтобы лично побеседовать с инжене- 
рами. 
Остановка производства для решения проблем — часть производственной культуры 175

Алекс Уоррен, бывший исполнительный вице?президент Toyota Motor 
Corporation, штат Кентукки, дал следующее определение дзидока, которая 
расширяет возможности работника*: 
Если речь идет об оборудовании, мы оснащаем его устройствами, 
которые обнаруживают отклонения и останавливают станок авто' 
матически. Что касается людей, им дано право нажать на кнопку или 
дернуть шнур — такие шнуры называются «шнуры андон» — и оста' 
новить сборочную линию. Любой член команды может остановить 
линию, если он заметил отклонение от стандарта. Таким образом, мы 
возлагаем на членов команды ответственность за качество. Они чувс' 
твуют эту ответственность и ценят предоставленные им полномочия. 

Они понимают, что им доверяют. 
Дзидока называют также автономизацией — наделением оборудования 
человеческим интеллектом. Станок останавливается, если возникает про- 
блема. Гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на месте (не 
допустить передачу проблемы дальше по потоку), чем заниматься провер- 
кой качества и исправлением дефектов постфактум. 
При бережливом производстве особенно важно производить качествен- 
ные изделия сразу. Поскольку уровень запасов очень низкий, при пробле- 
мах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас. Проблема 
при выполнении операции А быстро приведет к прекращению работ на 
операции Б. Когда оборудование останавливается, флажки или световая 
индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, 
оповещает о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система назы- 
вается андон. Слово «андон» означает световой сигнал, зовущий на по- 
мощь. 
Хотя ни у кого не вызывает сомнений, что проблемы качества нужно 
выявлять и решать как можно быстрее, при традиционном массовом про- 
изводстве менеджерам и в голову не приходит останавливать производство. 
Если удается заметить некачественные детали, их помечают и откладывают 
в сторону, чтобы, когда предоставится возможность, заняться их исправ- 
лением. Такими исправлениями занимается уже другой участок. Девиз 
массового производства: «Любой ценой производить как можно больше, а 
проблемы исправим потом». Президент завода Toyota в Джорджтауне Гэри 
Конвис сказал мне: 
Когда я работал в компании Ford, того, кто не обеспечивал во 
время своей смены 100% выработки, вызывали «на ковер». Линию 
не останавливали никогда. Здесь мы не работаем 100% заплани' 
рованного времени. Мне кажется, сильная сторона Toyota в том, 
* Из документа The Toyota Way, Toyota Motor Company, April 2001. 
176 Принципы ведения бизнеса на Toyota

что высшее руководство понимает значение системы андон... Они 
выстрадали эту систему, и они поддерживают ее. За годы, кото' 
рые я проработал в Toyota, меня ни разу не упрекнули за то, что, 
остановив производство ради безопасности и качества, мы поте' 
ряли в объемах выпуска продукции. Руководство интересовало 
только одно — позволило ли это выявить первопричины проблемы 
и нужна ли нам помощь. Тем, кто работает у нас, я говорю: не' 
приятности ждут вас в двух случаях — первый, если вы не явитесь 
на работу, и второй, если, обнаружив проблему, вы не дернете за 
шнур. Для обеспечения качества чрезвычайно важно чувство от' 
ветственности. 
Здесь мы сталкиваемся с парадоксом. Руководство Toyota не требует, 
чтобы 100% времени работа велась без остановки, даже когда сборочная 
линия может работать весь день, но при этом по производительности 
предприятия Toyota постоянно опережают другие автомобильные компании. 
Почему? Потому что в Toyota давно усвоили: выявление первоисточника 
проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая 
проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста произво- 
дительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сбороч- 
ные линии работать на износ и накапливают проблемы. 
Когда конкуренты Toyota, в конце концов, стали использовать систему 
андон, они ошибочно полагали, что, если каждое рабочее место оснащено 
системой остановки всей линии, стоит нажать кнопку — тут же со скреже- 
том и скрипом встанет вся сборочная линия, Однако андон, который ис- 
пользуется на всех заводах Toyota по сборке автомобилей и производству 
двигателей, называют также «системой остановки участка линии». На 
рис. 11.1 показано, что, когда оператор на рабочей позиции 5 нажимает 
кнопку андон, загорается желтый световой сигнал, но линия продолжает 
движение. Лидер команды должен отреагировать на этот сигнал, прежде 
чем автомобиль достигнет следующей рабочей позиции. Если он этого не 
сделает, загорится красный световой сигнал и участок сборочной линии 
остановится автоматически. На сборочных линиях, с которых сходит одна 
машина в минуту, у лидера команды есть 15?30 секунд, В течение этого 
времени он может быстро решить проблему или обнаружить, что ее мож- 
но решить, не останавливая линию и не препятствуя перемещению авто- 
мобиля на следующую рабочую позицию. Если ни то ни другое невозмож- 
но, лидер команды останавливает линию. Большое внимание уделяется 
подготовке лидеров команд, которые должны освоить стандартные проце- 
дуры, предусмотренные сигнальной системой андон. 
Сборочная линия делится на участки с небольшим «буферным запасом» 
автомобилей между ними (обычно от 7 до 10 машин). Такие буферы в 
Остановка производства для решения проблем — часть производственной культуры 177

178 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
Рис. 11.1. Система андон на линии ручной сборки 
случае остановки участка позволяют следующему участку продолжать ра- 
ботать в течение 7?10 минут, прежде чем он тоже будет остановлен, и т.д. 
Останавливать весь завод приходится редко. Получается, что андон решает 
стоящие перед ним задачи, не ставя без необходимости под угрозу произ- 
водство в целом. Автомобильным компаниям США понадобились годы, 
чтобы понять, как применять этот инструмент TPS. Часто рабочие и лиде- 
ры команд не решались остановить линию лишь потому, что речь дейс- 
твительно шла об остановке всей линии! 
Встраивание качества благодаря дзидока было особенно важно для Toyota 
при производстве Lexus, ведь владельцы этой машины предъявляют к ней 
чрезвычайно высокие требования. До недавнего времени автомобили Lexus 
производились только в Японии, где уровень производственной культуры 
и качества является неоспоримым. Затем встал вопрос: можно ли собирать 
Lexus в Северной Америке и при этом соблюсти высочайшие требования 
к качеству, которые предъявляет потребитель? Ответ был положительным, 
и производством Lexus стал заниматься завод Toyota в Кембридже, провин- 
ция Онтарио, Канада. В числе инноваций, которые способствуют достижению

совершенства, — ряд технологий и процессов, позволяющих поднять андон 
на. новый уровень. 
Рэй Тэнгуэй, президент Toyota Motor Corporation в Канаде, понимает, 
что теперь, когда компания перешла с изготовления моделей Corolla и Matrix 
на Lexus RX 330, планка поднята значительно выше. Чтобы покупатели 
Lexus получили качество Lexus, на предприятии освоено множество инно- 
заций, касающихся людей, процессов и технологий производства. Так, 
станки и роботы на линии оснащены встроенными датчиками для выяв- 
ления любых отклонений от стандарта. С помощью радиопередатчиков они 
посылают электронный сигнал лидерам команд, которые носят наушники. 
Поскольку не все проблемы можно выявить в процессе производства, про- 
водится детальная проверка качества каждого готового RX 330 по 170 по- 
зициям. Тэнгуэй постоянно носит на поясе персональный электронный 
помощник Blackberry и при обнаружении ошибки в готовом автомобиле 
немедленно получает сообщение о происшедшем вместе с цифровым фо- 
то выявленного дефекта. Тэнгуэй отправляет эту фотографию на элект- 
ронную доску объявлений завода, где все рабочие видят допущенную 
ошибку и принимают меры, чтобы она не повторялась. Несмотря на то 
что такая технология является новой, в ее основе лежит все тот же принцип: 
следует выявлять проблемы, делая их очевидными, и немедленно принимать 
контрмеры. 
КОНТРМЕРЫ И МЕТОДЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ ОШИБОК 
ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ 
Позволю себе еще раз повторить то, о чем уже упоминал выше: чем ближе 
вы к потоку единичных изделий, тем быстрее выявляются проблемы, ко- 
торые необходимо решать. Как?то раз этот камень упал и в мой огород. 
Это случилось, когда летом 1999 года я получил уникальную возможность 
принять участие в сборке автомобилей Toyota. Компания General Motors 
проводила на заводе NUMMI во Фримонте, штат Калифорния, совместном 
предприятии с Toyota, недельную программу обучения сотрудников GM 
производственной системе Toyota. Неделя обучения включала два дня ра- 
боты на сборочной линии Toyota. 
Я попал на операцию узловой сборки вне основной сборочной линии. 
На моем участке собирали ходовую часть для Toyota Corolla и аналогичной 
модели GM. На автомобилях с унифицированным кузовом нет шасси и 
оси, вместо этого имеется четыре независимых модуля, каждый из которых 
включал колесо, тормозной механизм и амортизатор. Они собираются в 
той же последовательности, что и автомобили на основной линии, и 
подаются на сборочную линию на паллетах согласно последовательности 
выпуска. С момента завершения сборки узла до его установки в машину 
Остановка производства для решения проблем — часть производственной культуры 179

проходит около двух часов, следовательно, если возникает проблема, у вас 
есть не более двух часов, чтобы решить ее, прежде чем придется останав- 
ливать участок основной сборочной линии. 
Мне, как новичку, поручили несложную работу — устанавливать шплинт, 
который удерживал на месте шаровой шарнир. Чтобы зафиксировать ша- 
ровой шарнир, нужно вставить шплинт и развести концы. Этот крепежный 
элемент весьма важен, поскольку речь идет о тормозном механизме. Как?то 
рано утром я заметил, что повсюду снуют люди и что?то взволнованно 
обсуждают. Я спросил сотрудника Toyota, который работал вместе со мной, 
что происходит, и он сказал, что на сборочную линию поступил мост без 
шплинта, а это чрезвычайное происшествие. Это заметил рабочий со сбо- 
рочной линии, когда устанавливал узел в машину. Команда знала, что 
ошибка была допущена примерно двумя часами раньше. Я решил, что 
ошибку совершил я, и страшно расстроился, что допустил грубый промах, 
забыв вставить шплинт. Один из рабочих сказал, что это произошло, ког- 
да я уходил на перерыв. Может быть, это было и так. Повторяю, я чувс- 
твовал себя виноватым и был поражен, как этот рабочий отнесся к проис- 
шествию. Он сказал: 
Плохо то, что узел прошел через руки восьми человек и никто из 
них не заметил ошибку. Каждый должен проверять работу, которая 
поступает на его участок. И тот, кто стоит в конце линии, должен 
проверить все. Такой дефект должен быть обнаружен до того, как узел 
попадет на главную сборочную линию. Сегодня опозорилась вся команда, 
потому что мы не справились со своими обязанностями. 
Другая работа, которую я выполнял, — это 100?процентная проверка 
готовых мостов перед укладкой на паллеты. Все точки, которые необходи- 
мо проверить, включая шплинт, вы помечаете цветными фломастерами. 
Выяснилось, что на узле, где шплинт отсутствовал, пометки не было, а 
значит, контролер в конце линии (где тоже мог оказаться я — точно не 
знаю) не выполнил проверку в полном объеме. Но главным было то, что 
команда в течение двух часов с момента ошибки напряженно работала, 
чтобы выявить первоисточник проблемы и принять контрмеры. 
Несмотря на то что отсутствующий шплинт не был обнаружен системой 
проверки, на линии сборки мостов было принято значительное количество 
мер, призванных предотвратить повторение подобных ошибок. Практичес- 
ки каждая рабочая позиция оснащена множеством устройств пока'ёке. 
Пока'ёке — это предупреждение ошибок (или защита от дурака). Эти ост- 
роумные приспособления не дают оператору совершить ошибку. Очевидно, 
для проверки наличия шплинта такого пока'ёке не было предусмотрено. 
Тем не менее уровень оснащенности такими устройствами был весьма 
180 Принципы ведения бизнеса на Toyota

впечатляющим — только на линии сборки переднего моста было 27 уст- 
ройств пока'ёке. Более того, для каждого устройства пока'ёке предусмотрен 
свой стандартный документ, содержащий сведения о проблемах, распозна- 
ваемых данным устройством, о типе звукового аварийного сигнала, пода- 
ваемого в случае проблемы, о мерах, которые следует принять, о методах 
и частоте проверки надлежащей работы самого устройства пока'ёке, а так- 
же о методе проверки качества на случай отказа данного устройства. Это 
говорит о том, что, когда речь идет о качестве, все в Toyota продумано до 
мелочей. 
Хотя линия и не была оснащена устройством пока'ёке, проверяющим, 
установлен ли шплинт на место, над лотком со шплинтами был предус- 
мотрен фотоэлемент. Если оператор не протягивал руку, чтобы взять из 
лотка шплинт, фотореле срабатывало, движущаяся сборочная линия оста- 
навливалась, загорался световой сигнал андон и подавался звуковой сигнал 
тревоги. Другое устройство пока?ёке требовало, чтобы после каждого рас- 
крепления шплинта инструмент (нечто вроде напильника) возвращался на 
место, в специальный держатель, иначе подавался звуковой аварийный 
сигнал и линия останавливалась. Ощущение было немного странное — пос- 
ледствия малейшей оплошности сказываются немедленно, и это действует 
как удар током. Но это весьма эффективно. Конечно, есть способы обмануть 
систему, и рабочие на линии знают их как свои пять пальцев. Но все ра- 
бочие в Toyota, выполняя стандартные операции, строго соблюдают дис- 
циплину. 
Стандартизированная работа (принцип 6 подхода Toyota) сама по себе 
предупреждает проблемы качества. Например, одна из операций, которую я 
выполнял, была спланирована таким образом, что на ее выполнение требова- 
лось 44,7 секунды работы и ходьбы. Время такта (в данном случае — скорость 
движения линии) составляло 57 секунд на операцию, таким образом свобод- 
ного времени было достаточно. Именно поэтому такую работу поручали 
новичкам. Однако даже такая простая операция была разбита на «карте стан- 
дартных операций» на 28 более мелких операций, и все было расписано вплоть 
до количества шагов, которые должен был сделать рабочий у конвейера, вы- 
полняя эту операцию. Эта «карта стандартных операций» висела на рабочем 
месте у меня перед глазами, и на ней были наглядно представлены и подроб- 
но истолкованы потенциальные проблемы с качеством. Более подробная 
версия тех же операций была оформлена в виде специальной брошюры, где 
каждый из 28 шагов был представлен на отдельном листе с подробнейшими 
инструкциями, как осуществлять данную операцию правильно, и поясняю- 
щими фотографиями. Случайность практически исключалась. Если возникает 
проблема с качеством, «карта стандартных операций» пересматривается, чтобы 
Остановка производства для решения проблем — часть производственной культуры 181

выяснить, какие моменты упущены и почему совершается ошибка. При на- 
личии упущений в карту вносятся необходимые исправления. 
СДЕЛАЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ПРОСТЫМ И ПРИВЛЕКАЙ 
К РАБОТЕ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ 
В результате вторжения японской продукции на рынок США в 1980?е годы 
европейские и американские компании пустились в погоню за качеством. 
Японские компании уделяли качеству такое внимание, что у нас просто 
закружилась голова. Там, где работа японцев была настоящим искусством, 
мы кое?как прилаживали детали на нужное место. Но мы опомнились и 
стали трудиться не покладая рук, чтобы исправить положение. Последние 
обзоры J.D. Power, посвященные качеству новых автомобилей (в течение 
первых трех месяцев после приобретения), показывают, что разрыв между 
японскими, американскими и европейскими компаниями сократился на- 
столько, что стал едва заметным. Однако данные долгосрочного характера 
говорят о том, что различия в качестве не исчезли. Просто теперь они 
стали менее явными. Не так уж трудно проверить собранный автомобиль 
и исправить ошибки, прежде чем их заметит потребитель. Но качество за 
счет такой проверки часто носит преходящий характер. 
Я не раз видел непубликуемые данные автомобильных компаний по 
внутреннему качеству, включая данные, собранные J.D. Power, и результа- 
ты были поразительными. По показателям качества новых автомобилей 
разница между автомобилестроительными компаниями невелика. Но через 
три года разрыв увеличивается. Через пять лет он становится просто ог- 
ромным. В выпуске за 2003 год, посвященном автомобильной промышлен- 
ности, журнал Consumer Reports опубликовал итоги исследования срока 
службы автомобилей. Не удивительно, что марки Acura, Toyota и Lexus 
вошли в первую тройку моделей по показателю числа проблем на 100 ав- 
томобилей в течение первых трех лет службы (по 25 проблем на 100 авто- 
мобилей для Toyota и Lexus). Американские и европейские модели в основ- 
ном оказались в конце списка с показателями 50, 60, 70 проблем на 100 
автомобилей, то есть в два?три раза хуже, чем Toyota и Lexus. Почему со- 
храняется этот разрыв- 
К сожалению, многие компании забывают о встраивании качества, сущ- 
ность которого теряется в бюрократических и технических частностях. 
Такие вещи, как сертификат соответствия ISO?9000 (промышленный стан- 
дарт качества), который требует соблюдения самых разных стандартных 
рабочих процедур, несмотря на благие намерения его создателей, форми- 
рует у компаний убеждение в том, что, если собрать вместе книги с под- 
робно расписанными правилами, эти правила будут соблюдаться. Отделы 
качества вооружены несметным объемом сведений, полученных с помощью 
182 Принципы ведения бизнеса на Toyota

самых современных методов статистического анализа. Система «шесть сигм» 
дала нам отряды специалистов с «черными поясами», которые яростно 
обрушиваются на проблемы качества, имея в своем арсенале самые совре- 
менные технические методы. 
В Toyota стараются, чтобы процесс был как можно проще, и используют 
очень ограниченное число сложных статистических инструментов. Специ- 
алисты по качеству и члены команд имеют всего четыре основных инстру- 
мента: 
• Иди и смотри. 
• Анализируй ситуацию. 
• Для выявления проблем используй поток единичных изделий и ан- 
дон. 
• Задай вопрос «Почему?» пять раз. 
(Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы получаете возможность выявить 
первоисточник проблемы и принять контрмеры. В главе 20 рассказывается, 
как удобен этот командный инструмент для решения проблемы вместо 
поиска виноватого, что является еще одной формой муда.) 
Дон Джексон, вице?президент по производству на заводе Toyota в Джор- 
джтауне, до работы в Toyota был менеджером по качеству в американской 
компании, производящей комплектующие для автомобилей. Он отличался 
педантизмом и был ярым сторонником сложных руководств по качеству, 
в составлении которых участвовал лично. В Toyota он оценил преимущес- 
тва простоты. Он говорит об этом так: «До того как я начал работать в 
Toyota, я разрабатывал политику и процедуры, следовать которым было 
очень непросто. Поэтому они были обречены на провал». Он продолжает 
участвовать в аудите качества у поставщиков, но теперь он придерживает- 
ся совершенно иных подхода и философии, расставшись с бюрократичес- 
ким стилем мышления, свойственным ему прежде: 
Можно составить сложное описание процедуры, учитывая действия 
оператора, эксплуатацию оборудования и аудиты качества, — теоре' 
тически так можно обеспечить стабильность процесса навеки. Одна' 
ко моя задача — поддержать членов команды, которые занимаются 
этим процессом. Я хочу, чтобы они знали и понимали все, потому что 
именно они занимаются производством продукции. Они должны знать, 
что профилактическое обслуживание проведено вовремя, а с помощью 
систем визуального контроля определять, в порядке ли оборудование. 
Проверка качества должна осуществляться ежечасно... проверять, все 
ли в порядке, члены команды должны каждый час, а если нет, то оста' 
навливать линию. Кроме того, они должны знать требования, предъ' 
являемые к их работе, и средства, с помощью которых обеспечивается 
Остановка производства для решения проблем — часть производственной культуры 183

должный уровень встроенного качества. Таким образом, члены команды 
сама держат все под контролем. Я хочу, чтобы каждый из них знал, 
что у них есть все, чтобы изготавливать продукцию, как следует... 
персонал, материал, метод, станок. 
Такой подход явно отличается от типичного аудита качества, при кото- 
ром проверяется соблюдение детально разработанной процедуры, описан- 
ной в руководстве, с привлечением ряда статистических данных, Джексон 
смотрит на вещи иными глазами — глазами оператора, который контро- 
лирует процесс. Он думает о качестве с точки зрения цехового рабочего, 
то есть с учетом реальной ситуации (генти генбуцу). 
ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА ПРИ ОКАЗАНИИ УСЛУГ 
Можно распространить принцип 5 дао Toyota {сделай остановку произ' 
водства с целью решения проблем частью производственной культуры, если 
того требует качество) и на офисную работу. Разумеется, это не значит, 
что над каждым столом нужно повесить сигнальные лампочки андон, 
которые будут загораться при наличии проблемы. Понятно, что андон, 
используемый на производстве, предназначен для повторяющихся опе- 
раций, которые выполняются очень быстро. В случае проблемы требу- 
ется немедленное решение, поскольку счет идет на секунды. Иногда 
работа такого характера встречается и в офисах, например, в различных 
центрах и отделах, которые занимаются приемом звонков или сбором 
информации. В таком случае этот инструмент вполне применим. Но 
по большей части условия офиса предполагают менее рутинный харак- 
тер работы, при которой девиз: «Остановись, если возникла проблема 
с качеством» — является скорее вопросом отношения к делу и инди- 
видуальных навыков. Сотрудник офиса, как правило, вынужден ждать 
поступления информации, чтобы обработать некоторое количество 
незавершенных заданий и передать их дальше. Такое ожидание приво- 
дит к тому, что потом приходится устраивать авралы, в спешке упуская 
из виду важные детали и делая многочисленные ошибки. Чтобы уйти 
от подобной «системы» работы, требуется иная модель подхода к ка- 
честву. 
Подход Toyota к проектированию является ярким примером встраива- 
ния качества в сфере оказания профессиональных услуг. Так, широкое 
использование контрольных листков и стандартов, о которых речь пойдет 
в главе 12, является одним из способов закладки качества с самого начала. 
На ту же цель работает излюбленное в Toyota пошаговое совершенствова- 
ние: стандартные составляющие остаются неизменными от модели к моде- 
ли, при этом отдельные узлы и характеристики совершенствуются. Toyota 
делает очень многое для того, чтобы обеспечить качество уже в самом начале 
184 Принципы ведения бизнеса на Toyota

выработки. Мы остановимся на двух примерах, показывающих, как при- 
гняется принцип дзидока при разработке. 
Во?первых, в истории с проектом Prims мы видели, что в поворотные 
моменты работы над проектом главный инженер приостанавливал ход 
работ, чтобы, прежде чем идти дальше, осмыслить и взвесить все альтер- 
нативы (принцип 13 подхода Toyota), Это был очень важный проект для 
Toyota и ее имиджа, и компания запланировала чрезвычайно жесткие сро- 
ки для его завершения. Уложиться в эти сроки было необходимо, В самом 
начале разработки концепции Prius Утиямада заметил, что инженеры увяз- 
ли в технических деталях конструкции двигателя. Он сказал своей команде: 
Перестаньте думать про железо». Команда сделала шаг назад и несколько 
дней методом «мозгового штурма» выявляла ключевые характеристики 
машины XXI века, сведя их к короткой формулировке цели: создать «ком- 
пактную, экономичную машину», В процессе разработки Prius Утиямада 
неоднократно брал «тайм?аут» и делал шаг назад, чтобы взглянуть на свою 
работу со стороны и решить, куда двигаться дальше. 
Когда я с коллегами и студентами начал изучать систему разработки 
продукции Toyota, мы назвали такой подход «параллельным проектирова- 
нием на базе альтернатив» (Ward, Liker, Cristiano, and Sobek, 1995), Мы 
заметили, что лидеры Toyota всегда стремились оценить широкий спектр 
альтернатив и тщательно изучить их перед принятием окончательного 
решения. Некоторые руководители говорили, что самая трудная задача при 
подготовке молодых инженеров — научить их останавливаться, чтобы 
осмыслить и взвесить все альтернативы. Именно так реализуется принцип 
остановки процесса и устранения проблемы, чтобы предотвратить ее пере- 
дачу на следующую стадию. 
Вторым примером того же рода является начало разработки, когда гли- 
няная модель еще не утверждена отделом дизайна, — до того как, по выра- 
жению автомобилестроителей, «схватилась глина». В автомобилестроительных 
компаниях, работающих по традиционной системе, инженеры?разработчики 
считают, что, пока отдел дизайна не закончил свою работу, им делать нече- 
го, ведь, если основные части автомобиля изменятся, работа пойдет насмар- 
ку. В Toyota этот период рассматривают как возможность для изучения 
альтернатив, чтобы к моменту утверждения дизайнерского решения опре- 
делить направления дальнейшей работы. Этот этап называется фазой эс- 
кизных чертежей — кенто, поскольку основное внимание в это время 
уделяется созданию сотен эскизных чертежей, кентодзу. 
Пока художник в дизайнерской студии работает над внешним обликом 
будущей машины, инженеры изучают альтернативы конструкторского 
решения салона машины, ее внешнего вида и двигателя. Они уже имеют 
довольно точное представление о размерах будущей машины и принимают 
остановка производства для решения проблем — часть производственной культуры 185

множество альтернативных решений, касающихся аэродинамики, мощности 
и ощущений от езды. Эти альтернативные решения они воплощают в эс- 
кизах, которые широко обсуждаются специалистами различных отделов. 
Так, фары Camry 2002 имели весьма необычный дизайн и были чрезмерно 
заглублены в капот и крыло. Инженеры, занимавшиеся кузовом, сделали 
ряд эскизов и на основе контрольных листков по пригодности к штампов- 
ке определили, что штамповка подобных деталей может вызвать проблемы 
с качеством. Они предложили отделу дизайна иное конструктивное решение, 
которое позволяло избежать проблем с качеством и при этом сохраняло 
задуманный стиль. Дизайнеры одобрили внесенные изменения. Так была 
решена проблема с качеством, которая могла бы годами создавать помехи 
для производства, а через несколько лет после приобретения машины ста- 
ла бы проблемой для потребителя. Это оказалось возможным благодаря 
интенсивной работе на этапе создания эскизных чертежей, позволивших 
заложить качество автомобиля в самом начале его проектирования, 
ВСТРАИВАНИЕ КАЧЕСТВА — ПРИНЦИП, 
А НЕ ТЕХНОЛОГИЯ 
История, которую рассказал мне управляющий заводом Reiter Automotive 
(поставщик звукопоглощающих материалов), помогает понять, что необ- 
ходимо для успешного встраивания качества. Он руководит заводом, кото- 
рый изготавливает звукопоглощающие материалы в Чикаго и поставляет 
их для Toyota. В Toyota у него был наставник, который обучал его TPS. 
Наставник из Toyota сказал, что заводу необходима система андон для опе- 
ративного выявления проблем качества, Управляющий заводом распорядил- 
ся, чтобы инженеры разработали систему андон, подобную той, которую 
использует Toyota, со световыми щитами, подвешенными к стропилам, 
напрямую соединенным с кнопками на рабочем месте оператора. По срав- 
нению с заводами Toyota этот завод был небольшим, но управляющий 
решил сделать все возможное, чтобы эта важная система действовала долж- 
ным образом. Когда наставник из Toyota посетил его завод, управляющий 
с гордостью продемонстрировал ему сложную систему андон, сделанную на 
заказ. Учитель сказал: «Нет, нет, нет. Вы меня не поняли. Идемте со мной». 
Он посадил управляющего в машину и поехал с ним в ближайшую лавку 
вроде «тысяча мелочей». Там он взял с полки три флажка — красный, 
желтый и зеленый. Наставник вручил их управляющему и сказал: «Андон». 
Он дал ему понять, что внедрение андон не означает приобретение сложных 
новейших технологий. Андон работает только тогда, когда вы научите сво- 
их работников выявлению проблем и их незамедлительному решению. 
Если процесс решения проблем не отработан и люди не знают, как к нему 
подступиться, тратить деньги на сложные дорогие устройства бесполезно. 
186 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Американцы нередко полагают, что можно решить проблему, купив новую 
технику. Toyota, решая проблемы, в первую очередь занимается людьми и 
процессами и только потом дополняет и поддерживает работу людей с 
помощью техники. 
Компания General Motors вначале копировала систему лидеров команд 
завода NUMMI. Речь идет о сотрудниках с почасовой оплатой, основная 
обязанность которых — помощь членам команды. Но большую часть вре- 
мени лидеры команд проводили в курительной комнате или за игрой в 
карты. Что толку нажимать кнопку андон, если рядом нет того, кто придет 
на помощь? В ходе одного из последующих преобразований GM поступи- 
ла умнее. На заводе Cadillac в Хэмтрамке, штат Мичиган, компания уста- 
новила сложные системы андон. Это были комплексные, отработанные 
системы. Когда оператор нажимал на кнопку, линия продолжала двигаться, 
пока машина не достигала следующей рабочей позиции, где линия авто- 
матически останавливалась в «фиксированной позиции». Система оказалась 
очень дорогой, и, наверно, в прошлом GM распространила бы ее на другие 
производства очень быстро, чтобы добиться окупаемости. Однако вместо 
этого в компании решили, что возможность автоматического останова 
будет вводиться в действие только тогда, когда команда пройдет полный 
аудит по бережливому производству. В GM поняли, что система андон эф- 
фективна только там, где операторы следуют стандартной рабочей проце- 
дуре, материалы на рабочие места поставляются с помощью канбан по 
системе вытягивания, на рабочих местах соблюдается дисциплина, а лиде- 
ры команд немедленно реагируют на обнаруженные проблемы. Такое ре- 
шение привело к тому, что все команды стремились пройти аудит, чтобы 
получить право пользоваться системой андон в полном объеме. Каждый 
раз, когда очередная команда успешно проходила испытание, это событие 
торжественно отмечалось. 
В работе по повышению качества для Toyota важнее всего процесс и 
люди. Вы можете истратить уйму денег на самый лучший и самый совре- 
менный андон, но качество останется прежним. Поэтому в первую очередь 
вы должны позаботиться о том, чтобы все сотрудники компании усвоили 
принцип — за качество отвечает каждый. Обеспечение качества для потре- 
бителя должно определять вашу систему ценностей, и здесь нет места 
компромиссам, поскольку ваш бизнес существует только благодаря тому, 
что вы создаете добавленную ценность для потребителя, и именно это 
позволяет вашей компании зарабатывать деньги, а сотрудникам сохранять 
свои рабочие места. 
Обычная тактика Toyota в отношении качества: всесторонне осмыслить 
любой проект, предупреждать проблемы как можно раньше и принимать 
контрмеры, которые позволят избежать возникновения проблем. Подчас 
Остановка производства для решения проблем — часть производственной культуры 187

требуется остановиться, чтобы обдумать задачи проекта и дальнейшее 
направление работ. Это не отменяет жестких сроков разработки, которые 
пересматриваются крайне редко. Подход Toyota предполагает формирование 
производственной культуры, поощряющей остановки или замедление про- 
изводства, если того требует задача обеспечения качества, по первому тре- 
бованию, что в долгосрочной перспективе позволит повысить и произво- 
дительность. Много примеров такого подхода дала разработка модели Priiis. 
С этой философией тесно связаны подходы к решению задач и непрерыв- 
ному обучению сотрудников организации, которые практикует Toyota, 
Полагаю, читатель уже понял, что все составляющие дао Toyota — фило- 
софия, процессы, партнеры и решение проблем — повышают ее возмож- 
ности «встраивать качество» и обеспечивать удовлетворение запросов 
потребителей. 
188 Принципы ведения бизнеса на Toyota

ПРИНЦИП 6: 
СТАНДАРТНЫЕ ЗАДАЧИ — 
ОСНОВА НЕПРЕРЫВНОГО 
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 
И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ 
СОТРУДНИКАМ 
Стандартные рабочие листы и информация, которая в них 
содержится, являются важными элементами производствен' 
ной системы Toyota. Если сотрудники убеждены в их важнос' 
ти, они сумеют сделать их понятными и доступными для 
всех... Предотвращение одних и тех же дефектов при произ' 
водстве продукции, повторения ошибок на технологических 
операциях и аварий, наряду с использованием предложений 
рабочих, позволяет обеспечить высокую эффективность 
производства. Все это становится возможным благодаря 
незаметным стандартным рабочим листам. 
Тайити Оно 
ем бы ни занимались ваши сотрудники: проек- 
тированием новых сложных устройств, дизайном 
изделий, подготовкой счетов к оплате, разработкой программного обеспе- 
чения или уходом за больными, — к предложению стандартизировать свою 
работу они, скорее всего, отнесутся примерно одинаково: «Мы занимаемся 
профессиональной деятельностью творческого характера, и любая задача, 
которую мы решаем, является единственной в своем роде». Если вы не 
работаете на производстве, возможно, вы удивитесь, узнав, что даже рабо- 
чие на сборочной линии убеждены, что они обладают сноровкой и мас- 
терством, которые позволяют им делать свою работу лучше других, и 
стандарты будут им только мешать. Но определенный уровень стандарти- 
зации возможен всегда и, как мы увидим, представляет собой основу про- 
цессов с точки зрения подхода Toyota. 
Стандартизация задач стала настоящей наукой, когда массовое произ- 
водство вытеснило ремесленную организацию труда. Значительная часть 
современного производства и стандартизации базируется на принципах 
организации производства, которые впервые установил Фредерик Тейлор, 
«отец научного менеджмента».

На автомобилестроительных заводах появилась целая армия инженеров 
по организации производства, которые занимались внедрением подхода 
Тейлора к времени и изучали движения в процессе выполнения операций. 
Инженеры по организации производства были повсюду, они подсчитыва- 
ли каждую секунду, затраченную рабочим на выполнение задания, и пы- 
тались выжать из рабочей силы все, что можно. Открытые и честные ра- 
бочие, которые делились с инженерами наработанными навыками, вскоре 
обнаруживали, что рабочие стандарты повысились и скоро их работа станет 
еще более напряженной, хотя на надбавку рассчитывать не приходится. 
Поэтому многие рабочие не торопились рассказывать об известных им 
приемах и изобретенных ими трудосберегающих приспособлениях, пряча 
их, когда рядом был такой инженер. Когда инженер по организации про- 
изводства занимался своими исследованиями, они специально работали 
медленно, чтобы впредь от них не требовали слишком многого. Заметив 
это, инженеры по организации производства стали наблюдать за операто- 
рами тайком, чтобы выяснить их обычный темп работы. На основе анали- 
за временных затрат и эффективности изменялись должностные инструк- 
ции и круг обязанностей работника, и это часто приводило к трудовым 
спорам с участием профсоюзов и становилось главной причиной конфлик- 
тов между руководством и рабочими. 
Теперь компании используют компьютеры, которые отслеживают дви- 
жения человека с высокой точностью и немедленно сообщают о произво- 
дительности каждого рабочего. Поскольку люди знают, что они под наблю- 
дением, они думают только о количестве, часто в ущерб качеству. Как ни 
печально, вместо того чтобы думать о предназначении своей компании или 
принципах ее работы, они становятся рабами цифр. Но подход Toyota к 
стандартизации задач демонстрирует, что все может быть совсем иначе. 
Компания Ford Motor была одной из первых гигантов массового про- 
изводства, в которых применялась жесткая стандартизация на движущейся 
сборочной линии, и подход Toyota к стандартизированной работе сформи- 
ровался отчасти под влиянием взглядов Генри Форда. Несмотря на то что 
компания Ford в конце концов погрязла в косности и бюрократизме, при- 
меняя деструктивные методы научного менеджмента Тейлора, взгляды 
самого Генри Форда на стандарты были совсем иными. Точка зрения Генри 
Форда (Ford, 1988), изложенная в 1926 году, близка к установкам Toyota: 
Стандартизация сегодняшнего дня... представляет собой фунда' 
мент, на который будет опираться завтрашнее усовершенствование. 
Если вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегод' 
няшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, 
вы на верном пути. Но если вы понимаете стандарт как ограничение, 
прогресс остановится. 
190 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Еще большее влияние, чем Генри Форд, оказала на идеи стандартизации 
методология и философия американской военной программы «Обучение в 
промышленности» (TWI). Эта программа была создана во время Второй 
мировой войны в 1940 году для расширения производства в целях поддержки 
вооруженных сил союзных держав. В ее основе лежало убеждение, что изучать 
методы организации производства следует, применяя их в цехе, и что стан- 
дартная работа должна быть результатом совместных усилий бригадира и 
рабочего (Hutzinger, 2002). В период американской оккупации Японии после 
Второй мировой войны бывший инструктор TWI и его группа под названи- 
ем «Четыре всадника» обучала таким стандартизированным процессам япон- 
ских предпринимателей. Программа TWI оказала сильное влияние на подход 
Toyota, который заключается в том, что нужно искать первопричину, увидеть 
происходящее своими глазами и учиться на практике (Dietz and Bevens, 1970), 
и стала основой принципов стандартизации в Toyota. 
Стандартная работа на производстве в Toyota не сводится к составлению 
перечня шагов, которому должен следовать оператор. Президент Toyota Те 
говорит об этом так: 
Наша стандартная работа включает три элемента: время такта 
(время, которое требуется для завершения одного заказа в темпе, ко' 
торый определяется запросами потребителя), последовательность 
выполнения операций или последовательность процесса и количество запа' 
сов, которое должно быть в наличии у данного рабочего, чтобы выполнить 
данную стандартизированную работу. Эти три элемента — время такта, 
последовательность и стандартный объем наличных запасов — и пред' 
ставляют собой основу стандарта работы. 
В этой главе мы увидим, что в рамках подхода Toyota практика стандарт- 
ной работы была коренным образом переосмыслена, как случилось и со 
многими другими организационными процессами. То, что казалось нега- 
тивным или неэффективным, в Toyota становится позитивным и продук- 
тивным и, вместо того чтобы вызвать конфликты между рабочими и ру- 
ководством, сплачивает команду. Как мы увидим, стандартная работа 
никогда не считалась в Toyota инструментом управления, который навязы- 
вается рабочим вопреки их желанию. Речь идет не о жестких стандартах, 
которые заставляют действовать механически и убивают вкус к работе, — на- 
против, стандартная работа расширяет возможности рабочих и является 
основой для инноваций на рабочем месте. 
ПРИНЦИП: СТАНДАРТИЗАЦИЯ — ОСНОВА 
НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И КАЧЕСТВА 
Стандарты Toyota не сводятся к унификации заданий, которые выполняют 
цеховые рабочие. Подход Toyota предполагает также стандартизацию заданий 
Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования сотрудников 191

в рамках рабочих процессов, которыми занимаются служащие и инженер- 
но?технические работники. Все сотрудники компании сознают это и стре- 
мятся к стандартизации. Если инженер пройдет по заводу Toyota в любой 
стране мира, он увидит практически идентичные процессы. Кроме того, 
Toyota применяет стандарты к разработке продукции и промышленному 
оборудованию. 
Некоторые руководители ошибочно полагают, что стандартизация за- 
ключается в поисках единственно возможного с научной точки зрения 
способа выполнения работы и закреплении этого способа. Как хорошо 
сказал Масааки Имаи в своей знаменитой книге Kaizen (1986) (существую- 
щий перевод на русский язык: М. Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских 
компаний. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004), невозможно заниматься со- 
вершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Если операция 
представляет собой перемещение чего?либо с одного места на другое, любое 
усовершенствование этой операции будет представлять собой еще один 
способ ее выполнения, который иногда используется, но по большей части 
упускается из виду. Непрерывное совершенствование требует прежде всего 
стандартизации, то есть стабилизации процесса. Например, если вы учитесь 
играть в гольф, тренер начнет с того, что обучит вас основному удару. 
Потом вы должны долго практиковаться, чтобы твердо усвоить, как дела- 
ется этот взмах, то есть стабилизировать свой навык. Пока вы не научитесь 
выполнять это движение, вы не сможете совершенствовать свое умение 
играть. 
Стандартная работа значительно облегчает встраивание качества. Пого- 
ворите с любым хорошо обученным лидером группы на Toyota и спросите, 
как он может обеспечить отсутствие дефектов. Ответ всегда один: «С по- 
мощью стандартизации работы». При обнаружении дефекта всегда в первую 
очередь задается вопрос: «Соблюдались ли требования стандарта?» Решая 
проблему, лидер наблюдает за рабочим и выявляет отклонения, отслеживая 
их действия по стандартному рабочему листу. Если рабочий соблюдает 
стандарт, но это не устраняет дефекты, значит, стандарт следует изме- 
нить. 
Описание стандарта работы в Toyota вывешивается на видном месте, 
однако на некотором отдалении от оператора. Оператора обучают выпол- 
нению стандартной процедуры, но после обучения он должен выполнять 
работу, не заглядывая в стандартный рабочий лист. Стандартный рабочий 
лист вывешивается для того, чтобы лидеры групп и лидеры команд при 
проверке могли увидеть, соблюдает ли оператор данный стандарт. 
Каждый хороший менеджер по качеству в любой компании знает, что 
нельзя обеспечить качество без стандартных процедур, которые позволяют 
стабилизировать процесс. Многие отделы качества неплохо живут, занимаясь 
192 Принципы ведения бизнеса на Toyota

такой стандартизацией в широких масштабах. К сожалению, роль отдела 
качества часто сводится к поискам виноватого в нарушении стандарта, 
если возникает проблема с качеством. Подход Toyota позволяет тем, кто 
выполняет работу по планированию и встраиванию качества, разрабатывать 
стандарт самостоятельно. Любые процедуры, направленные на обеспечение 
качества, должны быть достаточно просты для применения в повседневной 
работе. 
РАСШИРЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ВМЕСТО ПРИНУЖДЕНИЯ: 
ЛЮДЯМ СЛЕДУЕТ ДОВЕРЯТЬ 
В соответствии с научным менеджментом Тейлора (Taylor, 1947) рабочие 
рассматривались как машины. Автократические руководители и инженеры 
по организации производства стремились обеспечить максимальную эф- 
фективность их работы. Этот процесс включал следующие этапы: 
• Научными методами определить единственный оптимальный способ 
выполнения данной работы. 
• Научными методами разработать единственный правильный способ 
обучения работника выполнению данной работы. 
Научными методами подобрать людей, наиболее пригодных для вы- 
полнения работы указанным способом. 
• Подготовить бригадиров, которые будут обучать своих подчиненных 
и следить за тем, чтобы они следовали единственно правильной ука- 
занной процедуре. 
• Создать систему финансового стимулирования рабочих, которые 
выполняют работу указанным способом и работают более произво- 
дительно, чем требует стандарт, установленный научными методами 
инженером по организации производства. 
С помощью принципов научного менеджмента Тейлор действительно 
добился невероятного повышения производительности. Но при этом он 
создал жесткую бюрократическую систему, которая предполагала, что 
думать — дело менеджеров, а рабочие должны, не рассуждая, выполнять 
стандартные процедуры. Результаты были вполне закономерны: 
• Бюрократизм и волокита. 
• Многоуровневая иерархическая организационная структура. 
• Контроль и управление сверху вниз. 
• Огромные тома документации с описаниями правил и процедур. 
• Медленная и сложная процедура внедрения и применения. 
• Неэффективная коммуникация. 
• Противодействие переменам. 
• Статичные и неэффективные правила и процедуры. 
13?6700 
Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования сотрудников 193

Бюрократия чаще всего статична, она уделяет первоочередное внимание 
внутренней эффективности и контролю над сотрудниками, невосприим- 
чива к изменениям внешних условий. Как правило, работать в такой сис- 
теме тяжело и неприятно (Burns and Stalker, 1994). Однако теоретически 
бюрократия далеко не всегда так уж плоха. Она может быть весьма эффек- 
тивна при высокой стабильности внешних условий и отсутствии значи- 
тельных изменений в технологиях. При этом большинство современных 
организаций стараются быть гибкими и восприимчивыми или «органичес- 
кими», то есть уделять внимание эффективности, легко адаптироваться к 
переменам и доверять своим служащим. «Органические» структуры более 
эффективны при стремительном изменении условий и технологии. Пос- 
кольку мир вокруг нас меняется со скоростью мысли, казалось бы, настало 
время расстаться с бюрократическими стандартами и политикой и создавать 
самоуправляющиеся команды, гибкие и конкурентоспособные. Но Toyota 
не делает ни того ни другого. 
Пол Адлер, эксперт по теории организации, который занимается изу- 
чением организационной практики Toyota, во время углубленного иссле- 
дования завода Toyota NUMMI в Калифорнии заметил, что операции 
занимают очень короткое время (около минуты) и носят повторяющий- 
ся характер. Рабочие соблюдают детально проработанную стандартную 
процедуру. Такая стандартизация затрагивает все аспекты деятельности 
организации. На рабочем месте предусмотрено все, и все находится на 
своем месте. Постоянное устранение потерь ведет к неуклонному повы- 
шению производительности. Число лидеров команд и лидеров групп 
велико, и хорошо развита иерархия. В отношении времени, затрат качес- 
тва и... безопасности соблюдается строжайшая дисциплина — рабочее 
время структурировано до последней минуты. Иными словами, NUMMI 
имеет все типичные атрибуты бюрократии и очень «механистическую» 
структуру. Разве не к этому стремился Фредерик Тейлор, занимаясь на- 
учным менеджментом- 
Однако, помимо перечисленного, NUMMI имеет ряд особенностей, 
характерных для гибких или «органических» организационных структур: 
активное и заинтересованное участие служащих, развитая коммуникация, 
инновация, гибкость, высокий моральный дух и самое пристальное 
внимание к потребителю. Это заставило Адлера переосмыслить ряд 
традиционных теорий, касающихся бюрократических структур. Он понял, 
что существует не два типа организационных структур — бюрократи- 
ческие (механистические) и органические, а по меньшей мере четыре, 
как показано на рис. 12.1. Можно провести водораздел между организа- 
циями с развитой системой бюрократических правил и структур (меха- 
нистические) и свободными от бюрократии (органическими). Часто 
194 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Принуждающая бюрократия 
* Навязывание жестких 
правил 
• Многочисленные правила и 
процедуры, зафиксирован9 
ные документально 
• Иерархический контроль 
Автократическая 
* Контроль сверху вниз 
# Минимум документально 
зафиксированных правил и 
процедур 
# Иерархический способ 
управления 
Поощряющая бюрократия 
• Полномочия делегируются служащим 
• Правила и процедуры представляют 
собой инструмент расширения 
полномочий 
• Иерархия способствует организацион9 
ному обучению 
Органическая 
• Служащие облечены доверием 
# Минимум правил и процедур 
• Неразвитая иерархия 
Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования сотрудников 195 
думая о бюрократии, мы представляем себе комплекс жестких и неиз- 
менных правил и процедур. Все эти правила и процедуры представляют 
собой часть производственной структуры организации. Однако не сле- 
дует забывать, что наряду с производственной существует социальная 
структура, которая может носить принуждающий или поощряющий 
характер. Совмещая две производственные структуры с двумя социаль- 
ными структурами, вы получите четыре вида организаций и два вида 
бюрократии. TPS в NUMMI доказывает, что техническая стандартизация 
в сочетании с поощряющей социальной структурой ведет к созданию 
"поощряющей бюрократии". 
СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА 
Рис 1 2 . 1 . Принуждающая и поощряющая бюрократия. 
Источник: Adapted from PS. Adier, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, 
November, 1999, 36#47. 
Сравнивая принуждающую и поощряющую бюрократию, Адлер (Adler, 
1999) пошел дальше. Хотя и та и другая имеют детально разработанные 
системы и процедуры, которым надлежит следовать, на этом сходство 
заканчивается. На рис. 12.2 показано, как принуждающая бюрократия 
использует стандарты, чтобы контролировать людей, следить за наруше- 
нием правил и наказывать. Рабочие чувствуют себя группой каторжников, 
скованных общей цепью, но никак не единой семьей. Поощрительная 
система, напротив, представляет собой лучшие методы, которые опреде- 
ляются и совершенствуются при участии всех сотрудников. Стандарты 
предназначены для того, чтобы помочь людям контролировать собствен- 
ную работу.

Принуждающие системы и процедуры 
В центре внимания систем 9 соблюдение стан9 
дартов выполняемых работ, основное внима9 
ние уделяется выявлению негативных откло9 
нений 
Стандартизировать системы, чтобы свести к 
минимуму разного рода уловки и мониторинг 
затрат 
Система задумана так, чтобы исключить рядо9 
вых работников из цепочки управления 
Системы и инструкции, которые надлежит 
соблюдать, не пересматриваются 
Поощряющие системы и процедуры 
Первоочередное внимание уделяется лучшим 
из освоенных методов: информация о стандартах 
выполнения работ бесполезна без информации 
о наилучших методах, которые обеспечивают их 
соблюдение 
Системы должны быть приспособляемы к раз9 
личному уровню квалификации/опыта и давать 
ориентир для гибкой импровизации 
Системы созданы по модели «прозрачного ящи9 
ка» и помогают людям контролировать собствен9 
ную работу 
Системы являются отправной точкой для даль9 
нейшего совершенствования 
196 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
Рис. 12.2. Сравнение принуждающей и поощряющей систем стандартов. 
Источник: PS. Adler, «Building Better Bureaucracies», Academy of Management Executive, 13:4, 
November, 1999, 36#47. 
Ключевое различие между тейлоризмом и подходом Toyota состоит в 
том, что с точки зрения подхода Toyota самым ценным ресурсом является 
рабочий — это не просто пара рук, которая выполняет распоряжения, но 
аналитик, готовый к решению проблем. Именно поэтому бюрократическая 
система Toyota, структурированная сверху вниз, неожиданно становится 
базисом гибкости и инновации. Такой подход Адлер называет «демократи- 
ческим тейлоризмом». 
Убеждение, что высокопроизводительная организация должна отбросить 
механистические бюрократические своды правил и перейти на органическую 
систему, расширив полномочия сотрудников, нанесло организациям нема- 
лый вред в 1980?е и 1990?е годы. Подход Toyota показывает, что та компа- 
ния, которая стремится сохранять конкурентоспособность из года в год и 
быть неизменным лидером в своей отрасли, должна иметь жизнеспособные 
стандарты, которые расширяют возможности непрерывного совершенство- 
вания повторяющихся процессов. 
СТАНДАРТИЗАЦИЯ РАБОТ ПРИ ЗАПУСКЕ НОВОГО ВИДА 
ПРОДУКЦИИ 
В создании и запуске в производство нового автомобиля участвует целая 
армия людей. Чтобы предупредить возможную неразбериху, подход Toyota 
предусматривает стандартизацию работ, которая носит сбалансированный 
характер, не позволяя ни одной группе работников обрести полный контроль. 
Если стандарты разрабатывают только инженеры, это форма тейлоризма,

С другой стороны, если на каждом этапе добиваться полного единодушия 
всех работников, это означало бы крен в сторону «органической» системы 
и привело бы к хаосу. Новаторский метод Toyota заключается в создании 
• пилотной команды». На ранних стадиях планирования нового изделия 
работники, представляющие все основные участки предприятия, собира- 
ются вместе и работают полный рабочий день в одном офисе, совместно 
обсуждая план создания будущего автомобиля. Они работают рука об ру- 
ку с проектировщиками, намечая направления стандартизации работы при 
запуске изделия в производство. Позднее совершенствованием этих стан- 
дартов займется производственная бригада. Говорит Гэри Конвис, президент 
по производству на предприятии Toyota, штат Кентукки: 
Пилотные команды формируются в первую очередь при запуске 
в производство новой модели. Например, недавно это произошло в 
связи с модернизацией модели Сатrу. Такое звено позволяет услы' 
шать голос члена команды. Обычно это назначение на три года. 
Цикл модернизации модели составляет четыре года, нам предсто' 
ит модернизация Avalon, затем Сатrу, а потом Sienna. Поскольку 
обширная работа по внесению изменений в существующие модели 
ведется постоянно, члены пилотной команды успевают принять 
участие в работе над одной или двумя моделями, прежде чем их 
сменят другие. 
За время работы члены пилотной команды узнают много нового о про- 
ектировании и производстве нового автомобиля, и по возвращении в цех 
они вносят значительный вклад в совершенствование стандартизированной 
работы. Это очень важно, поскольку производство нового автомобиля 
требует согласованного функционирования тысяч деталей и слаженной 
работы тысяч людей, которые принимают технические решения при раз- 
работке этих деталей. 
Когда я со своими коллегами изучал производственную систему Toyota, 
мы обнаружили, что стандартизация способствует эффективной работе в 
команде, поскольку позволяет обучить работников единой терминологии, 
навыкам и правилам игры. С момента поступления на работу инженеры 
приступают к изучению стандартов на разработку продукции. Все они про- 
ходят единую систему подготовки — «обучение на собственном опыте» 
(Sobek, Liker, and Ward, 1998). Кроме того, инженеры Toyota широко исполь- 
зуют проектно?конструкторские стандарты, начиная с самых первых, которые 
были созданы, когда Toyota только начала проектировать автомобили. Кон- 
трольные листки по разработке каждого сборочного узла — дверных замков, 
механизмов подъема сиденья, рулевого колеса — непрерывно менялись на 
основе позитивного и негативного опыта разработок. Инженеры обращают- 
ся к сборникам контрольных листков с первых дней работы в Toyota и 
Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования сотрудников 197

продолжают совершенствовать их с созданием каждого нового автомобиля. 
Недавно Toyota создала электронную версию этих сборников. 
Компании США пытались подражать подходу Toyota, создавая огромные 
компьютерные базы данных по стандартам проектирования, но без особого 
успеха. Причина в том, что их инженеры не проходят соответствующей 
подготовки и не обучены дисциплине обращения к данным стандартам и их 
совершенствованию. Собрать данные несложно. Гораздо сложнее приучить 
людей использовать стандарты, которые содержит база данных, и совершенс- 
твовать их. Toyota тратит годы на работу с людьми, чтобы обращение к 
стандартам и стремление к их повышению вошло у них в привычку. 
СТАНДАРТИЗАЦИЯ КАК ФАКТОР РАСШИРЕНИЯ 
ВОЗМОЖНОСТЕЙ 
Важнейшая задача при стандартизации — найти оптимальное сочетание 
двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников 
жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой — пре- 
доставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подхо- 
дить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисципли- 
ны поставок. Ключ к достижению такого равновесия — в подходе людей к 
созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании. 
Прежде всего стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы 
служить ориентиром для практической деятельности, но при этом доволь- 
но широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, каса- 
ющиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют 
высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные 
количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гиб- 
ким. Например, предпочтительно знать связь кривизны капота и аэроди- 
намического сопротивления, а не конкретные параметры изгиба капота. 
Во?вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, 
которые сами выполняют данную работу. В рабочей неделе слишком мало 
времени, чтобы инженеры по организации производства могли успеть 
составить и пересмотреть все необходимые стандарты. Никто не любит, 
когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные 
другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий 
надзор, превращаются в источник насилия и ведут к трениям и противо- 
стоянию между руководством и рабочими. Однако тот, кто выполняет свою 
работу с удовольствием, с радостью прислушается к доброму совету и оз- 
накомится с лучшими приемами и методами, особенно если их можно 
совершенствовать самому. При этом у каждого есть шанс превратить собс- 
твенное усовершенствование в новый стандарт, которому будут следовать 
другие, а этот вдохновляет. Стандартизация в Toyota является основой 
непрерывного совершенствования, инноваций и развития сотрудников. 
198 Принципы ведения бизнеса на Toyota

ПРИНЦИП 7: 
ИСПОЛЬЗУЙ ВИЗУАЛЬНЫЙ 
КОНТРОЛЬ, ЧТОБЫ НИ ОДНА 
ПРОБЛЕМА НЕ ОСТАЛАСЬ 
НЕЗАМЕЧЕННОЙ 
Для мистера дно TPS значила очень много. Он говорил, что 
чистота должна быть везде, чтобы проблемы были видны. 
Он был недоволен, если не мог с первого взгляда определить 
наличие или отсутствие проблем. 
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation 
ак правило, придя в 1980?е годы на производс- 
твенное предприятие за пределами Японии, вы 
видели неразбериху. Но гораздо важнее было то, чего вы при этом не ви- 
дели. Вы не могли заглянуть за штабеля запасов, которые заполняли поме- 
щения до потолка. Вы не смогли бы определить, что находится на своем 
месте, а что нет. И, разумеется, выявить проблемы при выполнении рабо- 
ты, к чему стремился Тайити Оно, было совершенно невозможно. В то 
время было принято не видеть скрытых проблем и не слышать о них, по- 
ка они внезапно не давали о себе знать. Обычно к этому времени пробле- 
ма успевала перерасти в кризис, который требовал пожарных мер, и руко- 
водители тратили большую часть времени на то, чтобы тушить такие 
пожары один за другим. Такой кризисный стиль управления превратился 
в образ мышления тех дней. 
Когда завод Donnelly Mirrors (Magna Donnelly) в Гранд Хейвен, произ- 
водящий зеркала для автомобилей, занялся внедрением бережливого 
производства, на предприятии царил такой хаос, что не было видно ни- 
чего, кроме потерь. Однажды таинственным образом исчез целый авто- 
мобиль Ford Taurus, который был доставлен на завод для подгонки опыт- 
ных образцов зеркал. Дошло до того, что было подано заявление в 
полицию. Несколько месяцев спустя машина нашлась. И как думаете, где- 
На заднем дворе завода, окруженная грудами запасов. Сейчас сотрудники 
компании Donnelly рассказывают эту историю, чтобы показать, как мно- 
гого они достигли благодаря внедрению бережливого производства (Liker, 
1997). 
Несмотря на то что случай в Donnelly был действительно исключитель- 
ным, по сути, он не так уж сильно отличается от того, что происходит на

наших рабочих местах изо дня в день. Попробуйте провести небольшой 
эксперимент на собственном рабочем месте. Подойдите к одному из своих 
коллег и попросите взглянуть на какой?нибудь документ, инструмент или 
информацию, которая хранится в его компьютере или в локальной сети 
компании. Понаблюдайте, сможет ли ваш сотрудник найти документ, инс- 
трумент или информацию с первой попытки. По количеству времени, 
которое ваш коллега потратит на поиски того, что нужно, а возможно, и 
по его растерянности вы сразу определите, умеет ли он организовать свое 
рабочее место так, чтобы все было на виду и под рукой. Или посмотрите, 
что делается в конференц?зале, где проводятся важные совещания по пла- 
нированию (их еще называют военным термином «штаб»). Можно ли 
незамедлительно получить представление о текущем состоянии дел? Что 
вы видите, когда смотрите на стены? Есть ли там карты и графики, по 
которым видно, укладываются ли руководители в график работ или выби- 
лись из него? Есть ли наглядная информация об отклонениях или задерж- 
ках в выполнении проекта? Иными словами, используется ли «визуальный 
контроль», чтобы с первого взгляда увидеть, что идет не так- 
ПРИНЦИП — ПРИВЕДИ ВСЕ В ПОРЯДОК, 
ЧТОБЫ УВИДЕТЬ, ЧТО ПРОИСХОДИТ 
Когда в 1970?1980?е годы американцы отправлялись в паломничество по 
японским предприятиям, в первую очередь все они обращали внимание на 
одно обстоятельство: «На заводах так чисто, что можно есть прямо на по- 
лу». Японцы считали это делом чести. Кому же хочется жить в свинарнике- 
Но они не ограничивались поддержанием на предприятии чистоты и по- 
рядка. В Японии ведется работа по программе «5S», которая включает ряд 
мероприятий по устранению потерь, порождающих ошибки, дефекты и 
травмы на рабочем месте. Ниже представлены эти 5S (по?японски они 
называются сейри, сейтон, сейсо, сейкецу и сицуке, по?английски — sort, stabilize, 
shine, standardize, sustain): 
1. Сортируй (убери ненужное) — рассортируй предметы или инфор- 
мацию и оставь лишь то, что нужно, избавившись от ненужного. 
2. Соблюдай порядок (упорядочи) — «У всего свое место, и всё на сво- 
их местах». 
3. Содержи в чистоте — процесс уборки часто является формой провер- 
ки, которая позволяет выявить отклонения и факторы, которые могут 
вызвать аварию и нанести ущерб качеству или оборудованию. 
4. Стандартизируй — разрабатывай системы и процедуры для подде- 
ржания и отслеживания первых трех S. 
200 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной 201 
5. Совершенствуй — постоянно поддерживай рабочее место в поряд- 
ке, реализуй непрерывный процесс совершенствования. 
В массовом производстве без 5S многие потери с годами растут, скрывая 
проблемы и превращаясь в привычный, но нерациональный образ действия 
при ведении бизнеса. 5S в совокупности обеспечивают непрерывный про- 
цесс совершенствования условий труда, как показано на рис. 13.1. Начните 
с сортировки того, что находится в офисе или цехе, чтобы отделить то, что 
необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной стоимости, 
от того, что используется редко или не используется вообще. Пометьте 
редко используемые предметы красными ярлыками и уберите их за преде- 
лы рабочей зоны. Затем определите постоянное место для каждой детали 
или инструмента с учетом частоты их использования, чтобы облегчить 
работу оператора так же, как облегчает такой порядок работу хирурга. Все 
постоянно используемые детали и инструменты должны быть под рукой. 
Затем наведите чистоту и поддерживайте ее изо дня в день. Опорой для 
первых трех S будет стандартизация, о которой рассказывалось в предыду- 
щей главе. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и 
постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в 
команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, и именно 
Рис. 13.1. 5S

эта методика позволяет поддерживать все 5S. Условием выполнения про- 
граммы «5S» на должном уровне, по моему опыту, являются регулярные, 
например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, кото- 
рые используют для такой проверки стандартный документ и нередко от- 
мечают лучшую команду символической наградой. Так, на одном заводе 
лучшая команда награждается переходящей золотой метлой. На заводах с 
хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют 
собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководи- 
тели — время от времени. 
К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым произ- 
водством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из 
версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство ре- 
шило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило 
миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели 
много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и 
прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого 
порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, 
в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, 
с чего начали». 
Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки ма- 
териалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выяв- 
ления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы 
бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и поряд- 
ке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы 
обеспечивать стабильность времени такта. Кроме того, 5S — это инструмент 
выявления проблем, который при умелом использовании может стать час- 
тью визуального контроля продуманной системы бережливого производс- 
тва (Hirano, 1995). 
СИСТЕМЫ ВИЗУАЛЬНОГО КОНТРОЛЯ СОВЕРШЕНСТВУЮТ 
ПОТОК СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ ЦЕННОСТИ 
Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые 
на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна 
выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает со- 
трудникам, которые стремятся выполнить свою работу хорошо, немедлен- 
но определить, как они с ней справляются. Он может предусматривать 
обозначение места, отведенного под какие?либо объекты, указание на чис- 
ло объектов, которые следует установить на это место, стандартные про- 
цедуры выполнения определенной работы, состояние незавершенного 
производства и другие виды информации, важной для потока работ. 
В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс 
202 Принципы ведения бизнеса на Toyota

информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя», с 
целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. 
В повседневной жизни есть множество ярких примеров такого контроля, 
например дорожные знаки, вывески и таблички. Поскольку речь идет о 
жизни и смерти, дорожные знаки обычно являются отлично продуманным 
средством визуального контроля. Хорошие дорожные знаки не требуют 
длительного времени на изучение: их значение понятно сразу. 
Визуальный контроль не ограничивается выявлением отклонений от 
цели или задачи и представлением таких сведений на всеобщее обозрение 
в виде карт и графиков. Визуальный контроль в Toyota тесно связан с ра- 
ботой по созданию добавленной стоимости. Визуализация означает, что вы 
можете взглянуть на процесс, единицу оборудования, запасы, информацию 
или рабочего, выполняющего свои обязанности, и сразу увидеть стандарт, 
который используется при выполнении данной задачи, и возможные от- 
клонения от этого стандарта. Задайте себе такой вопрос: может ли руково- 
дитель, который идет по цеху, офису или предприятию, сразу определить, 
соблюдается ли стандартная рабочая процедура? Если у вас есть четкий 
стандарт, который определяет место для каждого инструмента, и этот стан- 
дарт представлен наглядно, тогда руководитель сразу увидит, что находит- 
ся не на месте. Именно поэтому в рамках программы «5S» часто создаются 
стенды для инструментов. На отведенном для инструмента месте на стенде 
изображен его контур. Контур молотка показывает, где должен находиться 
молоток, и если его нет на месте, это видно сразу. Подобным образом на- 
личие наглядных меток, которые показывают минимальный и максималь- 
ный уровень запасов, позволяет руководителю (и не только ему) увидеть, 
какова ситуация с запасами. Продуманные карты и графики, в которые 
вносятся ежедневные поправки, позволяют контролировать ход выполнения 
проектов в офисах. 
Принцип 7 подхода Toyota требует использования визуального контроля 
для совершенствования потока. Отклонения от стандарта при наличии по- 
тока единичных изделий приводят к отклонениям от времени такта. На 
деле многие инструменты, связанные с бережливым производством, пред- 
ставляют собой средства визуального контроля, используемые для выявле- 
ния отклонений от стандарта и обеспечивающие бесперебойный поток. 
Примерами таких инструментов являются канбан (ячейка, работающая по 
принципу потока единичных изделий), андон и стандартные операции. Если 
на контейнере нет карточки канбан, которая требует наполнить его, значит, 
контейнер не на месте. Наполненный контейнер без карточки канбан — это 
визуальный сигнал перепроизводства. Продуманная ячейка позволяет 
немедленно обнаружить лишние единицы незавершенного производства 
благодаря тому, что места для стандартного запаса незавершенного 
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной 203

производства соответствующим образом промаркированы, С помощью 
андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. 
Стандартная процедура выполнения задания вывешивается так, что можно 
сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на 
каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процеду- 
ры свидетельствуют о наличии проблемы. В сущности, Toyota использует 
единый комплекс средств визуального контроля, или систему визуального 
контроля, которая обеспечивает прозрачность рабочей среды, где потери 
сведены к минимуму. Давайте посмотрим, как визуальный контроль спо- 
собствует совершенствованию потока на огромном «бережливом» складе, 
где такая возможность кажется особенно неправдоподобной. 
ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ СПОСОБСТВУЕТ 
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОТОКА НА СКЛАДЕ 
ЗАПАСНЫХ ЧАСТЕЙ 
По закону автомобилестроительные компании в США, как и в Японии, 
обязаны хранить запасные части для автомобиля не менее 10 лет с момен- 
та завершения его производства. Это вынуждает их держать наготове мил- 
лионы разных деталей. Цель Toyota — обеспечить их наличие точно вов- 
ремя, как требует производственная философия компании. 
Крупнейшее и самое современное в мире предприятие Toyota, которое 
производит запасные части, находится в Хеброне, штат Кентукки. Это пред- 
приятие снабжает запчастями все распределительные центры на территории 
Северной Америки, откуда они поступают к дилерам. Вопреки принципам 
системы «точно вовремя» это настоящий склад площадью 843 тыс. квадрат- 
ных футов (78 315 кв. м. — Прим. науч. ред.), на котором 232 служащих 
получают почасовую оплату и 86 — оклад. В 2002 году склад отгружал в 
среднем 51 грузовик запчастей в день, что составляет 154 тыс. деталей в 
день. Детали поступают на склад более чем от 400 поставщиков из США и 
Мексики, и большая часть этих деталей лежит на полках, пока не понадо- 
бится дилерам Toyota. Предприятие в Хеброне отправляет детали в девять 
региональных дистрибьюторских центров, откуда их получают дилеры 
компании. Это огромное современное предприятие использует сложные 
информационные технологии и при этом опирается на базовые принципы 
Toyota, включая визуальный контроль. 
Во?первых, склад состоит из ячеек, которые называются исходными по' 
зициями. Исходные позиции содержат детали одинакового размера со сход- 
ными условиями хранения, например мелкие детали. За исходными пози- 
циями закреплены команды сотрудников склада. Во?вторых, действующая 
на складе компьютерная система изготовлена по особому заказу. Количес- 
тво деталей каждого вида скрупулезно заносится в компьютерную базу 
204 Принципы ведения бизнеса на Toyota

данных вместе со сведениями о их местонахождении. При отгрузке в 
региональные распределительные центры партии мелких деталей пакуют- 
ся в коробки стандартного размера. Специальный компьютерный алгоритм 
в соответствии с поступившими заказами разрабатывает 15?минутные 
маршруты для подбора необходимого количества деталей с исходных по- 
зиций. Каждый сотрудник имеет при себе специальную электронную мар- 
шрутную книжку. Она дает ему информацию о следующей детали, которую 
ему предстоит запаковать, а наличие экрана позволяет ему увидеть изоб- 
ражение каждой детали. В?третьих, широко используется визуальный кон- 
троль. Повсюду стоят белые доски, которые называются «доски контроля 
процесса». Это «нервные центры» управления процессом. На рис. 13.2 по- 
Рис. 13.2. Доска контроля процесса на оптовом складе запчастей в Кентукки 
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной 205

казана доска контроля процесса с фактическими данными склада в Хебро- 
не. Информация заносится на доску от руки маркером, а написанное легко 
стирается сухой губкой. Данные, которые представлены на рис. 13.2, каса- 
ются подбора деталей на исходной позиции, эти детали предстоит упаковать 
в коробки для отгрузки. Доска содержит огромное количество информации, 
в том числе об изменении состояния дел каждые 15 минут. Чтобы проил- 
люстрировать, как визуальный контроль задает темп работы и позволяет 
отслеживать ее выполнение, соотнося его со временем такта, следует под- 
робно описать работу с такой доской. 
Каждое утро, до того как сотрудники, занимающиеся подбором деталей, 
приходят на работу, компьютер принимает заказы на текущий день и сор- 
тирует заказанные детали по исходным позициям. Затем упомянутый 
выше алгоритм разбивает полученные заказы на партии деталей, которые 
с учетом маршрута можно подготовить к отгрузке за 15 минут. Бригадир 
(супервайзер) заносит информацию на доску контроля процесса. 
Бригадир начинает с данных справа. В данном случае он вписывает 
количество деталей, которые предстоит отобрать за день, — 2838. Ком- 
пьютер распределил общее количество деталей на 82 партии, на отбор 
каждой из которых требуется 15 минут. Полное «временное окно» для 
отбора этих деталей за вычетом перерывов составляет 420 минут за сме- 
ну. Если разделить 420 минут на 82 партии, получается, что время такта 
составляет 5,1 минуты на партию, — с такой скоростью следует запако- 
вывать детали, чтобы уложиться в сроки, установленные потребителем. 
Продолжительность цикла — время отбора одной партии, которое состав- 
ляет 15 минут, — делится на время такта, и в итоге получается, что для 
выполнения заказов на текущий день требуется 2,9 человека. 
С левой стороны бригадир отмечает, что из четырех членов его коман- 
ды сегодня понадобятся только трое, поэтому для Джона он на этот день 
находит другую работу (отправляет его в отдел 18/99). Затем он вписывает 
запланированное и общее количество партий, которые нужно отобрать, 
равномерно распределяя их на все время рабочей смены. В течение дня 
есть несколько менее напряженных моментов, когда нужно упаковать по 
11 коробок вместо 12. На это время приходятся перерывы. В начале каж- 
дого 15?минутного маршрута сотрудники оставляют рядом с порядковым 
номером партии, с которой они работают, маленький круглый магнит: 
зеленый, если они укладываются в график, и красный, если отстают. 
В данном случае вы видите, что Джейн работает в соответствии с графиком, 
поскольку сейчас 10:18 утра, Билл идет с опережением графика, а Линда 
отстает. Но поскольку нагрузка в этот период времени ниже средней — 
11 коробок, — вероятно, кто?то из них сделал перерыв. В данный момент 
все в порядке. Бригадир с первого взгляда видит состояние дел. Помимо 
206 Принципы ведения бизнеса на Toyota

этого доска обеспечивает непрерывный поток работы на протяжении всего 
дня. Работники могут быстро определить, укладываются ли они в график, и 
при необходимости поторопиться или дать знать, что им требуется помощь. 
Если они будут работать быстрее, чем предусмотрено выровненным графи- 
ком, бригадир увидит это. Так изо дня в день применяется хейдзунка. 
Система, которая применяется в Хеброне, весьма эффективна и дает 
хороший пример изобретательности экспертов по TPS, которые сумели 
создать непрерывный поток в нетрадиционных условиях отбора деталей 
на заказ. Многие люди, работающие в таких условиях, махнув рукой, го- 
ворят: «Инструменты TPS не для нас». Несмотря на сложные компьютерные 
системы, важнейшие инструменты, которые используются для управления 
повседневной работой, это инструменты визуального управления. История 
о том, как в Хеброне создавалась культура заинтересованного участия всех 
сотрудников в совершенствовании этой системы мирового класса, расска- 
зывается в главе 16. 
Но даже до того, как был построен этот огромный распределительный 
центр, те же методы TPS использовали более мелкие оптовые базы Toyota, 
которые были первыми в отрасли по показателям эффективности, показа- 
телям наличия детали в распределительном центре и наличия в системе — 
ключевым показателям работы для предприятий такого рода. (Показатель 
наличия детали в центре — это процент случаев, когда распределительный 
центр, работающий с дилером, немедленно поставляет дилеру заказанную 
деталь. Показатель наличия в системе — количество случаев, когда зака- 
занная деталь немедленно поставляется каким?либо другим распредели- 
тельным центром Toyota.) Например, с 1992 по 1998 год дистрибьюторский 
центр Toyota в Цинциннати, штат Огайо, имел самый высокий уровень 
эффективности в отрасли: показатель наличия детали в распределительном 
центре составлял 95%, а показатель наличия в системе был выше 98%. По 
уровню выполнения заказов Toyota стабильно держится в первой тройке 
компаний по отрасли. 
ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ И ОФИСНАЯ РАБОТА 
Я провел довольно много времени в Toyota Technical Center в Мичигане, 
где проектируют такие автомобили, как Camry и Avalon. Большую часть 
этого периода президентом центра был Кунихико («Майк») Масаки. За 
годы сотрудничества с Toyota Масаки работал во многих проектных и про- 
изводственных организациях. Все они широко использовали средства ви- 
зуального контроля, поэтому он считал вполне естественным, что офисная 
работа Toyota Technical Center должна быть организована в соответствии с 
принципами 5S. Дважды в год Масаки подходил к столу каждого сотруд- 
ника, чтобы взглянуть на его шкафчик для хранения документов (составная 
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной 207

208 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
часть системы хранения документов в Toyota). Он проверял, в порядке ли 
документы и нет ли среди них лишних или ненужных. Это стандартный 
способ хранения документации в Toyota, и Масаки проверял, есть ли 
отклонения от стандарта. Затем составлялся отчет и выставлялась оценка. 
Если рабочая зона не отвечала стандартным требованиям, те, кто отвечал 
за нее, должны были разработать план контрмер, после чего проводилась 
повторная проверка, чтобы удостовериться, что недостатки исправлены. 
Несмотря на то что для такого простого занятия, как хранение докумен- 
тов, такие меры могут показаться чрезмерными, а возможно, и слишком 
бесцеремонными, они позволяют служащим понять важность визуального 
контроля. Этому способствует тот факт, что сам президент следует принци- 
пу Toyota генти генбуцу. разбираясь в ситуации, надо увидеть все своими 
глазами. В последнее время эта обязанность возложена на вице?президента, 
который теперь, кроме того, проверяет электронную корреспонденцию каж- 
дого служащего, чтобы удостовериться, что письма рассортированы по со- 
ответствующим папкам, а ненужные сообщения своевременно удалены. 
Одной из крупнейших инноваций Toyota в части визуального контроля 
в системе разработки, которая ведется на основе анализа данных в мировом 
масштабе, является обея (большое помещение). Этот подход использовался 
при разработке модели Prius, о которой рассказывалось в главе 6. Этой 
системе всего несколько лет. Главный инженер проекта по разработке ав- 
томобиля работает в обея вместе с главами основных проектных групп, 
задействованных в проекте. Это большой конференц?зал, который являет- 
ся настоящим «штабом». Здесь представлено множество инструментов 
управления с использованием визуального контроля. Ответственные пред- 
ставители различных функциональных групп следят за своевременным 
обновлением информации. Данные инструменты позволяют увидеть теку- 
щее состояние каждой рабочей зоны (и каждого из ведущих поставщиков) 
и определить, идут ли работы по графику. Здесь же представлены графики 
проектирования, показатели, по которым удалось обойти конкурентов, 
информация о качестве, графики потребности в рабочей силе, сведения о 
финансировании и другие важные показатели эффективности работы. Эти 
инструменты могут видеть все члены команды. Любое отклонение от гра- 
фика или запланированных показателей производительности в обея сразу 
становится очевидным для всех. 
Обея — зона высокой секретности, и доступ сюда имеют лишь наделен- 
ные соответствующими полномочиями представители функциональных 
отделов. В Toyota поняли, что командная работа в обея способствует быст- 
рому и эффективному принятию решений, облегчает процесс коммуника- 
ции, способствует правильной расстановке сил, ускоряет сбор информации 
и вырабатывает у членов команды чувство локтя. Когда я брал интервью

v Итиро («Майкл Джордан») Судзуки, главного инженера первого проекта 
Lexus, он находился в Toyota Technical Center, где обучал сотрудников сек- 
ретам эффективного проектирования. Основное внимание Судзуки уделял 
методам управления с использованием визуального контроля. Он подчер- 
кивал важность широкого использования карт и графиков (где на одном 
листе бумаги представлены график работ, затраты и т.д.). В числе прочего 
он заметил: «Использование компьютерного монитора не имеет смысла, 
если доступ к этой информации имеет только один человек. Карты управ- 
ления с использованием визуального контроля должны способствовать 
коммуникации и обмену информацией». 
ОТЧЕТЫ НА ФОРМАТЕ A3: ВСЕ НЕОБХОДИМЫЕ СВЕДЕНИЯ 
НА ОДНОМ ЛИСТЕ БУМАГИ 
Когда я брал интервью у Дэвида Бакстера, вице?президента Техничекого 
центра Toyota, он немного нервничал из?за отчета, которым занимался в 
это время. Речь шла о проекте бюджета центра. Все время он говорил 
только про свой отчет, и я решил, что, должно быть, он готовит фолиант. 
К моему удивлению оказалось, что речь идет о листе бумаги формата A3, 
на котором он должен представить бюджет и его обоснование. Toyota 
предъявляет к своим руководителям и сотрудникам строгое требование: 
уместить всю необходимую информацию на одной стороне листа формата 
A3 (11 х 17 дюймов). Почему именно A3? Потому что это самый большой 
лист, который можно отправить по факсу. Как правило, такой отчет пред- 
ставляет собой не лаконичную служебную записку, а развернутое и под- 
робное описание процесса. Он должен содержать краткую характеристику 
проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины про- 
блемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора од- 
ного из них и анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на 
одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. 
В последние несколько лет в Toyota развернуто движение за переход к от- 
четам на листе формата А4 — в компании убеждены, что в меньшем мож- 
но выразить большее. Об остроумном и оригинальном подходе к состав- 
лению отчетов формата A3 подробно рассказывается в главе 19. 
ОБЕСПЕЧИВАЙ НАГЛЯДНОСТЬ ПРИ ПОМОЩИ 
ТЕХНОЛОГИИ И ЧЕЛОВЕКА 
В сегодняшнем мире компьютеров, информационных технологий и авто- 
матизации все стремятся избавиться от бумаг на производстве и в офисе. 
Теперь с помощью компьютеров, Интернета и локальных сетей вы можете 
мгновенно получить в свое распоряжение огромные объемы данных, 
Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной 209

включающих как текстовую, так и наглядную информацию, и так же быс- 
тро обмениваться ими посредством электронной почты и иного програм- 
много обеспечения. Как вы узнаете из следующей главы, Toyota не всегда 
торопится брать на вооружение новейшие информационные технологии. 
Как отметил Судзуки, на экран компьютера человек обычно смотрит в 
одиночку. Когда вы работаете с виртуальным миром, вы теряете контакт с 
командой и, что еще более важно, обычно (если ваши прямые обязаннос- 
ти не требуют использования компьютера) уходите из зоны вашей прак- 
тической деятельности. 
Подход Toyota признает, что управление с использованием визуального 
контроля дополняет человека, поскольку у него есть зрение, осязание и 
слух. Самые наглядные средства визуального контроля находятся прямо на 
рабочем месте, где вы не можете их не заметить и где благодаря таким 
средствам слух, зрение или осязание говорят вам о том, соблюдаете вы 
стандарт или отклоняетесь от него. Продуманная система визуального 
контроля повышает производительность, снижает количество дефектов и 
ошибок, помогает уложиться в срок, облегчает коммуникацию, повышает 
безопасность, снижает затраты и обычно помогает рабочим контролировать 
состояние рабочей среды. 
В то время как компьютеры, информационные технологии и програм- 
мное обеспечение продолжают вытеснять человеческий труд, а компании 
переводят свои подразделения в страны, подобные Индии, где производс- 
твенные отношения насыщены информационными технологиями, Toyota 
удается оставаться конкурентоспособной, используя «старые» системы, 
которые полагаются прежде всего на человека и его восприятие. Как при 
организации рабочего места сохранить наглядность и ориентацию на че- 
ловека и одновременно использовать преимущества и возможности ком- 
пьютерной технологии- 
Ответ на этот вопрос дает принцип 7 подхода Toyota: используй визуаль' 
ный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Этот принцип 
не означает, что информационных технологий следует избегать. Он лишь 
призывает мыслить творчески и использовать все доступные средства для 
визуального контроля. Toyota уже заменила ряд физических прототипов 
электронными моделями на больших экранах, которые позволяют инже- 
нерам совместно оценивать их конструкцию. Но одно можно сказать со 
всей определенностью: Toyota не станет поступаться своими принципами 
и целями ради того, что дешевле или быстрее. Об этом рассказывается в 
следующей главе, посвященной новым технологиям. Если бездумно по- 
местить все данные в корпоративную локальную сеть и использовать 
информационные технологии для снижения затрат, это может вызвать 
210 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной 211 
непредвиденные последствия и оказать глубокое, а возможно, и пагубное 
влияние на производственную культуру компании. 
Подход Toyota консервативен в отношении информационных техноло- 
гий, поскольку компания стремится к гармонии и сохранению своих цен- 
ностей. Порой решение имеет форму компромисса, например, сохранение 
визуальной сигнальной системы с параллельным использованием компью- 
тера, как происходит на оптовом складе в Хеброне. Это может привести к 
использованию огромного, размером в стену, дисплея, на который можно 
вывести объемное изображение автомобиля в натуральную величину. Но 
основной принцип остается неизменным: облегчай работу своих сотруд- 
ников с помощью визуального контроля, чтобы они выполняли ее наилуч- 
шим образом.

ПРИНЦИП 8: 
ИСПОЛЬЗУЙ ТОЛЬКО НАДЕЖНУЮ, 
ИСПЫТАННУЮ ТЕХНОЛОГИЮ 
Общество достигло такого уровня, что достаточно нажать 
на кнопку, и на вас обрушится настоящий шквал техничес' 
кой и управленческой информации, Разумеется, это очень 
удобно, но при этом есть риск разучиться думать. Не следу' 
ет забывать, что в конечном счете решать проблему при' 
ходится человеку. 
Ейдзи Тоёда, Creativity, Challenge and Courage 
Toyota Motor Corporation, 1983 
аждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось 
искать работу. В наши дни поиск работы не об- 
ходится без Интернета — новой технологии, которая предоставляет такую 
возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по по- 
иску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?») 
(Bolles, 2003)* использование Интернета — самый малоэффективный спо- 
соб поиска работы. Исследования показали, что «96% людей, которые 
пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем. 
Наниматели набирают 92% своих работников без помощи Интернета». Так 
какой же путь поиска работы является оптимальным? Доля успешных по- 
пыток тех, кто берет в руки «Желтые страницы» и звонит потенциальным 
нанимателям, составляет 84%. Тот же показатель для людей, которые стучат 
в дверь будущего нанимателя, составляет 47%. О чем это говорит? О том, 
как важен личный контакт. То же самое говорит подход Toyota, 
Toyota, как правило, отстает от своих конкурентов в приобретении новых 
технологий. Заметьте, я сказал, в «приобретении», а не в «использовании». 
К сожалению, очень многое из того, что приобретается так называемыми 
передовыми компаниями, впоследствии так и не используется на практике. 
Toyota предпочитает двигаться медленно, часто считая, что новая техноло- 
гия не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и 
ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Даже в 
век электронных технологий Toyota продолжает придерживаться прежней 
* Существует русский перевод: Ричард Н. Боллс. Какого цвета Ваш парашют? Практи' 
ческое руководство для тех, кто ищет работу, или хочет ее сменить. — М.: Олимп 
Бизнес, 2004, — Прим. науч. ред.

политики. Хотя Toyota не является лидером по приобретению новых тех- 
нологий, она может служить мировым эталоном того, как использовать 
технологию добавления ценности для поддержки соответствующих про- 
цессов и человека. 
ПРИНЦИП — НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ДОЛЖНА 
ПОДДЕРЖИВАТЬ ЧЕЛОВЕКА, ПРОЦЕСС И ЦЕННОСТИ 
Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной 
проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих раз- 
ные функциональные подразделения. Это не исключает применения пере- 
довой, новейшей технологии, но это значит, что технология прошла всес- 
тороннюю оценку и проверку и подтвердила свою пригодность для 
создания добавленной ценности. Прежде чем принять новую технологию, 
Toyota скрупулезно анализирует влияние, которое может оказать данная 
технология на существующие процессы. Именно в них в первую очередь 
исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыски- 
ваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания 
потока. После этого Toyota использует пилотный (опытный) участок для 
совершенствования процесса с существующими оборудованием, техноло- 
гией и людьми. Когда процесс усовершенствован насколько возможно, 
Toyota снова задает вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к 
дополнительному совершенствованию процесса. Если в компании приходят 
к выводу, что новая технология снова может добавить данному процессу 
ценность, эта технология тщательно анализируется, чтобы определить, не 
противоречит ли она философии и принципам Toyota. Речь идет о при- 
нципах, которые предполагают, что ценность человека выше ценности 
технологии; решения должны приниматься на основе консенсуса; а основ- 
ное внимание в процессе работы следует уделять устранению потерь. Если 
технология не соответствует этим принципам или существует хотя бы 
ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, 
надежности или гибкости, Toyota отклоняет такую технологию или откла- 
дывает ее применение до той поры, когда названные проблемы не будут 
решены. 
Если новая технология окажется приемлемой, далее нужно разработать 
и использовать ее таким образом, чтобы она обеспечивала непрерывный 
поток в ходе производственного процесса и помогала рабочим более эффек- 
тивно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что 
технология должна обеспечивать наглядность процесса и быть органичной. 
В идеале она должна быть пригодна для применения непосредственно на 
рабочем месте и не требовать, чтобы сотрудник офиса занимался вводом 
данных. Важный принцип—изыскать возможности поддержки существующего 
Используй только надежную, испытанную технологию 213

рабочего процесса, не отвлекая людей от работы по добавлению ценности. 
Благодаря такому анализу и планированию Toyota привлекает к процессу 
принятия совместного решения все заинтересованные стороны. Такая тща- 
тельная подготовка позволяет быстро внедрить технологию, когда решение 
принято. Обычно внедрение новой технологии проходит гладко, не вызы- 
вая конфликтов со служащими и нарушения процесса, что нередко при- 
сутствует в других компаниях, 
РАБОТУ ДЕЛАЮТ ЛЮДИ, КОМПЬЮТЕРЫ ТОЛЬКО 
ПЕРЕДАЮТ ИНФОРМАЦИЮ 
Когда я обучаю людей системе Toyota, я начинаю с основ, включая систему 
канбан, которая по большей части представляет собой ручной способ обес- 
печения наглядности процесса. Если на занятиях присутствуют специалис- 
ты по информационным технологиям, они обязательно спрашивают: «Есть 
ли в TPS место для информационных технологий?» Я заверяю их, что они 
не останутся без работы, даже если их компания перейдет на систему бе- 
режливого производства. Но их функции могут измениться. Подход Toyota 
к ведению бизнеса не определяется информационными технологиями (ИТ), 
и, без сомнения, Toyota никогда не позволит ИТ разрушить ценности под- 
хода Toyota, 
Toyota — современная компания, и как любую другую современную 
компанию ее можно мгновенно парализовать, отключив ее компьютерные 
системы. Компьютеры используются для управления финансами, оплаты 
счетов, отслеживания миллионов потребительских заказов и десятков 
миллионов операций с запасными частями, хранения данных о разработ- 
ке новой продукции и составления самых разных графиков и планов. ИТ 
очень важны для Toyota, но Toyota видит в них лишь инструмент, кото- 
рый, как любой другой инструмент, существует для поддержки людей и 
процесса. 
Например, работая с запасными частями, Toyota продолжает использо- 
вать старую систему программного обеспечения, разработанную в самой 
компании много лет назад, когда возможностей было куда меньше, С го- 
дами система непрерывно совершенствовалась и вполне справляется с се- 
годняшними задачами, а это все, что от нее требуется. Джейн Беседа, гене- 
ральный менеджер и вице?президент North American Part Operations не 
видит срочной необходимости в модернизации этой системы, тем не менее 
планируя постепенный переход на более современное оснащение. 
* North American Parts Operations — дочерняя компания Toyota, обеспечивающая поставки 
запчастей дистрибьюторам и дилерам в Северной Америке. — Прим. науч. ред. 
214 Принципы ведения бизнеса на Toyota

У меня был интересный опыт иного характера, когда я консультировал 
американскую компанию, поставляющую комплектующие для автомобилей, 
которая работала с Toyota долгие годы, изучая производственную систему 
Toyota. Главный исполнительный директор этой компании просто поме- 
шался на том, что должен повысить оборачиваемость запасов, и считал эту 
задачу главной корпоративной целью при создании бережливого предпри- 
ятия. Ко всем подразделениям он предъявлял весьма высокие требования 
по оборачиваемости запасов, что на первый взгляд могло показаться при- 
менением принципов TPS, касающихся устранения потерь. Эта идея пре- 
вратилась в настоящую манию в масштабах всей компании. 
Решение этой проблемы было поручено большой группе инженеров це- 
почки поставок. Группу возглавил специалист, раньше занимавшийся инфор- 
мационными технологиями. Свою основную цель он видел в использовании 
компанией новой интернет?технологии, которая сделает цепочку поставок 
"прозрачной". Существует множество видов программного обеспечения це- 
почки поставок, которые обещают радикально сократить запасы и гарантиру- 
ют контроль над процессом. На самом деле все их достоинства сводятся к 
тому, что все, кто заходит на сайт, могут увидеть в режиме реального времени, 
сколько запасов имеется на каждой стадии цепочки поставок. 
Подчиненные этого специалиста очень гордились своим умным и об- 
разованным начальником и часто повторяли его слова. Он проводил 
аналогию между программным обеспечением цепочки поставок и буль- 
дозером. Вы можете копать котлованы вручную, и это, несомненно, по- 
лучится. Но бульдозер делает то же самое на порядок быстрее. ИТ подоб- 
ны бульдозеру — они позволяют во много раз ускорить работу, которую 
можно выполнить вручную. 
Это заявление сразило меня наповал. Каким образом отслеживание запа- 
сов с помощью компьютера может помочь от них избавиться? По собствен- 
ному опыту изучения TPS я знал, что запасы обычно являются симптомом 
плохо контролируемых процессов. Конечная цель производства — выпуск 
изделий. Я поговорил с этим руководителем и изложил ему свою точку 
зрения. Я сказал, что программное обеспечение может быть весьма быстро- 
действующим, но оно не может подменить человека или машину, которые 
выполняют работу. Программа для визуализации цепочки поставок больше 
похожа на установку на рабочем месте видеокамеры, связанной с установ- 
ленным в другом штате монитором, который позволяет вам откинуться на 
спинку кресла и наблюдать, как другие копают котлован. Чтобы рабочий 
процесс стал более производительным, вы должны изменить способ вы- 
полнения работы, устраняя потери. Программное обеспечение цепочки 
поставок само по себе не устраняет потери. 
Используй только надежную, испытанную технологию 215

Моя правота подтвердилась, когда мы реализовали один из наших про- 
ектов на одном из заводов этой компании. Безо всяких информационных 
технологий нам удалось сократить запасы на сборочной линии на 80%. Мы 
добились этого благодаря переходу от системы выталкивания запасов по 
графику к системе вытягивания при помощи канбан. Время выполнения 
заказов сократилось на одну треть ? тоже без всяких новых технологий. 
Чтобы устранить большую часть запасов деталей, пришлось поработать с 
поставщиком в Мексике (это предприятие также принадлежало компании, 
о которой идет речь), который старался выталкивать на наш завод как 
можно больше изделий. Действуя таким образом, поставщик добился от- 
личных показателей пресловутой оборачиваемости запасов. Контролировать 
запасы вы можете, только усовершенствовав процесс, и никак иначе. 
КАК ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 
ПОДДЕРЖИВАЮТ ПОДХОД TOYOTA 
Несколько лет назад я сопровождал декана технологического факультета 
Мичиганского университета во время его поездки в Японию. Среди тех, 
кто нас принимал, был Микио Китано, который в то время осуществлял 
надзор за Motomachi — крупнейшим промышленным комплексом Toyota. 
Декан задавал множество вопросов об использовании информационных 
технологий в Toyota. У Китано эти вопросы вызывали легкое раздражение. 
Он достал типичную блок?схему работы информационной системы со 
всеми привычными для ИТ обозначениями: поток информации, которая 
передается с одного компьютера на другой, запоминающие устройства, 
устройства ввода?вывода и т.п. Эту схему, которая была разработана для 
сборочного завода Motomachi, дал ему чуть раньше один из специалистов 
по ИТ, работающих в Toyota. Китано рассказал, что данную блок?схему он 
отослал назад, сказав ее разработчику: «Toyota не занимается созданием 
информационных систем. Мы изготавливаем автомобили. Покажите мне 
процесс изготовления автомобилей и то, как ваша информационная сис- 
тема поддерживает этот процесс». После этого он достал другую большую 
схему последовательности технологических операций, которую сделал спе- 
циалист по ИТ в ответ на требование Китано. В верхней части было пока- 
зано, как происходит изготовление автомобиля: там были представлены 
технологические линии, на которых изготавливается кузов и производятся 
покраска и сборка. В нижней части схемы были показаны различные ин- 
формационные технологии и то, как они будут поддерживать процесс 
производства автомашин. Как и хотел Китано, на схеме была представлена 
последовательность технологических операций и ИТ занимали в ней свое 
место? обеспечивали работу производственных линий. 
216 
Принципы ведения бизнеса на Toyota

У Toyota есть опыт и в части применения технологии выталкивания, 
новейшей и лучшей, о внедрении которой ей пришлось сожалеть. Приме- 
ром тому является эксперимент, проведенный 10 лет назад в Чикагском 
центре распределения запчастей*, где компания установила автоматизиро- 
ванную систему с поворотными стойками. Пока склад строился, дилеры 
Toyota заказывали детали раз в неделю. Но вскоре после завершения стро- 
ительства компания ввела систему ежедневных заказов и поставок, чтобы 
сократить время выполнения заказа и уменьшить количество запасов у 
дилеров. Когда цикл отгрузки деталей сократился с пяти дней до одного, 
оборудование оказалось недостаточно гибким и внезапно устарело, пос- 
кольку фиксированная длина конвейера была рассчитана на более крупные 
заказы. Ежедневные заказы были меньше по объему, и небольшие коробки 
заполнялись гораздо быстрее, чем более габаритные контейнеры для пяти- 
дневного запаса деталей. Теперь работник, который стоял в конце конвейер- 
ной линии, был вынужден ждать, пока длинный конвейер доставит неболь- 
шое количество деталей. Значительное время этот работник проводил в 
ожидании — один из восьми видов потерь. Преимущества от такой техно- 
логии быстро исчерпались, и предприятие в Чикаго стало одним из самых 
малоэффективных складов в Toyota. В 2002 году компания вновь инвести- 
ровала средства в Чикаго, на сей раз, чтобы демонтировать автоматическую 
систему и поддерживающую ее компьютерную систему. Нужно отметить, 
что на самом эффективном региональном оптовом складе в Цинциннати 
почти нет автоматического оборудования. 
Беседа говорит: 
В мире материально'технического снабжения всем движет инфор' 
мация. Но наш подход к применению автоматизации консервативен. 
Вы можете применить кайдзен к людям и процессам, но применить его 
к машине очень сложно. Эффективность наших процессов значитель' 
но повысилась, а эффективность машин — нет. Поэтому машине 
придется посторониться. 
В 2002 году в центрах распределения запчастей была завершена двух- 
летняя работа по внедрению новой системы, которая получила название 
?Монарх» (Monarch Project), для совершенствования прогнозирования 
спроса и планирования управления запасами. Объединенная группа экс- 
пертов по логистике и специалистов по информационным системам 
потратила год, определяя, какие элементы прежней системы работают 
хорошо, какие нуждаются в модернизации или замене и какие функцио- 
нальные возможности необходимо добавить. Основное назначение системы 
Подразделение North American Parts Operations в штате Иллинойс, — Прим. науч. ред. 
Используй только надежную, испытанную технологию 217

«Монарх» — незаметно поддерживать визуальную систему на складских 
площадях, позволяя специалистам в любой момент оценить текущую си- 
туацию. Беседа рассказывает о ней следующее: 
Если работник склада просто сидит и смотрит на монитор 
компьютера, он не может узнать все, что нужно. Ему необходимо 
увидеть своими глазами размер деталей и ощутить реальную си' 
туацию на складе. Компьютер дает аналитику по снабжению, ре' 
комендации по уровню запасов, но он не может определить, не ос' 
ложнят ли эти запасы жизнь работнику из'за того, что на складе 
для них не хватит места. 
На складах действительно работают аналитики по снабжению, которые 
ведут наблюдение на местах и обеспечивают регулярный обмен информа- 
цией между группой, которая занимается снабжением, и теми, кто ведает 
складскими операциями. Эти группы часто работают вместе, чтобы опыт- 
ным путем определить оптимальный уровень запасов проблемных деталей. 
Кладовщик отслеживает реальное движение запасов, наклеивая на картонные 
коробки большие ярлыки с датой. Если определенный вид деталей пользу- 
ется спросом, склад хранит запас таких деталей, в любой момент готовый к 
отгрузке. Если по датам на картонных коробках видно, что детали лежат на 
складе долго, кладовщик и аналитик по снабжению принимают решение о 
снижении уровня их запаса. Простой визуализированный контроль позво- 
ляет сэкономить место и уменьшить неразбериху. Аналитик по снабжению 
опирается на рекомендации компьютера, но подкрепляет их суждениями, 
которые он выносит на месте, общаясь с работниками склада. 
Джейн Беседа замечает: 
Сначала нужно продумать ручной процесс, и лишь потом автомати' 
зировать его. Создавая систему, нужно сделать ее максимально гибкой, 
тогда вы можете непрерывно совершенствовать процесс по мере изменения 
компании. Информацию, которую дает система, обязательно нужно до' 
полнить генти генбуцу, то есть «пойти и увидеть своими глазами». 
ИТ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ПРОДУКЦИИ В TOYOTA 
В начале 1980?х годов среди автомобилестроительных компаний сложилась 
тенденция создавать собственные внутренние системы САПР для разработки 
деталей на компьютере вместо изготовления чертежей не бумаге. Toyota де- 
лала это, как и все остальное, однако и здесь она исходила из собственных 
принципов решения задач. Создатели новой системы САПР спрашивали: 
«В чем заключается необходимость именно этого модуля программного 
обеспечения (например, художественное конструирование, разработка дизайн- 
форм или разработка деталей)? В каких условиях он будет использоваться- 
218 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Каковы требования к данному программному обеспечению? Каковы альтер- 
нативы? Какая из этих альтернатив является наилучшей?» Часто оказывалось, 
что наилучшей альтернативой была традиционная технология. Например, 
при анализе штампов для процесса штамповки технология анализа была 
недостаточно совершенна, чтобы смоделировать различные варианты штам- 
повки детали и определить лучшую конструкцию штампа с помощью ком- 
пьютера. Поэтому Toyota нашла более простое решение, позволившее полу- 
чить цветное изображение, на котором были выделены точки концентрации 
напряжений на штампе. Конструктор штампов вместе с опытным специалис- 
том по их изготовлению изучил данное изображение и на основании опыта 
принял решение о том, каким должен быть штамп. Автомобильные компании 
США, внедряющие системы САПР, напротив, рассчитывали напряжение 
исключительно с помощью программного обеспечения, после чего давали 
рекомендации конструктору штампов, не интересуясь его мнением. В резуль- 
тате инженеры часто пренебрегали результатами компьютерного анализа, 
поскольку его рекомендации были неосуществимы на практике. 
В то время как конкуренты Toyota переходили на новейшие системы 
САПР, имевшиеся на рынке, сама компания продолжала к неудовольствию 
инженеров и поставщиков придерживаться старой, доморощенной системы. 
Программное обеспечение было устаревшим, хотя и работало. Наконец, 
Toyota применила принцип 13, который требовал «взвешенного и обдуман- 
ного принятия решений» {немаваси; речь о нем пойдет в главе 19), и после 
двух лет полемики и размышлений решила перейти на систему CATIA 
«Computer?Aided Three?Dimensional Interactive Application — компьютери- 
зированный интерактивный анализ трехмерных моделей) — систему САПР 
мирового класса, которая уже использовалась компаниями Boeing и Chrysler 
и в автомобилестроительной промышленности считалась эталоном. Toyota 
внедряла CATIA медленно, потратив много времени на то, чтобы привести 
ее в соответствие со сложившимся процессом разработки. Между тем ком- 
пания Ford быстро закупила новую версию другой системы САПР, истратив 
сотни миллионов долларов на ее развертывание у себя и своих поставщи- 
ков, после чего решила, что лучше перейти на CATIA, и истратила на это 
еще несколько миллионов, чем привела в недоумение множество людей. 
Toyota продолжает рационализацию процесса разработки продукции, 
порой подходя к использованию программного обеспечения весьма нетра- 
диционно. С момента внедрения программного обеспечения САПР в 1980?е 
годы процесс разработки нового автомобиля сократился с 48 до 12 месяцев. 
Toyota называет этот метод «совместная разработка с применением ком- 
пьютерного проектирования». Эта формулировка говорит сама за себя. 
Компания сформировала комплекс относительно простых технологий, 
который поддерживает совместную работу по разработке продукции в 
рамках подхода Toyota. 
Используй только надежную, испытанную технологию 219

Принятие таких решений всегда начинается с конкретной проблемы. 
Например, старая система требовала слишком большого объема доработок 
и исправлений. Данные по прототипам, испытаниям автомобилей и пред- 
производственным испытаниям возвращались к инженерам в виде проблем, 
которые требовали решения. Но все изъяны и недостатки выявлялись не 
на той стадии, на которой они были допущены, а лишь на следующей. Это 
противоречило принципу дзидока, и Toyota изменила процесс. Новая пара- 
дигма предполагала проведение значительного количества испытаний с 
помощью компьютерного моделирования и создание визуализированных 
электронных моделей в самом начале проектирования, что в дальнейшем 
позволяло избежать доработок и исправления ошибок. Без этого разработать 
новую машину в течение года невозможно. 
Теперь в компании осуществляется пространственное компьютерное 
проектирование целых сборочных узлов, например приборных панелей. 
Этот метод опирается на стандартизацию процесса разработки автомобиля. 
Десятки лет инженеры Toyota заполняли и хранили подробные контрольные 
листки, куда заносились позитивные и негативные особенности конструк- 
ции. Теперь эти сведения введены в электронную базу данных по ноу?хау, 
которая позволяет создавать изначально качественное изделие. Кроме того, 
собраны подробные данные об оптимальной последовательности сборки, 
с которыми разработчик может ознакомиться уже на самых ранних стади- 
ях проектирования. Мультипликация позволяет инженерам увидеть, как 
осуществляется сборка автомобиля, и предупредить появление проблем 
эргономического характера уже на начальных этапах разработки. Телеви- 
зионные конференции и использование компьютерного моделирования 
позволяют инженерам из разных стран, которые занимаются одной моделью, 
совместно обсудить и решить множество проблем, что в прошлом потре- 
бовало бы совместной встречи у сборочной линии. 
Иными словами, Toyota не пыталась исправить несовершенный процесс 
разработки с помощью суперсовременных компьютерных технологий. 
Компания взяла отлаженный процесс, которым занимались высококвали- 
фицированные инженеры и прекрасно подготовленное техническое руко- 
водство, и подключила к нему информационные технологии, которые еще 
больше расширили его возможности. Это были зарекомендовавшие себя 
технологии, которые прошли всестороннюю проверку в Toyota, прежде чем 
были внедрены. Внедряя эти технологии, компания позаботилась о сохра- 
нении процесса совместной разработки, уделяя самое пристальное внима- 
ние визуализации текущего состояния этого процесса. 
РОЛЬ ТЕХНОЛОГИИ И НЕОБХОДИМОСТЬ ЕЕ АДАПТАЦИИ 
Сегодня в промышленности на слуху слово «гибкость». Все хотят быть как 
можно более гибкими, и Toyota не исключение. Изначально именно гибкость 
220 Принципы ведения бизнеса на Toyota

позволила Toyota опередить своих конкурентов. Для Toyota гибкость не оз- 
начает немедленного внедрения разрекламированной новейшей технологии 
и отчаянных попыток заставить ее работать. Toyota следует принципу 8 
своего подхода: используй только надежную, испытанную технологию. Нужно 
отметить, что слово «испытанный» относится как к существующим техно- 
логиям, так и к самым новым и передовым, работоспособность которых 
Toyota всесторонне оценивает и проверяет на пилотных проектах. 
Одним из примеров этого является цех сварки деталей автомобильного 
кузова. Это одно из немногих мест, где уже давно и успешно используется 
много робототехники. Но этот участок в то же время значительно ограни- 
чивает гибкость процесса при производстве автомобилей. Все крупные па- 
нели, из которых состоит кузов автомобиля, нужно установить в нужное 
положение и сварить. При этом части кузова удерживаются сложными за- 
жимными приспособлениями. Изначально для кузова каждой модели пре- 
дусматривались собственные зажимные приспособления. Чтобы выполнить 
сварку кузова другой модели, нужно было заменить все зажимные приспо- 
собления вручную, и на это требовались недели напряженной работы. Важ- 
ной инновацией стали гибкие кузовные цеха, которые позволяют изготав- 
ливать разнообразные кузовы в одном цехе. Кроме того, они обеспечивают 
значительное ускорение переналадки с одной модели года на другую. В кон- 
це концов, Toyota добилась того, что стала осуществлять этот процесс без 
остановки линии — в промышленности это называется «замена на ходу». 
Тем не менее кузовной цех Toyota по?прежнему был не слишком гибок, 
поскольку для удержания элементов кузова в нем использовались очень 
дорогие паллеты, спроектированные отдельно для каждой модели. Для 
Саmry, например, требовались одни паллеты, а для Avalon — другие. Для 
того чтобы изменить ассортимент машин, скажем, если завод выпускал 
Сamry и Avalon и требовалось перейти с 70% Сamry на 80% Сamry, было 
необходимо ИЗГОТОВИТЬ новые паллеты и обеспечить ими цех. Это было 
очень дорого и неудобно. Теперь, вместо установки кузовов на паллеты 
особой формы элементы кузова удерживает робот, которого можно запрог- 
раммировать на любую форму кузова. Кузов устанавливается в устройство, 
напоминающее подъемник для горнолыжников. Раньше паллеты удержи- 
вали элементы корпуса извне и были оснащены зажимными приспособле- 
ниями, которые имели разные размеры и расположение для каждого авто- 
мобиля. Новая система оснащена программируемым зажимным устройством, 
которое удерживает части кузова изнутри, и такое радикальное изменение 
подхода позволило повысить гибкость. При этом освободилась примерно 
половина места. Toyota назвала этот новый мировой стандарт «система 
голубого неба». Новое оборудование имеет меньшую высоту, чем старая 
система, и в кузовном цехе стало видно «голубое небо». Раньше над голо- 
вами рабочих было нечто темное и мрачное, а теперь здесь стало светло и 
Используй только надежную, испытанную технологию 221

просторно. В Toyota эту линию называют также всемирной кузовной ли- 
нией, поскольку теперь это новый стандарт для заводов Toyota во всем 
мире. Здесь можно собирать одну за другой разные модели машин и с 
помощью программных средств в любой момент изменить ассортимент 
выпускаемой продукции. Это подлинный поток единичных изделий, кото- 
рый позволит Toyota реализовать систему «сборки по заказу». 
Нередко, когда производители внедряют новые системы такого рода, это 
выливается в настоящее бедствие: производство нарушается, начинаются про- 
блемы с качеством, а специалисты по техническому обслуживанию и ремонту 
годами трудятся не покладая рук. Но Toyota внедряла «технологию голубого 
неба» систематично, модуль за модулем, и заменяла старое оборудование, не 
останавливая работу. Вот что рассказывает Дон Джексон, вице?президент про- 
изводственного предприятия Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки: 
Завод в Джорджтауне седьмым в Toyota стал внедрять новую сис' 
тему «голубого неба». Она занимала примерно в два раза меньше места, 
чем прежняя линия. Поэтому на месте старого кузовного цеха мы 
практически создали два новых, которые работают на две наши сбо' 
рочные линии. Все это нам пришлось делать, продолжая серийное про' 
изводство на полной производственной мощности. Свободного места не 
было, поэтому каждую неделю мы демонтировали один из участков 
линии и устанавливали на его место новый блок. Оборудованию, кото' 
рое мы использовали, было 13'14 лет, и было не так'то просто добить' 
ся того, чтобы к понедельнику оно заработало снова. 
Например, чтобы найти место для нового оборудования сварки 
нижней части кузова, нам пришлось освободить несколько комнат 
отдыха и еще кое'какие помещения и там приступить к сборке. 
Временами мы использовали часть старой линии и часть новой 
параллельно, пока не меняли их местами. Когда мы установили 
первую линию, у нас появилось свободное пространство, где можно 
было разместить новое оборудование. После этого все стало значи' 
тельно проще, но в первый год скучать было некогда. 
Я спросил Джексона, как Toyota удалось справиться с такой сложной 
задачей — запустить совершенно новый кузовной цех, не прекращая 
производство машин и без всяких производственных потерь, поддерживая 
время безотказной работы на уровне 96%, в то время как большинство 
кузовных цехов США считают показатель 80?85% весьма высоким. Он дал 
типичный для Toyota ответ: 
Возможно, в таких случаях важнее всего внимание к деталям. 
Я, например, будучи вице'президентом компании, проводил в цехе 
шесть'семъ часов в день. Здесь очень важны принцип генти генбу' 
цу, то есть нужно пойти и увидеть все своими глазами, и метод 
222 Принципы ведения бизнеса на Toyota

«пяти почему» при исследовании проблемы. Почему мы работаем 
лишь на 90%? Если в цехе есть все инструменты управления, кото' 
рые обеспечивают наглядность процесса, вам не придется смотреть 
на монитор компьютера или подходить к столам служащих. Вы 
видите все и вы можете управлять цехом, находясь непосредствен' 
но в нем. Именно этого я и добивался. 
Здесь мы видим сочетание современной технологии, которая обеспечива- 
ет гибкость процесса сварки кузовов, с особым подходом к управлению. 
Несмотря на то что при новом методе удержания элементов кузова изнутри 
используется программное управление, он гораздо проще, чем старый, поз- 
волил значительно снизить затраты на техобслуживание и сократить время 
простоев. Даже при наличии сложной компьютеризированной системы ра- 
ботники используют простые и наглядные визуальные средства, которые 
дают возможность оценить текущее состояние процесса. Новая кузовная 
линия соответствует строгим требованиям Toyota к новой технологии: она 
является бережливой, простой и быстродействующей. Она позволила на 50% 
уменьшить количество операций при сварке кузова, сократить на 70% капи- 
таловложения в перестройку линии на новый автомобиль и сократить время 
с момента запуска до достижения целевых показателей качества на 75%. 
Во время презентации в Мичиганском университете, на которой мне 
довелось присутствовать, президент Toyota по Северной Америке расска- 
зывал об этой системе аудитории экспертов по производственным техно- 
логиям с изменяемой конфигурацией. Первый вопрос, который ему задали, 
был следующим: «Как вам кажется, когда преимущества новой технологии 
позволят окупить затраты?» Президент сказал, что по грубым подсчетам, 
на основе данных по одной проведенной переналадке, система оправдает 
себя в ближайшие несколько лет. «Разумеется, она окупится», — сказал он. 
Специалисты были потрясены, поскольку многие из них неоднократно 
занимались экономическим обоснованием затрат, и, если в их компании 
видели, что проект не окупится в течение года, отказывались вкладывать 
в него деньги. Решения в Toyota обычно принимают инженеры с огромным 
опытом работы в цехе. Если новая технология прошла всестороннюю про- 
верку и очевидно, что она окупится в долгосрочной перспективе, никто не 
сомневается в целесообразности ее использования. 
Toyota не только не допускает выталкивания деталей с одного участка 
на другой, она не позволяет и выталкивать информационные технологии 
и навязывать их подразделениям, которые создают добавленную ценность, 
занимаясь проектированием и производством автомобилей. Любая инфор- 
мационная технология должна соответствовать строгим требованиям Toyota, 
то есть поддерживать людей и процессы, и до широкого внедрения под- 
твердить, что она создает добавленную ценность. 
Используй только надежную, испытанную технологию 223

Раздел III 
Добавлять ценность 
организации, развивая своих 
сотрудников и партнеров

ПРИНЦИП 9: 
ВОСПИТЫВАЙ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ 
ДОСКОНАЛЬНО ЗНАЮТ СВОЕ ДЕЛО, 
ИСПОВЕДУЮТ ФИЛОСОФИЮ 
КОМПАНИИ И МОГУТ НАУЧИТЬ 
ЭТОМУ ДРУГИХ 
А
Пока высшее руководство не забудет про самолюбие и не 
пойдет к людям, чтобы повести их за собой... интеллект и 
огромный потенциал сотрудников будут оставаться невос' 
требованными. Мы в Toyota считаем, что члены команды — 
люди — наша основная ценность, и делаем все, что можем, 
чтобы выслушать их и использовать их идеи в процессе пла' 
нирования. 
Алекс Уоррен, бывший старший вице'президент Toyota 
Motor Manufacturing, штат Кентукки 
utomotive News завершает каждый год, отмечая 
заслуги наиболее видных деятелей отрасли. Людь- 
ми года в 2002 году (20 декабря, 2002) стали Билл Форд (генеральный ди- 
ректор Ford), Роберт Лутц (исполнительный вице?президент GM), Дитер 
Цетше (президент группы Chrysler), Карлос Госн (президент Nissan) и Фуд- 
зио Те (президент Toyota). Различия между достижениями Те и других 
признанных лидеров отрасли красноречиво свидетельствуют о различиях 
в бизнес?культуре компаний. Вот несколько цитат из названного издания: 
Билл Форд (генеральный директор Ford): говорит о возрождении, 
возвращает Аллана Гилмора, повышает Дэвида Терсфилда и снима' 
ется в телевизионной рекламе. Но дела обстоят неважно. Акции 
Ford Motor застряли на $10. 
Роберт Лутц (исполнительный вице'президент GM): 70 лет, 
бывший пилот морской авиации, теперь поднимает боевой дух 
подразделений GM, совершает переворот в процессе разработки 
продукции, упрощая его, начинает прислушиваться к проектиров' 
щикам и производственникам. 
Дитер Цетше (президент группы Chrysler): полностью преоб' 
разовал группу Chrysler в течение года и в течение трех кварта' 
лов имел положительное сальдо.

Карлос Госн (президент Nissan): по'прежнему остается знамени' 
тостью, под его руководством Nissan добивается неслыханных ре' 
зультатов. Доля компании на рынке США продолжает расти. 
Фудзио Те (президент Toyota): президент Toyota добивается ре' 
кордного в отрасли повышения операционной прибыли. Обеспечива' 
ет лидерство в производстве гибридных автомобилей. Захватывает 
10 процентов рынка США. Объединяется с компанией Peugeot с 
целью строительства заводов в Восточной Европе. 
Все названные руководители оказали существенное влияние на свои 
компании. Все они, кроме лидера Toyota, пришли в свои компании из дру- 
гих фирм, чтобы изменить к лучшему плачевное состояние дел. Чтобы 
осуществить такие преобразования, каждый из них привел с собой коман- 
ду помощников. Все они принесли с собой собственную философию и свой 
подход к преобразованию компании. Исключение — Билл Форд, который 
всегда работал в Ford и который является членом семьи Форд. Однако в 

Ford считают, что на должность генерального директора он пришел не- 
обычным путем. Достаточно сказать, что в 1995 году он ушел из компании 
в которой до этого сменил 17 должностей, работая руководителем средне- 
го звена. Он был приглашен назад, чтобы сменить бывшего президента 
Жака Нассера и спасти компанию, которая стояла на грани банкротства. 
Никто из перечисленных лидеров не занял должность президента или ге- 
нерального директора, продвигаясь по службе в собственной компании. Все 
они пришли со стороны, чтобы реорганизовать компанию, преобразовать 
ее производственную культуру и изменить курс, который оказался несо- 
стоятельным. 
Для американских предприятий типично чередование периодов голо- 
вокружительного успеха и провалов, когда компания оказывается на грани 
банкротства. Нередко для того, чтобы решить острые проблемы, компания 
приглашает нового генерального директора, который радикально меняет 
направление работы. Такое катание на американских горках — весьма за- 
хватывающее занятие, и в периоды взлетов позволяет добиться многого. 
Потом что?то срывается, и очередного генерального директора сменяет 
новый. Такое управление бизнесом напоминает зайца из знаменитой басни*, 
которому недостает целеустремленности и неторопливости черепахи. 
В отличие от остальных лидеров Те вырос в Toyota и был учеником 
Тайити Оно, Те и Оно разработали принципы подхода Toyota и теорети- 
ческие основы производственной системы Toyota (TPS), чтобы обучать им 
сотрудников компании. Те возглавлял завод в Джорджтауне, штат Кентук- 
* Речь идет о басне Эзопа «Заяц и черепаха». Пока заяц спал, черепаха обогнала его. 
Прим. пер. 
226 Принципы ведения бизнеса на Toyota

га, самое важное для Toyota предприятие в США. Он был членом правления 
и получил эту должность, когда компания уже добилась успеха. Его назна- 
чение на эту должность было закономерным. Его достижения были резуль- 
татом долгих лет работы его предшественников. У нового президента или 
генерального директора Toyota нет нужды, вступая в должность, радикаль- 
но менять курс, чтобы оставить след в истории компании. Те понимает 
свою руководящую роль совершенно иначе. 
ПРИНЦИП — ВОСПИТЫВАЙ СОБСТВЕННЫХ ЛИДЕРОВ, 
А НЕ ИЩИ ИХ НА СТОРОНЕ 
В Toyota даже в кризисные моменты, когда на руководящую должность 
назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спас- 
ти компанию от надвигающегося краха, речь никогда не шла о смене кур- 
са. Возможно, сказывается стремление избежать мура, неравномерности в 
работе руководства. На протяжении всей истории Toyota компания всегда 
вовремя находила лидеров, которые выводили ее на новую ступень разви- 
тия. Они работали здесь же, под боком, занимаясь продажами, разработка- 
ми, производством и конструированием. 
Хироси Окуда был первым, кто, не принадлежа семье Тоёда, взял в свои 
руки бразды правления. Он пришел в то время, когда насущной необхо- 
димостью была интенсивная глобализация компании. Затем его сменил 
Фудзио Те, при котором глобализация Toyota продолжалась, однако носила 
более спокойный и постепенный характер. Те опирался на опыт, который 
приобрел в США, и уделял много внимания внутренней производственной 
культуре Toyota, которой он стремился дать новый импульс. Несмотря на 
то что два названных лидера были совершенно разными людьми и их 
личностные особенности сказывались на стиле руководства, ни тот ни 
другой не отклонились от основных принципов дао Toyota. За кулисами 
всегда незримо присутствовала семья Тоёда, которая тщательно готовила 
и отбирала новых лидеров. Ведь не случайно в нужный момент в компании 
всегда находился лидер, готовый встать к штурвалу. 
Toyota никогда не покупала «преуспевающих» генеральных директоров 
и президентов, поскольку считала, что ее лидер должен вырасти на биз- 
нес?культуре Toyota, впитывая ее изо дня в день. Важнейшим элементом 
культуры является принцип генти генбуцу, который предполагает, что за 
ситуацией нужно внимательно понаблюдать самому. Лидер должен про- 
демонстрировать способность к этому и хорошо представлять, что дела- 
ется в цехах Toyota. В соответствии с подходом Toyota поверхностное 
представление о текущей ситуации в любом подразделении ведет к при- 
нятию неэффективных решений и неэффективному руководству. Кроме 
того, в Toyota считают, что в обязанности лидера входит обучение 
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело 227

подчиненных подходу Toyota, а значит, он должен понимать философию 
компании и жить ею. 
В соответствии с подходом Toyota лидер должен соблюдать еще один 
важный принцип — укреплять из года в год производственную культуру 
компании, обеспечивая существование обучающейся структуры. В западных 
компаниях происходит постоянная смена лидеров, никто из них не задер- 
живается в должности достаточно долго, чтобы сформировать зрелую 
культуру, соответствующую его личным представлениям. (В главе 22 рас- 
сказывается о передовых компаниях, которые являются исключениями из 
этого правила*.) Изменение производственной культуры с приходом каж- 
дого нового лидера означает резкие перемены поверхностного характера, 
которые не позволяют коренным образом изменить отношение сотрудни- 
ков к своей работе и завоевать их доверие. Череда аутсайдеров, каждый из 
которых заново ломает культуру, не дает возможности сформировать обу- 
чающуюся структуру — в такой ситуации организация не может опирать- 
ся на опыт собственных достижений и ошибок или выработать сколько- 
нибудь устойчивые принципы. Это влияет и на способность лидера 
осуществлять эффективные изменения. Для Toyota же, если использовать 
слова Деминга, свойственно «постоянство целей», которые являются еди- 
ными для всей компании, а это основа для стабильного, позитивного уп- 
равления и для формирования условий обучения на собственном опыте. 
Вне всяких сомнений, на культуру управления в Toyota повлияли ценнос- 
ти, опыт и личностные особенности ее основателей, членов семьи Тоёда. 
Именно эта семья дала целую плеяду выдающихся лидеров, начиная с Са- 
кити Тоёда, который создал компанию Toyota Automatic Loom и сделал ее 
одной из ведущих в мире компаний по производству ткацких станков, и его 
сына Кийтиро Тоёда, основателя Toyota Motor Company. Как рассказывалось 
в главе 2, именно они заложили основы подхода Toyota. Именно от них 
компания унаследовала дух новаторства, который движет Toyota и пронизы- 
вает практическую философию руководства компании. Именно эти два че- 
ловека сформировали представление о лидере, имеющем огромный опыт 
благодаря тому, что никогда не боялся черной работы и был готов взяться 
за решение задач, которые на первый взгляд казались невыполнимыми. 
Ейдзи Тоёда, племянник Сакити Тоёда, был президентом, а впоследс- 
твии председателем Toyota Motor Manufacturing в самые важные годы ее 
истории — после войны и в период выхода компании на мировую арену. 
Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001). (Существующий перевод на 
русский язык этой книги: Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни ком- 
пании совершают прорыв, а другие нет... — Стокгольмская школа экономики в Санкт- 
Петербурге, 2001. — Прим. науч. ред.) 
228 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Он играл ключевую роль в отборе и воспитании лидеров, которые руко- 
водили продажами, разработкой продукции и производством. Казалось, у 
него было шестое чувство, позволяющее безошибочно определить челове- 
ка с задатками подлинного лидера, которому можно вверить будущее Toyota. 
Есть все основания полагать, что без покровительства Ейдзи Тоёда столь 
яркий и независимый лидер, как Тайити Оно, едва ли смог бы удержаться, 
не говоря уже о том, чтобы преуспеть в такой консервативной компании, 
как Toyota (Womack, Jones, and Roos, 1991). Ho Toyota подобна владельцу 
баскетбольной команды, которому был нужен такой человек, как Оно, 
чтобы произвести перемены. Ей был необходим настойчивый и энергичный 
тренер, проницательный и дерзкий, который знает, как, поддерживая дис- 
циплину, настроить людей на победу в игре, имя которой — производство. 
Таким тренером стал для компании Тайити Оно, который знал производс- 
тво как свои пять пальцев и мог многому научить других. 
ПЕРВЫЙ АМЕРИКАНСКИЙ ПРЕЗИДЕНТ TOYOTA MOTOR 
MANUFACTURING 
Подход Toyota требует, чтобы решения принимались медленно, с учетом 
всех возможных альтернатив (см. главу 19, посвященную немаваси), поэто- 
му неудивительно, что создание первого американского завода Toyota 
NUMMI, а потом завода в Джорджтауне было весьма длительным процес- 
сом. Хотя и в первом, и во втором случае Toyota опиралась на американс- 
ких лидеров, с ними работал «координатор» Toyota из Японии, который 
наставлял и обучал их, и высшим должностным лицом был японский 
представитель. Поэтому когда в 1999 году президентом Toyota Motor 
Manufacturing в штате Кентукки впервые стал американец Гэри Конвис, 
это была весьма важная новость. Его назначение на эту ключевую долж- 
ность — главы крупнейшего производственного предприятия Toyota за 
пределами Японии — ознаменовало в США наступление эры Toyota. Руко- 
водителям Toyota понадобилось около 15 лет, чтобы превратить Конвиса в 
человека, которому можно доверить нести знамя подхода Toyota, и из него 
получился подлинный лидер Toyota. 
Первым местом работы Конвиса после окончания университета штата 
Мичиган было подразделение Buick компании GM. Там он проработал три 
года, занимаясь проектированием и производством. В 1966 году он перешел 
работать в компанию Ford. Конвис был не из тех, кто часто меняет место 
работы, и проработал в компании 18 лет, занимаясь производством и пос- 
тепенно продвигаясь по службе, когда ему представилась возможность прой- 
ти собеседование в Toyota, которая подыскивала кандидата на должность 
генерального директора завода NUMMI, совместного предприятия при учас- 
тии GM. Дела в Ford шли неважно, и это был неплохой шанс увидеть новые 
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело 229

горизонты. Тогда Гэри даже не думал, что это не просто очередная ступень 
его карьеры. Его жизнь, философия и мировоззрение после осознания дао 
Toyota кардинально изменились. После 15 лет изучения TPS Гэри относится 
к подходам Toyota с таким же жадным интересом, как молодой специалист, 
который пришел на первое место работы. 
Я учусь все время, но не думаю, что настанет момент, когда я пе' 
рестану развиваться как личность. Сейчас одной из моих основных 
задач является обучение американцев, которым предстоит пройти тот 
же путь. Они называют это «генетическим кодом» Toyota, ведь дао 
Toyota и TPS теснейшим образом переплетаются между собой. 
Подобно прочим руководителям Toyota, Конвис придает огромное зна- 
чение опыту практической' работы и ценит его гораздо больше, чем блес- 
тящую способность теоретизировать. В Toyota руководствуются правилом: 
«Мы создаем автомобили, а не интеллектуалов». Здесь всегда говорят о 
философии, как о чем?то земном и реальном. Впрочем, философия, кото- 
рая лежит в основе принципов Toyota, действительно является земной и 
реальной. Гэри говорит смиренно и в то же время гордо, что характерно 
для его японских коллег: 
Всего, что я достиг, я добился методом проб и ошибок, настойчиво 
преодолевая неудачи. Эти пробы и ошибки я совершал, занимаясь произ' 
водством под руководством моих учителей из Японии. Я горжусь тем, что 
я расту вместе с Toyota. Кто'то может сказать: «Эй, да ведь до тех 18 
лет, которые ты проработал в Toyota, у тебя за плечами уже были 20лет 
работы в автомобильной промышленности. Уж больно медленно ты раз' 
виваешься!» Но эта компания — не то место, где кто'то развивается 
быстро. Можно много говорить об опыте, и еще, если ты любишь свое 
дело, день пролетает незаметно, работа доставляет тебе удовольствие и 
ты ждешь завтрашнего дня, чтобы продолжить ее. 
Конвис знал всех самых известных лидеров Toyota, которые внесли вклад 
в создание TPS, и учился у них. Поэтому когда я познакомился с ним, я был 
удивлен, что он не желает обсуждать детали функционирования системы 
«точно вовремя» и дзидока. Он предпочитал говорить о философии TPS и 
значении культуры. Он достал тщательно продуманную схему (см. рис. 15.1), 
которую составил сам, чтобы показать, что он узнал о TPS за годы работы в 
Toyota. Несмотря на то что в его определении выделен технический аспект, 
включая короткое время выполнения заказа, не менее важно, что эта система 
«побуждает людей стремиться к общей цели». Для Конвиса TPS включает три 
составляющие, и технические инструменты, которые обычно ассоциируются 
с бережливым производством (система «точно вовремя», дзидока, хейдзунка и 
т.п.), — лишь одна из них. Для Конвиса все это технические средства, которые 
230 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело 231 
эффективны при наличии правильного руководства и правильной философии— при 
нципов, которые определяют образ мышления. В центре TPS находятся люди. 
Производственная система Toyota = система управления предприятием, которая позволяет 
добиться высокого качества, низких затрат, сокращения времени выполнения заказа 
и побуждает людей стремиться к достижению целей 
Технический аспект 
• Стабильность 
9 Точно вовремя 
9 Дзидока 
• Кайдзен 
• Хейдзунка 
Менеджмент 
Истинная вершина 
Инструменты управле9 
ния, которые позволяют 
заметить главное 
Иди и смотри 
Решение проблем 
Навыки презентации 
Управление проектами 
Поддерживающая произ9 
водственная культура 
ФИЛОСОФИЯ 
Философия/Образ мышления 
Главное — потребитель 
Основной капитал — люди 
Кайдзен 
Иди и смотри — основное внимание — производству 
Обратная связь с членами команды позволит вам завоевать 
уважение 
Эффективное мышление 
Подлинное (а не кажущееся) состояние дел 
Работа в команде (а не поодиночке) 
Рис 15.1. Производственная система Toyota глазами лидера Toyota (источ# 
ник: Гэри Конвис, президент ТММС) 
Принцип генти генбуцу несложно превратить в корпоративную полити- 
ку, направляя в цех тех, кто только что нанят на работу, чтобы дать но- 
вичкам возможность «пойти и увидеть», а потом рассказать, что они уви- 
дели. Однако в Toyota это не просто урок для неофита. Чтобы понять и 
оценить реальное состояние дел, пойти и увидеть обязан руководитель или 
менеджер. Менеджеры не просто занимаются технологией или решением 
задач, они стимулируют и воспитывают в сотрудниках производственную 
культуру. Глубинная сущность философии Toyota предполагает, что куль' 
тура должна помогать людям выполнять свою работу. Руководство должно 
ежедневно демонстрировать свою заинтересованность в вопросах качества, 
но в конечном счете качество зависит от рабочих. При этом невозможно

говорить людям, что они — ваша главная ценность, и тут же ставить под 
угрозу их здоровье и безопасность. Так формируется сложный комплекс 
взаимосвязанных между собой принципов и методов, про которые Конвис 
говорит следующее: 
Обычно люди делают то, что хочет от них высшее руководство. 
Если руководство ведет себя последовательно и его приоритеты 
остаются неизменными, люди учатся понимать, что действитель' 
но важно, а что — нет... Два основных приоритета очевидны — ка' 
чество прежде всего, безопасность прежде всего. Этому уделяется 
особое внимание, и на это мы не жалеем сил. На создание такой 
производственной культуры и нацелен наш подход к управлению 
бизнесом. 
ПЕРВЫЙ УРОК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ: 
ГЛАВНОЕ — ПОТРЕБИТЕЛЬ 
Сётаро Камия был для Toyota Motor Sales тем же, чем Оно — для произ- 
водственной системы Toyota. Его руководство определило философию 
продаж в Toyota. Как и большинство лидеров Toyota, Камия добился ус- 
пеха исключительно своими силами, В отличие от большинства сегод- 
няшних сотрудников Toyota, которые приходят в компанию после окон- 
чания того или иного учебного заведения, он пришел в Toyota как 
менеджер по продажам в 1935 году, сразу после образования Toyota Motor 
Company. Компании были нужны опытные люди, а Камия работал в Mitsui 
Trading Company (которая тесно сотрудничала с Toyota) и имел богатый 
опыт работы в США и Европе, В результате Камия создал корпоративную 
дилерскую сеть в Японии и добился того, что Toyota начала продавать 
машины в США. Со временем он стал почетным председателем Toyota. 
Знаменитые слова Камия, приведенные ниже, отражают философию 
«главное — потребитель», которую он исповедовал и которой учил дру- 
гих: 
Блага от приобретения автомобилей должен получать в пер' 
вую очередь потребитель, затем дилер и лишь потом производи' 
тель. Такая позиция позволяет завоевать доверие потребителей 
и дилеров и, в конечном счете, способствует развитию произво' 
дителя. 
В отличие от США, где для повышения уровня продаж широко исполь- 
зуются демонстрационные залы, в Японии традиционно применяется 
принцип продажи «от двери к двери». Автомобильные компании в Японии 
имеют обширные данные о потребителях и знают, когда постучать в дверь. 
Например, если девушка Мика скоро получит права, с ней обязательно 
232 Принципы ведения бизнеса на Toyota

свяжется агент по продажам, чтобы обеспечить ее подходящей моделью 
Toyota. Личные контакты формируют особые узы между потребителями и 
компанией. Если потребителю нужно отремонтировать машину, он предпо- 
читает связаться с агентом по продаже, а не иметь дело с безликим отделом 
технического обслуживания. Так Toyota добивается своей цели: потребитель 
становится ее клиентом на всю жизнь, а следом за ним приходят его дети. 
Практику продаж «от двери к двери», а позднее и дилерскую сеть Toyota 
использовала для того, чтобы научить своих сотрудников разделять точку 
зрения потребителя. Я спросил Тосиаки Тагути, президента и генерального 
директора Toyota Motor в Северной Америке, может ли он вспомнить ка- 
кой?нибудь случай из своей практики, который позволил ему понять глу- 
бинную сущность подхода Toyota. Он вспомнил свой первый опыт продаж 
автомобилей Toyota: 
Первое задание, которое я получил, будучи новичком'практикан' 
том... Я должен был ознакомиться с различными подразделениями 
Компании Toyota Motor Sales, и меня и двух моих товарищей напра' 
вили в дилерские пункты, чтобы посмотреть, что дадут произ' 
водственникам несколько месяцев работы на этом участке. Около 
пяти месяцев я проработал в дилерском пункте в Нагоя, где ходил 
из дома в дом, разнося брошюры, и за это время продал девять новых 
и подержанных машин. Но главное, за это время я изучил наших 
потребителей. Думаю, Toyota старается предоставить новичкам 
возможность познать себя. Даже сегодня в качестве боевого креще' 
ния новички отправляются на месяц'два в дилерские пункты, где 
есть чему поучиться. 
Принцип генти генбуцу, требующий пойти к истокам и увидеть все сво- 
ими глазами, распространяется и на потребителя. Если руководитель стре- 
мится понять, чего хочет потребитель, мало изучать данные по маркетингу 
или слушать маркетинговые презентации. Они дают лишь абстрактное пред- 
ставление о потребителе. Принцип продажи товара «от двери к двери» — один 
из способов узнать, что думает потребитель, и внутренне почувствовать, что 
значит для потребителя приобретение автомобиля Toyota. 
ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР: КЛЮЧЕВАЯ ФИГУРА В ПРОЦЕССЕ 
ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ, УПРАВЛЕНИЯ 
И УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ЗАПРОСОВ 
В традиционной автомобильной компании трудно определить, кто факти- 
чески несет ответственность за разработку нового автомобиля. Множество 
подразделений и руководителей делят эту ответственность между собой. 
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело 233

Если вы хотите найти того, кто отвечает за разработку нового автомобиля 
в Toyota, — ищите главного инженера, он отвечает за все. Главный инженер 
в Toyota во многих отношениях воплощает подход Toyota к управлению 
(как мы видели в главах 5 и 6). 
Обычно статус сотрудника компании определяется тем, сколько подраз- 
делений ему подотчетны. Такова иерархия при стиле руководства «сверху 
вниз». В соответствии с такой организацией статус главного инженера в 
Toyota весьма низок. Хотя над созданием нового автомобиля работают 
тысячи сотрудников Toyota, в подчинении у главного инженера находится 
не более шести человек. Это происходит потому, что Toyota имеет матрич- 
ную структуру организации проектирования (см. рис. 15.2* из Cusumano 
and Nobeoka, 1998). 
Каждый автомобильный центр I, II и III специализируется на семействе 
автомобилей — заднеприводные автомобили, переднеприводные автомо- 
били, грузопассажирские автомобили/фургоны. Функциональные группы 
каждого центра, такие как отдел разработки кузовной и ходовой части, 
являются специализированными техническими (функциональными) груп- 
пами, каждую из которых возглавляет свой генеральный менеджер. Гене- 
ральные менеджеры руководят инженерами, распределяя между ними за- 
дания, оценивая их производительность и т.п. Главный инженер 
возглавляет программу разработки автомобиля и отвечает за ее результаты, 
но не руководит людьми, которые работают над проектом. Главный инже- 
нер опирается на все функциональные группы, которые обеспечивают 
проект людьми, и добивается выполнения работы. В Америке принято 
говорить, что полномочия менеджера должны быть соразмерны его ответс- 
твенности, но система Toyota работает вопреки этому принципу. Большинс- 
тво руководителей в США, находясь на месте главного инженера Toyota, 
чувствовали бы себя крайне неуютно. 
Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается 
изучением TPS, во время нашей беседы назвал такую систему Toyota «от- 
ветственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полно- 
мочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответс- 
твенность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных 
полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими 
полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, мож- 
но сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему 
официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет 
менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под 
* Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka, Thinking Beyond Lean: How Multi'Project 
Management Is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies (New York: 
Free Press, 1998). 
234 Принципы ведения бизнеса на Toyota

* Воспроизводится с разрешения The Free Press, a Division of Simon & Schuster Adult Publishing 
Group, пo Thinking Beyond Lean: How Multi'Project Management Is Transforming Product 
Development at Toyota and Other Companies by Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka. 
Copyright © 1998 by Michael A. Cusumano and Kentaro Nobeoka. All rights reserved. 
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело 235 
Рис. 15.2. Матричная организация разработки продукции в Toyota* 
давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая 
собственную правоту своими достижениями. Например, при разработке 
первого автомобиля Lexus Итиро Судзуки вышел за рамки концепции Lexus, 
которая была сформулирована высшим руководством и предполагала, что 
Lexus будет автомобилем исключительно для американского рынка. Кроме 
того, Судзуки наметил такие рабочие характеристики будущей машины,

которые, по мнению руководителей функциональных подразделений, бы- 
ли невозможны. 
Как удается работать при такой системе главному инженеру в Toyota? Кларк 
и Фудзимото (Clark and Fujimoto, 1991), авторы весьма авторитетной книги о 
системе разработки продукции в Toyota, называют главного инженера «руко- 
водителем проекта в тяжелой весовой категории». В компаниях США ситуация 
складывается по?иному, там руководитель проекта чаще всего выступает «в 
легком весе» и имеет весьма ограниченные реальные полномочия. В амери- 
канской практике главному инженеру намеренно не предоставляются офици- 
альные полномочия. Принцип сдержек и противовесов заставляет главного 
инженера убеждать других в правильности своих идей. При этом главный 
инженер является весьма влиятельным лицом, поскольку он: 
• Пользуется поддержкой высшего руководства Toyota. Высшее руко- 
водство всегда готово благосклонно выслушать главного инженера и 
предоставить в его распоряжение все ресурсы, необходимые для до- 
стижения успеха. 
Контролирует проект создания автомобиля. Функциональные группы, 
в которых работают инженеры, играют вспомогательную роль в 
процессе разработки, который контролирует главный инженер. Имен- 
но в этом процессе рождаются захватывающие новые проекты. 
Возглавляет работу над проектом. Чести стать главным инженером 
удостаивается тот, у кого за плечами есть опыт успешного руководс- 
тва. Получить назначение на должность главного инженера вторично 
можно лишь после успешной реализации предыдущего проекта. 
Доказал, что является инженером высочайшей квалификации. На 
должность главного инженера вы можете попасть, лишь продемонс- 
трировав исключительный уровень профессиональной подготовки. 
Главный инженер имеет подготовку в области нескольких инженерных 
специализаций и обладает более широким профессиональным кру- 
гозором, чем большинство инженеров Toyota. 
Является важнейшим связующим звеном между проектированием и 
удовлетворением запросов потребителя. Toyota удалось создать биз- 
нес?культуру, в которой люди уделяют первоочередное внимание 
удовлетворению запросов потребителя, и решающая роль здесь от- 
водится главному инженеру. 
Я полагаю, что выражение «руководитель проекта в тяжелой весовой 
категории» не отражает в полной мере значимости главного инженера. Суд- 
зуки в свое время называли Майклом Джорданом среди инженеров. Такую 
славу он заслужил благодаря множеству технических достижений, которые 
свидетельствовали о высочайшей квалификации и профессиональной инту- 
иции. Главный инженер в Toyota — это человек, который практически 
236 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело 237 
участвует в процессе разработки и знает «правила игры». Он должен быть 
блестящим инженером и талантливым руководителем. 
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ В TOYOTA 
Для лидеров Toyota характерны особый подход к делу и особая философия. 
На рис. 15,3 представлена двухмерная матрица, которая помогает понять, 
что отличает лидеров Toyota от лидеров других компаний. Лидеры могут 
руководить с помощью нисходящих директив или использовать восходящий 
стиль управления, стимулируя развитие людей и побуждая их думать и 
самостоятельно принимать правильные решения. Мы неоднократно виде- 
ли, что лидеры Toyota придают огромное значение привлечению людей, 
занятых созданием добавленной ценности, к совершенствованию процесса. 
Однако лидер Toyota не ограничивается тем, что поощряет работников 
заинтересованно участвовать в общем деле. Еще одним аспектом является 
?доскональное знание сути работы», дополняющее специальные знания в 
сфере управления. В США в 1980?е годы успешный менеджер — это обыч- 
но обладатель диплома МВА, который способен появиться в любой фирме, 
бросить взгляд на цифры и, применяя общие принципы менеджмента, 
немедленно приступить к управлению организацией, силовыми методами 
приводя ее в желаемое состояние. Ни один уважающий себя руководитель 
в Toyota не согласится с таким представлением. 
Рис. 15.3, Модель лидерстванаToyota

Наименее продуктивный руководитель в этой модели пользуется методом 
«сверху вниз» и имеет только специальные знания по теории менеджмента—это 
руководитель?бюрократ. К этому типу принадлежит большая часть менеджеров 
в США. Разве можно рассчитывать на эффективную работу, если вы пытаетесь 
управлять организацией только с помощью приказов и контроля, без под- 
линного понимания того, что происходит? В такой ситуации вам остается 
одно — создать множество правил и норм и оценивать эффективность, 
ориентируясь на них. Это приведет к менеджменту на основе цифр, при 
котором задачи удовлетворения запросов потребителя и создания обучаю- 
щейся организации отодвигаются на второй план. 
Лидер, использующий метод «снизу вверх» и стремящийся развивать ра- 
ботников, но который недостаточно хорошо понимает суть работы, может 
быть назван координатором группы. Безусловно, если лидер обладает разви- 
тыми навыками поддержки и поощрения, он способен стимулировать желание 
людей работать на общую цель. Координаторы ускоряют процесс, но они не 
могут научить подчиненных правильно выполнять свою работу. Такие лиде- 
ры могут быть очень полезны, поскольку они воодушевляют команду и по- 
могают людям развиваться. Но они не могут быть наставниками в деле, в 
котором не разбираются. Им недостает квалификации даже для того, чтобы 
оценить прекрасно выполненную работу и вклад своих подчиненных. 
Следующую категорию представляет лидер по типу «сверху вниз», хоро- 
шо знающий свою работу, являющийся специалистом в своей области, но 
которому недостает навыков общения с людьми. Этот тип — жесткий прак- 
тик, надсмотрщик. Надсмотрщик обращается со своими подчиненными, как 
с марионетками, дергая в нужный момент за ниточки. Основная проблема 
такого лидера в том, что, если в нужный момент он не дернет за ниточку, 
рабочий процесс нарушится. Такой лидер обычно не доверяет людям с мень- 
шим опытом. Подобно руководителю?бюрократу, он отдает приказы, требуя 
от подчиненных выполнять конкретные задания в точном соответствии с 
его указаниями. Это подпадает под определение микроменеджмента. 
Лидеры Toyota досконально знают работу своих подчиненных и при 
этом способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять их и 
вести за собой. Таких лидеров уважают за технические знания, и они бла- 
годаря своим лидерским навыкам ведут за собой подчиненных. Лидеры 
Toyota редко отдают приказы. Гораздо чаще они руководят и обучают под- 
чиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации 
и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный, но не 
отвечает на эти вопросы сам, даже если знает ответ. 
Лидер Toyota, как представлено на рис. 15.3, использует все четыре мо- 
дели управления. Каждая из этих форм управления может сыграть свою 
роль в соответствующий момент и при определенных обстоятельствах. Но 
238 Принципы ведения бизнеса на Toyota

доминирующей чертой такого лидера является то, что он занимается со- 
зданием обучающейся организации — именно это выгодно отличает куль- 
туру Toyota от культуры других компаний. Основы такого подхода к уп- 
равлению заложили члены семьи Тоёда, которые выработали принцип 9 
дао Toyota: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, испове' 
дуют философию компании и могут научить этому других. 
Если мы посмотрим на выдающихся лидеров, которые оставили след в 
истории Toyota, мы увидим, что между ними есть много общего. Все 
они:
• Уделяли первоочередное внимание стратегической цели Toyota, со- 
зданию добавленной ценности для общества. 
• Никогда не нарушали принципы дао Toyota, исповедовали эти при- 
нципы и являлись примером для других. 
• Проложили свой путь наверх упорным трудом и постоянно находи- 
лись там, где ведется работа по добавлению ценности (гемба). 
• Рассматривали проблемы как возможность обучения и подготовки 
людей. 
В Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы созда- 
ем людей». Цель лидера Toyota — развивать людей, чтобы они могли вне- 
сти достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам 
дао Toyota на всех уровнях организационной структуры. Лидер должен быть 
дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, 
как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны 
понимать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим 
образом. Такой подход дает куда большую отдачу, чем использование ли- 
дера исключительно для решения сиюминутных финансовых проблем, 
принятия оперативных решений в отношении сложившейся ситуации или 
поиска выхода из затруднительного положения. Преданность лидера ска- 
зывается на конкурентоспособности компании и ее жизнеспособности в 
долгосрочном аспекте. Компания, которая воспитывает собственных лиде- 
ров и считает важнейшей функцией управления «создание обучающейся 
организации», закладывает фундамент для подлинного долгосрочного ус- 
пеха. 
Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело 239

ПРИНЦИП 10: 
ВОСПИТЫВАЙ НЕЗАУРЯДНЫХ 
ЛЮДЕЙ И ФОРМИРУЙ КОМАНДЫ, 
ИСПОВЕДУЮЩИЕ ФИЛОСОФИЮ 
КОМПАНИИ 
Разве уважение к людям и требование, чтобы они постоянно 
совершенствовались, противоречат друг другу? Уважение к лю' 
дям означает веру в их интеллект и потенциальные возмож' 
ности. Вы считаете, что они не должны тратить время даром. 
Вы уважаете их талант и способности. Американцы считают, 
что работа в команде — это когда я лажу с тобой, а ты ладишь 
со мной... Однако ладить друг с другом недостаточно. Взаимное 
уважение и доверие предполагают, что каждый выполняет свою 
работу так, что мы добиваемся общего успеха как компания. 
Это не означает, что мы просто нравимся друг другу. 
Сэм Хелтман, старший вице'президент администрации 
Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка (один из 
первых пяти американцев, нанятых Toyota, Джорджтаун) 
ФОРМЫ И ФУНКЦИИ КОМАНДЫ 
Компания General Motors получила уникальную возможность изучать 
производственную систему Toyota непосредственно на совместном с 
Toyota предприятии — заводе NUMML В последние годы компания доби- 
лась значительных успехов, применяя TPS. Но так было не всегда. 
Сразу после организации совместного предприятия GM пыталась создать 
точную копию TPS в масштабах всей компании. Среди прочего GM копиро- 
вала структуру рабочей группы, которая состоит из малых рабочих групп — от 
четырех до восьми человек в каждой. Во главе малой группы стоит лидер с 
почасовой оплатой, функцией которого является поддержка и координация 
работы. Сам лидер выполняет ту же работу, что и члены команды, лишь при 
необходимости подменяя отсутствующего. Три?четыре такие команды подот- 
четны мастеру низового звена*, который называется лидером группы и работа- 
ет на окладе. Эти два руководителя являются ключевыми фигурами для ре- 
шения проблем и непрерывного совершенствования (кайдзен). 
* Аналог должности, которую в России принято назвать «мастер» или «мастер участка». — 
Прим. науч. ред.

Для GM роль лидеров команд была новой. В иерархической структуре 
организации появился дополнительный уровень, и его существование сле- 
довало обосновать. Поэтому наступил момент, когда начальство заинтересо- 
валось, как идут дела в командах. Компания провела анализ временных затрат, 
чтобы выяснить, как используют свое рабочее время лидеры команд в GM и 
NUMMI. Как оказалось, основное различие между лидерами GM и NUMMI 
заключается в том, что лидеры команд в GM не понимают, в чем заключа- 
ются их обязанности. Лишь 52% рабочего времени лидеры команд GM пос- 
вящали деятельности, которую можно было считать работой, тогда как ли- 
деры NUMMI активно помогали рабочим на сборочной линии и проводили 
90% рабочего времени, работая в цехе. Ниже перечислены различные виды 
деятельности, которыми активно занимались лидеры команд NUMMI: 
• 21% времени уходило на подмену рабочих, которые не вышли на 
работу или были в отпуске. Лидеры команд в GM посвящали этому 
1,5% времени. 
• 10% времени уходило на обеспечение равномерного потока деталей, 
которые подаются к линии. Лидеры команд в GM тратили на это 3% 
времени. 
7% времени лидеры команд в NUMMI активно обменивались информа- 
цией, касающейся работы. Лидеры в GM этого практически не делали. 5% 
времени затрачивалось на наблюдение за работой команды с целью пред- 
отвращения возможных проблем. В GM этого не было совсем. 
В основном лидеры команд в GM оказывали помощь рабочим лишь при 
особых обстоятельствах (например, если рабочему нужно было выйти в 
туалет) и занимались проверкой качества и ремонтом. Когда не было сроч- 
ных проблем и не нужно было «тушить пожар», они устраивали себе пе- 
рерыв. Исследование показало, чего недостает GM: здесь не было произ- 
водственной системы Toyota и соответствующей производственной 
культуры. Подражая Toyota, компания механически добавила новую струк- 
туру — рабочую группу — к традиционной схеме массового производства. 
Вывод напрашивался сам собой: не следует создавать рабочие группы, по- 
ка не проведена долгая и кропотливая работа по созданию соответствующей 
системы и культуры производства. 
ПРИНЦИП — КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ВЫПОЛНЯТЬ СВОЮ 
РАБОТУ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ, 
НЕ ЗАБЫВАЯ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ КОМАНДЫ 
Заговорив с кем?нибудь в Toyota о производственной системе Toyota, вы 
непременно услышите целую лекцию о важности работы в команде. Все 
системы здесь нацелены на поддержку команды, которая занимается 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 241

созданием добавленной ценности. Но добавленную ценность создает не 
команда, а индивид. Команды координируют работу, обеспечивают моти- 
вацию и учатся друг у друга. Команды предлагают передовые идеи и даже 
осуществляют контроль по горизонтали. Тем не менее работу, необходимую 
для производства продукта, наиболее эффективно выполняют отдельные 
сотрудники. Команды могут координировать работу, проводя совещания, 
но, если сотрудники будут проводить все время на совещаниях, едва ли 
они смогут выполнить порученную работу. 
Toyota добилась гармоничного сочетания работы индивида и групповых 
форм деятельности и оптимального соотношения между мастерством ин- 
дивида и эффективностью работы группы. Хотя работа в команде весьма 
важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельно- 
го сотрудника или непонимание системы Toyota. С другой стороны, от 
сотрудников, которые прекрасно справляются со своей работой, требуется 
умение слаженно работать в команде. Именно поэтому Toyota уделяет такое 
внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны такие 
люди, которых можно обучить работе в команде. Toyota отбирает одного 
человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного 
кандидата несколько месяцев. Это говорит о том, что для компании очень 
важны потенциальные возможности человека и его личностные качества. 
Об этом же свидетельствуют годы, которые затрачиваются на подготовку 
каждого сотрудника. Цель такой подготовки — предоставить человеку 
возможность овладеть обширными техническими знаниями, приобрести 
широкую квалификацию и сделать философию Toyota своей второй нату- 
рой.
В Toyota убеждены: если компания будет опираться на работу в коман- 
де, отдельные сотрудники сделают все ради успеха компании. Изначально 
производственная система Toyota определялась как «уважение к человеку». 
Читая эту книгу дальше, вы поймете: подход Toyota не означает, что людей 
независимо от заслуг осыпают благами; речь идет о требовательном и од- 
новременно уважительном отношении к людям. 
ПУСК ПРЕДПРИЯТИЯ TOYOTA В СЕВЕРНОЙ АМЕРИКЕ: 
ОПЫТ ПРИВИТИЯ КУЛЬТУРЫ 
Когда Toyota начала создание оптового склада запчастей в Хеброне, штат 
Кентукки, у руководства уже был опыт, который говорил о том, что про- 
изводственная культура Toyota гораздо важнее для успешного начала, чем 
правильная технология. За несколько лет до этого Toyota основала подобное 
предприятие в Онтарио, штат Калифорния. Его созданию предшествовал 
длительный процесс планирования и размышлений, касающихся работы 
предприятия, обучения и подготовки персонала. После этого руководство 
242 Принципы ведения бизнеса на Toyota

убедилось, что, опираясь на этот опыт, оно может успешно развернуть 
работу нового центра. В долгосрочной перспективе предприятие в Хеброне 
представлялось руководству подобным тем, что существуют в Японии, где 
работает ответственная команда, имеющая широкие полномочия. Однако 
по опыту предприятия в Онтарио они знали, что слишком быстрое предо- 
ставление служащим широких полномочий было бы опрометчивым шагом. 
Чтобы и команды, и каждый сотрудник были готовы к этому, следовало 
позаботиться о том, чтобы они освоили подход Toyota и TPS. 
Я побывал в Хеброне через три года после пуска предприятия. Руководс- 
тво по?прежнему работало над процессом постепенного внедрения системы 
рабочих команд и расширения полномочий рабочих. Но неужели создание 
команд такое сложное дело, что на него требуется более двух лет? Руково- 
дитель предприятия Кен Эллиотт сказал: «Мы создаем не склад, а произ- 
водственную культуру. Именно поэтому мы добились таких успехов». Он 
считал, что на формирование культуры не стоит жалеть времени на самых 
ранних этапах, поскольку «на создание надлежащей производственной 
культуры нам дается только одна попытка». 
В Хеброне формирование производственной культуры началось уже на 
этапе отбора будущих служащих. Отбор проводился в три этапа, и на то, 
чтобы нанять большую часть сотрудников, ушло около года. На первом 
этапе нужно было собрать письменные заявления претендентов. Найти 
желающих было несложно. В местных СМИ появились сообщения о том, 
что Toyota собирается открыть здесь свое предприятие, на котором будут 
рабочие места. Не понадобилось даже платить за объявление. Достаточно 
было просто сообщить об этом в последних известиях, чтобы на 275 ва- 
кансий появилось 13 500 претендентов. На втором этапе методом случайной 
выборки были отобраны люди, которых пригласили на ярмарку вакансий, 
где была возможность встретиться с претендентами в неформальной об- 
становке и оценить их. На третьем этапе была проведена случайная выбор- 
ка из тех, кто прошел ярмарку вакансий, и отобранные кандидаты были 
приглашены на три часовых собеседования. Метод случайной выборки 
должен был обеспечить непредвзятый подход и разнообразие претендентов. 
После проверки биографических данных, теста на наркотики и медицинс- 
кого осмотра финалисты получили предложение о найме. 
Первые этапы процесса отбора были призваны сократить число претен- 
дентов до разумных пределов. Ярмарка вакансий была организована в со- 
ответствии с принципами подхода Toyota. Ее целью было дать претендентам 
представление о философии Toyota и посмотреть, кому из них она близка. 
На ярмарке претендентам рассказывали об истории и культуре Toyota и о 
предприятиях, которые работают с запасными частями. Им показали ви- 
деоролик о работе на подобном предприятии, рассказали о преимуществах 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 243

Toyota и об общих принципах отбора и предложили выполнить письмен- 
ный тест. Самым важным был третий этап — индивидуальные собеседо- 
вания, целью которых было определить, соответствуют ли ценности и 
личностные особенности претендента подходу Toyota. За год до полного 
ввода в эксплуатацию предприятия было нанято 37 человек, из которых 
была сформирована проектная группа для разработки операционных про- 
цедур. Кроме того, было нанято еще 20 человек для выполнения вспомо- 
гательных функций. Эти сотрудники с почасовой оплатой впоследствии 
помогли проводить собеседование с другими работниками, нанимаемыми 
на условиях почасовой оплаты, которых планировалось включить в их 
команды позднее. Некоторым сотрудникам после получения предложения 
о найме пришлось ждать год и более, прежде чем они приступили к рабо- 
те. Но такой процесс найма можно считать довольно быстрым и менее 
формализованным по сравнению с тем, что происходило на других пред- 
приятиях Toyota, например, в Джорджтауне. Там претендентов проверяли 
на профессиональную пригодность, объединяли в группы для решения 
задач и снимали на видеопленку, и они часто ждали год?два, прежде чем 
получили предложение о найме. 
По опыту работы на предприятии в Онтарио Эллиотт знал, как важны 
постепенность и систематичность. Поэтому команда в Хеброне разработа- 
ла четырехэтапныи процесс освоения предприятия, который продолжался 
11 месяцев. 
На первом этапе предприятие работало с очень небольшими объемами, 
и у сотрудников было достаточно свободного времени, чтобы правильно 
понять и усвоить свои служебные обязанности. Команды разрабатывали 
основные операционные процедуры, часто сначала в приблизительном 
виде, затем опробовали их, занимались обучением и подготовкой. На вто- 
ром этапе руководство отобрало лучших поставщиков, которые начали 
поставлять на предприятие небольшие партии деталей. При этом работ по 
отгрузке деталей по системе «точно вовремя» вначале было совсем немно- 
го. На третьем этапе к крупным поставщикам добавились поставщики 
поменьше, с менее совершенным производством и системами логистики. 
Это увеличило вариабельность процесса, а значит, поставило перед сотруд- 
никами новые, более сложные задачи. На четвертом этапе, наконец, началась 
работа с крупными партиями деталей. На каждом этапе руководство уде- 
ляло внимание обучению сотрудников подходу Toyota. Поэтапный процесс 
позволил подключать новых сотрудников к работе постепенно, а не обучать 
230 человек одновременно. На каждом этапе моделировалось множество 
реальных ситуаций, которые позволяли освоить новый процесс. Каждый 
этап ставил перед сотрудниками новые задачи, но именно вначале 
формировался комплекс основных навыков и отрабатывалась практика 
244 1 Принципы ведения бизнеса на Toyota

повседневной работы, что впоследствии позволяло им чувствовать себя 
уверенно. 
В результате ввод предприятия в эксплуатацию прошел без сучка и 
задоринки. По таким показателям, как коэффициент готовности запасов 
Fill rate — процент деталей, имеющихся в наличии, когда они нужны пот- 
ребителю), предприятие в Хеброне опережает все прочие предприятия Toyota 
такого рода в Северной Америке. 
СОЗДАНИЕ РАБОЧИХ ГРУПП В TOYOTA — HE МИНУТНОЕ ДЕЛО 
Когда я посетил предприятие в Хеброне, меня удивило частое упоминание 
«ситуативного лидерства», этот термин ввел в обращение Кен Блэнчард, 
знаменитый автор «The One'Minute Manager» (русский перевод: Одноминутный 
менеджер. Самые практичные техники менеджмента. — Минск: Попурри, 2001). 
Это была лишь одна из множества моделей лидерства, взятых на вооруже- 
ние Toyota, но поначалу она показалась мне несовместимой с философией 
Toyota. Мне продемонстрировали эволюционную модель высокоэффектив- 
ных рабочих групп, о которой Toyota узнала на одном из семинаров Блэн- 
чарда и которая помогла сформировать концепцию процесса формирования 
рабочих групп. 
Это побудило меня прочесть «The One'Minute Manager Builds High'Performing 
Teams» (русский перевод: Одноминутный менеджер строит высокоэффективную 
команду. — Минск: Попурри, 2002). Данная книга похожа на остальные ра- 
боты из серии «Одноминутный менеджер». Автор убежден, что формирование 
команды — процесс длительный и, просто собрав вместе несколько человек, 
нельзя мгновенно получить эффективно работающую команду. Блэнчард 
выделяет четыре этапа формирования команды: 
1'й этап: ориентация. На этом этапе чрезвычайно важна направляющая 
роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, 
правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и осво- 
ить инструменты, которые предстоит использовать членам группы. 
2'й этап: неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко 
не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены 
группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожи- 
дали. На этой стадии им по?прежнему необходим сильный лидер, 
который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и 
интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, 
новыми и непонятными для них процессами социальной динамики. 
3'й этап: интеграция. У группы постепенно формируется представление 
о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контроли- 
ровать процессы в группе. На этом этапе задача группы — усвоить 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 245

функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять 
столько внимания управлению ходом работы, но группа по?прежнему 
нуждается в интенсивной социальной поддержке. 
4'й этап: команда. Группа начинает функционировать как слаженная 
высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначитель- 
ную поддержку социального и направляющего характера. 
Я увидел, что Toyota, дополнив модель TPS мышлением ситуационного 
лидерства, преобразила ее, сделав гораздо более действенной. В книге Блэн- 
чарда и других авторов речь идет прежде всего о целевых группах, которые 
создаются для решения конкретных задач, а также для успешного проведе- 
ния важных совещаний. Именно так я всегда представлял себе временные 
группы для решения проблем. Toyota создавала рабочие группы, которым 
предстояло слаженно работать изо дня в день, совершенствуя производс- 
твенный процесс и решая проблемы. Это было значительно сложнее, чем 
провести совещание по поводу отдельной проблемы. 
Сочетание идей ситуационного лидерства с высокоразвитыми техно- 
логическими приемами привело TPS к созданию совершенно новой мо- 
дели, которую нельзя освоить за одну минуту. Согласно книге Блэнчарда 
для того, чтобы пройти один из названных этапов, а именно этап 3 (ин- 
теграцию), группе требовалось несколько встреч, а иногда всего одно 
хорошо продуманное и подготовленное собрание. Предприятию в Хеб- 
роне понадобилось три года, чтобы достичь этапа 4. Почему предприятие 
застряло на этапе 3? Были ли тому виной нерасторопные менеджеры или 
несообразительные рабочие? Ни то и ни другое. Как мы уже поняли, TPS 
опирается на очень непростой технический процесс — поток единичных 
изделий. Поток требует высокого уровня координации между всеми ста- 
диями процесса, и такая координация помогает создать эффективные 
рабочие группы. 
На рис. 16.1 показано воздействие потока на функционирование группы. 
В верхней части рисунка мы видим традиционное производство «партиями 
и очередями». Каждый рабочий выполняет операции в собственном темпе 
и создает запасы — в данном случае имеет место создание потерь в связи 
с перепроизводством. При такой системе оператор, который занимается 
следующей стадией процесса, не замечает проблем на предшествующей или 
следующей операции. Наличие запаса поступающих деталей позволяет 
рабочим изготавливать сколько угодно деталей, поэтому они могут работать, 
не обращая внимания на то, что делают их коллеги. Если кто?то из рабочих 
допускает дефект, вполне вероятно, что он не будет обнаружен во время 
текущей смены и проблемы из?за него возникнут лишь у операторов сле- 
дующей смены. Если рабочий, который выполняет очередную технологи- 
ческую операцию, заметит этот дефект, он может просто отложить дефектную 
246 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Команда, 
использующая модель 
производства «поток 
единичных изделий» 
Рис. 16.1. Производство партиями и поток единичных изделий: 
работа в команде 
Представим, что на такое производство приходит «одноминутный ме- 
неджер» и заявляет, что настало время стать командой. (Вместо варианта 
Блэнчарда можете взять любой знакомый вам проект создания команды.) 
Чтобы повысить производительность, все отправляются в конференц?зал. 
После этого группа, по всей вероятности, сосредоточится на сокращении 
времени, затрачиваемого на создание добавленной ценности, на повышении 
темпов работы или на создании дополнительных удобств, например, улуч- 
шении освещения или установлении автомата с питьевой водой. При 
производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и 
вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах. 
Теперь представим, что здесь же появляется эксперт по TPS, который 
анализирует процесс производства «партиями и очередями», показанный 
на рис. 16.1. Эксперт сразу увидит отсутствие потока и значительные по- 
тери. Первым делом он возьмется за создание потока и устранение большей 
Группа, использующая 
модель производства 
«партиями 
и очередями» 
деталь и взять другую, поскольку запасов предостаточно. У сотрудника, 
который обслуживает операцию С, весьма приятная работа, скорее всего, 
ов ждал много лет, чтобы получить это теплое местечко. 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 247

части запасов, которые мешают связать операции между собой. Квадра- 
ты — это канбан, пока на таком квадрате находится обрабатываемая деталь 
следующую деталь изготавливать не следует. Комплектуя штат такой ячейки, 
эксперт TPS будет добиваться гибкости. Теперь при необходимости здесь 
могут работать один, два или три человека, и в конечном счете всем членам 
команды придется освоить все операции, чтобы в отдельных случаях подме- 
нять друг друга. Чтобы уменьшить число людей, которые обслуживают 
ячейку, и добиться освоения каждым смежных специальностей, эксперт не- 
пременно избавится от удобного стула на теплом местечке С. Нельзя допус- 
кать, чтобы кто?то из рабочих мог просто отсиживаться. Вам нужна коман- 
да, которая создает добавленную ценность для потребителей и делает только 
то, что необходимо. Очень скоро наступит этап «неудовлетворенности» 
особенно будет возмущен рабочий, которого лишили удобного стула Недо- 
вольство могут вызвать и иные обстоятельства, например, при создании 
потока выяснится, что для выполнения данной работы достаточно двух ра- 
бочих вместо трех, которые делали ее раньше. 
На самом деле, как выяснила управленческая команда, занимавшаяся 
созданием предприятия Toyota в Хеброне, этапы, описанные Блэнчардом 
имеют место при внедрении и TPS, и системы рабочих групп, вот только' 
занимает этот процесс не минуты, а годы. В начале создания оптового скла- 
да опыт работы с TPS имела лишь небольшая группа лидеров, а для боль- 
шинства сотрудников, только что поступивших на работу, эти идеи были 
совершенно новыми. На этапе 1 группа лидеров рассказала о перспективах 
определила направление работы членов команды и смоделировала различные 
ситуации, что было интересно для всех участников. Моральный дух был на 
высоте. В процессе подготовки члены команды получили предварительное 
представление о TPS, но пока не могли понять эту систему в полной мере 
На этом этапе группа лидеров жестко направляла их работу. 
По мере того как команда, следуя указаниям руководства, наращивала 
производительность, появились некоторые, вполне закономерные в таких 
условиях, проблемы и неудачи. Начался этап 2, который принес с собой 
некоторое снижение морального духа. На этом этапе команда нуждалась в 
интенсивной поддержке социального характера со стороны лидеров группы 
1е, со своей стороны, продолжали направлять их работу. При этом в от- 
личие от модели Блэнчарда направляющая роль лидеров на данном этапе 
не стала менее важной, главным образом потому, что они продолжали 
заниматься устранением потерь и укрепляли взаимосвязь между отдельны- 
ми операциями. Таким образом, руководство сохраняло за собой направ- 
ляющую роль, в то же время оказывая социальную поддержку сотрудникам 
которые устраняли затраты и вносили предложения по совершенствованию 
производственного процесса. 
248 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 249 
Через три года лидеры групп наконец почувствовали: сотрудники со- 
зрели настолько, что некоторых из них можно назначить лидерами команд, 
и командам можно предоставить определенную самостоятельность. В этот 
момент по Блэнчарду они находились на этапе 3. До достижения этапа 4 
им предстояли еще годы работы. 
По?моему, разница между скоротечным ситуационным лидерством и 
его версией в Toyota соответствует различиям между совещанием, цель 
которого проработать повестку дня, и подлинной работой в команде, пред- 
ставляющей собой сложную, согласованную рабочую систему. Индивиды, 
включенные в эту систему, выполняют стандартные рабочие процедуры, и 
для того чтобы работа была выполнена на должном уровне, необходимо 
синхронизировать их действия, Такую команду нельзя создать в конференц- 
зале в течение нескольких, даже хорошо подготовленных, собраний, 
РАБОЧИЕ ГРУППЫ — ЦЕНТРАЛЬНОЕ ЗВЕНО ПРИ 
РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ 
На традиционном автомобилестроительном предприятии за решение проблем, 
обеспечение качества, техническое обслуживание оборудования и произво- 
дительность отвечает инженерно?технический Персонал или квалифициро- 
ванные рабочие. В производственной системе Toyota центральным звеном 
при решении проблем являются цеховые рабочие группы (рис. 16.2). 
Сотрудники, которые занимаются непосредственным созданием добав- 
ленной ценности, лучше всего знакомы с реальными условиями работы и 
Численность 
команды 
Член команды 
598 
Лидер команды 
394 
Лидер группы 
598 
Помощник 
менеджера 
4910 
Менеджер 
Рис. 16.2. Типовая организационная структура Toyota — сборочные операции 
Источник: Bill Constantino, бывший лидер группы, Toyota, Джорджтаун

проблемами, которые влияют на результат работы. Поскольку Toyota су- 
ществует, чтобы создавать добавленную ценность для своих потребителей, 
а созданием этой ценности занимаются члены команд, то верхним уровнем 
иерархии являются именно члены команд. Остальная часть иерархической 
структуры поддерживает их. Следующим уровнем системы является лидер 
команды — сотрудник с почасовой оплатой, который проработал какое?то 
время на производственной линии и имеет некоторые перспективы про- 
движения по службе. Лидер не может применять дисциплинарные взыска- 
ния, его роль — поддерживать членов команды. Мастер на линии является 
лидером группы, который отвечает за несколько групп и координирует их 
работу. 
Если судить по стандартам многих компаний, Toyota имеет весьма не- 
эффективную организационную структуру — на небольшую группу рабо- 
чих приходится множество лидеров. Лидер обычно работает с группой 
которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть време- 
ни не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы 
обычно находится три?четыре группы. 
Концепция руководства «снизу вверх» при широких полномочиях ра- 
бочих во многих компаниях превратилась в клише, но Toyota относится к 
ней очень серьезно. Объем ответственности лидера команды невелик, это- 
го требуют обстоятельства. Руководство по принципу «снизу вверх» в ус- 
ловиях TPS часто требует от команды очень напряженной работы, ведь TPS 
предполагает постоянное устранение потерь из потока создания ценности, 
то есть сокращается количество запасов в процессе в целом и на каждом 
рабочем месте. С другой стороны, традиционная схема организации работ 
изначально включает потери и не уделяет постоянного внимания повыше- 
нию эффективности процесса и синхронизации отдельных операций. 
С точки зрения рабочего, такие потери представляют собой удобный буфер. 
Попробуйте устранить потери и заменить их дополнительными заданиями 
по созданию добавленной ценности, и положение рабочего значительно 
усложнится. Такой подход мог бы показаться бесчеловечным, если бы не 
система лидеров команд. Лидер, как врач скорой помощи, готов в любой 
момент прийти на помощь, если возникает проблема, например, если пос- 
тупает сигнал о помощи через систему андон (глава 11). Помимо этого 
лидер выполняет функции предохранительного клапана, он все время на- 
блюдает за работой на линии и следит, нет ли каких?нибудь проблем: на- 
пример, где?то не хватает деталей или кто?то не справляется с темпом ра- 
боты и нуждается в помощи или передышке. 
Функции и обязанности членов команд, лидеров команд и лидеров групп 
представлены в общем виде на рис. 16.3 (данные любезно предоставлены 
Биллом Константино, одним из первых лидеров группы завода Toyota в 
250 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Джорджтауне, штат Кентукки). Интересно проследить за расширением 
круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды 
выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за реше- 
ние проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют 
множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами 
из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером 
и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача 
лидера — следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила 
качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных фун- 
кций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, зани- 
мающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не 
обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение но- 
вой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические 
занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабо- 
чие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками. 
В масштабах всей Toyota действует единая в своей основе система лиде- 
ров команд и лидеров групп. Предприятие в Хеброне движется в этом же 
направлении. Нечто похожее можно увидеть и в процессе проектирования. 
Член команды 
• Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами 
• Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне 
• Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание 
• Изыскивает возможности непрерывного совершенствования 
• Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением про9 
блем 
Лидер команды 
• Запускает и контролирует процесс 
• Обеспечивает выполнение плана производства 
• Приходит на помощь членам команды по сигналу андон 
• Осуществляет текущий контроль качества 
• Заменяет отсутствующих 
• Обучает (в том числе смежным профессиям) 
• Заказывает срочное техническое обслуживание 
• Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы 
• Координирует деятельность малых групп 
• Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования 
• Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для 
осуществления процесса 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 251

Лидер группы 
• Составляет график использования рабочей силы/отпусков 
• Осуществляет ежемесячное планирование производства 
• Выполняет административные функции: осуществление политики 
компании, контроль явки на работу, принятие мер 
• Выполняет хосин9планирование 
• Поддерживает моральный дух команды 
• Следит за текущим контролем качества и проверками, которые 
проводят лидеры команд 
• Координирует передачу смен 
• Проводит технологические испытания (при изменениях в про9 
цессе) 
• Следит за развитием и обучением смежным профессиям 
• Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельнос9 
ти и отчитывается о них 
• Реализует мероприятия по снижению затрат 
• Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производи9 
тельность, качество, эргономика и т.д. 
• Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и 
ремонту 
• Координирует взаимодействие с группами извне 
• Координирует работу между предшествующими и последующими 
оперциями 
• Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в 
группе 
• Выполняет функции отсутствующих лидеров команд 
• Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых из9 
менений в модель 
Рис. 16.3. Роли и функции сотрудников на Toyota 
Здесь роль лидеров команд играют высококвалифицированные инженеры, 
которые в совершенстве овладели конкретной областью техники и способ- 
ны помочь становлению молодых инженеров по своей специальности. 
В Toyota, если вы участвуете в массовом производстве, будь то производс- 
тво деталей, чертежей, планов повышения качества или осуществление 
продаж, рядом с вами всегда находится наставник, который изо дня в день 
оказывает вам помощь и поддержку. Никто не остается предоставленным * 
самому себе, хотя при таком наставничестве каждый получает сложные 
252 Принципы ведения бизнеса на Toyota

задания, а уж если он не справляется с ними сам, он может включить сиг- 
нал андон и позвать на помощь. 
ВСЕ, ЧТО ВЫ ПРОХОДИЛИ В ШКОЛЕ ПРО ТЕОРИИ 
МОТИВАЦИИ, ПОЛНОСТЬЮ ПРИМЕНИМО К TOYOTA 
Большинство из нас так или иначе изучали человеческую мотивацию. Если 
вы посещали такие занятия, вы, должно быть, помните головокружитель- 
ное обилие теорий и полную невозможность разобраться, кто прав, а кто 
нет. Какой теории мотивации, пусть неявно, придерживается Toyota? Как 
выясняется, всех сразу. Все перечисленные ниже теории весьма эффектив- 
но применяются в Toyota, хотя порой оригинальная теория претерпевает 
некоторые изменения. 
На рис. 16.4 в обобщенном виде представлен подход Toyota к пяти самым 
известным теориям мотивации. Первые две теории предполагают наличие 
у сотрудников прежде всего внутренней мотивации: особенности, свойс- 
твенные данной работе, заставляют их напряженно трудиться и качествен- 
но выполнять свою работу. Следующие три теории предполагают, что 
мотивация создается главным образом благодаря внешним факторам: воз- 
награждению, наказанию и оценке результатов в достижении цели. Для 
мотивации своих сотрудников Toyota использует все эти подходы. Мы 
поочередно рассмотрим каждую из них. 
Теории 
внутренней 
мотивации 
Иерархия 
потребностей 
Маслоу 
Теория 
«обогащения 
труда» 
Герцберга 
Концепция 
Удовлетворять потребности 
низового уровня и продви9 
гать служащих по служебной 
лестнице для их самоактуа9 
лизации 
Устранить факторы, которые 
вызывают неудовлетворение 
(гигиенические факторы), и 
стремиться, чтобы преобла9 
дали факторы, вызывающие 
удовлетворение 
(мотиваторы) 
Подход Toyota 
Гарантия занятости, достойная оплата, 
безопасные условия труда обеспечивают 
удовлетворение потребностей низового 
уровня. Производственная культура 
непрерывного совершенствования способс9 
твует самоактуализации 
5S, эргономические программы, применение 
средств визуального контроля, управление 
персоналом, ориентированное на гигиени9 
ческие факторы. Непрерывное совершенс9 
твование, смена видов деятельности и 
встроенные факторы мотивации, обеспечива9 
мые системой поддержки и обратной связи 
Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 253

Теории 
внешней 
мотивации 
Научный 
менеджмент 
Тейлора 
Модифика9 
ция поведе9 
ния 
Постановка 
цели 
Концепции 
Отобрать на основе 
научного подхода, 
спланировать стандарти9 
зированные задания, 
обучить и поощрять 
денежным вознаграждени9 
ем за эффективную работу 
с соблюдением стандартов 
Немедленно поощрять 
желательные формы 
поведения в их естествен9 
ном проявлении 
Ставить конкретные, 
измеримые, достижимые, 
стимулирующие цели и 
регулярно оценивать 
прогресс в их достижении 
Подход Toyota 
Все принципы научного менеджмента, 
но на групповом, а не на индивидуальном 
уровне и с опорой на заинтересованное 
участие сотрудников 
Непрерывный поток и андон обеспечивают 
оперативную обратную связь. Лидеры групп 
постоянно находятся в цехе и заботятся 
о поощрении желательных форм поведения 
Ставить цели, соответствующие данным 
критериям, с помощью косин канри (разверты9 
вания политики). Постоянные измерения 
прогресса в достижении поставленных целей 
Рис. 16.4. Классические теории мотивации и подход Toyota 
ТЕОРИИ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ 
Иерархия потребностей Маслоу. Для Абрахама Маслоу человеческая мо- 
тивация эквивалентна стремлению удовлетворить внутренние потребности. 
Самый высокий уровень мотивации — стремление делать то, что совер- 
шенствует вас как личность, — называется «самоактуализацией». Но прежде 
чем вы выходите на этот уровень, необходимо удовлетворить иные пот- 
ребности. К самоактуализации, то есть к удовлетворению высших потреб- 
ностей, люди начинают стремиться лишь после того, как удовлетворены 
потребности более низкого уровня: физиологические (например, потреб- 
ность в пище), потребность в безопасности (например, ощущение, что вам 
не грозит опасность) и потребность в социальном признании (значимые 
для вас люди одобряют ваше поведение). Эти факторы носят внешний 
характер. Далее существует два вида потребностей более высокого уровня: 
самоуважение (позитивная самооценка) и, наконец, самоактуализация 
(потребность в самосовершенствовании). 
Если вы работаете в Toyota, ваши потребности низшего уровня удовлет- 
ворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в 
254 Принципы ведения бизнеса на Toyota

безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных пот- 
ребностей вам помогают рабочая группа и самые разные виды общественной 
деятельности на работе и после нее. В практике Toyota часто используются 
рабочие ситуации, требующие напряжения и самоотдачи для того, чтобы 
воспитывать в своих людях уверенность в себе, позволяя им эксперименти- 
ровать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации. 
Теория «обогащения труда» Герцберга. Теории Фредерика Герцберга 
близки к теориям Маслоу, но для Герцберга наиболее важными являются 
те характеристики труда, которые действуют как мотивирующие факторы. 
Он говорит, что низшие потребности Маслоу на самом деле представляют 
собой так называемые гигиенические факторы. Их отсутствие приводит к 
неудовлетворенности, однако их наличие еще не обеспечивает позитивной 
мотивации. Так, прекрасные условия труда, отличная столовая, хорошая 
зарплата и прочие преимущества могут удержать людей на данном месте 
работы, но не заставят их работать более усердно. Если вы действительно 
стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиени- 
ческими факторами, сделать работу более привлекательной, превратив 
присущие данному виду труда характеристики в фактор мотивации. Люди, 
которые выполняют работу, нуждаются в обратной связи, которая вклю- 
чает оценку их работы. Они испытывают потребность в работе, которая 
позволяет им создать нечто целостное, но в этом целостном они хотят 
видеть часть своего труда. Тем не менее им необходима определенная сте- 
пень автономии. 
Toyota прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. 
Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. 
Но на первый взгляд в работе на сборочной линии нет ни намека на какое- 
нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции 
и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS 
мотивация выполнения рабочих заданий существенно повышается, и Toyota 
постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые дела- 
ют работу более «обогащенной», привлекательной. К числу возможностей 
такого рода относятся: смена видов деятельности (когда команда отвечает 
за один из узлов автомобиля целиком); различные виды обратной связи, 
в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляют- 
ся со своими обязанностями; система андон (которая позволяет рабочему 
проявлять инициативу при решении проблем) и автономия рабочей 
группы при решении задач. Toyota начала заниматься «обогащением» 
труда в 1990?е годы и стала компоновать сборочные линии таким образом, 
чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках 
линии. Так, рабочая группа может заниматься исключительно сборкой 
электрической схемы, находящейся под капотом, вместо того чтобы сначала 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 255

собирать электрические схемы, а потом укладывать напольные коврики и 
устанавливать дверные ручки. Работа инженерно?технического персонала 
в Toyota строится таким образом, что одна и та же команда ведет проект 
от начала до конца. Например, за дизайн салона автомобиля, начиная с 
художественного конструирования и заканчивая производством, отвечает 
одна и та же группа. Когда сотрудники отвечают за работу над проектом 
от начала до конца, их работа делается более разнообразной, а возможнос- 
ти расширяются. 
ТЕОРИИ ВНЕШНЕЙ МОТИВАЦИИ 
Научный менеджмент Тейлора. Тейлоризм занимает крайние позиции в 
теории внешней мотивации. Люди приходят на работу зарабатывать деньги. 
Вы мотивируете рабочих, обеспечивая их четкими стандартами, обучая их 
эффективному способу соблюдения стандартов, и выплачиваете им премию, 
если они превзошли стандарт. Стандарт касается количества, а не качества. 
В главе 12 мы рассматривали, каким образом система Toyota опирается на 
стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандарти- 
зированную работу. По сути, Toyota перевернула научный менеджмент с 
ног на голову и передала командам все рычаги управления стандартами. 
В то время как Тейлор делает акцент на поощрении личной заинтересован- 
ности, Toyota распределяет работу между командами. Ответственность 
берет на себя группа, а не индивид. Показатели производительности также 
относятся к работе группы. 
Модификация поведения. Теория модификации поведения представля- 
ет собой комбинированный подход, предполагающий использование воз- 
награждений и наказаний как факторов мотивации. Теория модификации 
поведения утверждает, что кроме денег есть множество нематериальных 
факторов, которые люди воспринимают как вознаграждение или как нака- 
зание. Это могут быть похвалы начальника или коллеги, получение друго- 
го вида нематериального вознаграждения. Главное — обеспечить немед- 
ленное негативное или позитивное подкрепление поведения. 
Система Toyota, которая опирается на непрерывный поток и систему 
андон, идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществля- 
ется мгновенно. Положительно то, что негативная обратная связь не носит 
личностного характера, а люди оценивают качество собственной работы 
без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с ка- 
чеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, последнее 
постоянно находится рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную 
связь. Для этого начальники проходят специальную подготовку. 
Примером щедрой системы вознаграждений, созданной Toyota в США, 
является премия за отличную явку на работу, которая используется на 
256 Принципы ведения бизнеса на Toyota

производственных предприятиях США. Для Toyota явка чрезвычайно важ- 
на, поскольку бережливое производство укомплектовано высококвалифи- 
цированными кадрами и каждый сотрудник является частью команды. 
Премию за отличную явку получают те сотрудники, у которых в течение 
года не было ни одного прогула. Те, кто удостоен такой награды, пригла- 
шаются на большой банкет, который устраивается в крупном центре для 
проведения съездов и конференций. Там проводится лотерея, в которой 
разыгрывается около десяти автомобилей Toyota последних моделей, и 
счастливчики уезжают домой на собственных автомобилях. Премию за 
отличную явку получают 60?70% сотрудников Toyota, Это значит, что они 
не разу не прогуляли работу и не опоздали. Такое торжество — совсем не 
дорогая цена за то, чтобы тысячи служащих ежедневно приходили на ра- 
боту вовремя. 
Постановка цели. Помимо прочего, мотивация обеспечивается поста- 
новкой достаточно сложных, но достижимых целей и оценкой прогресса в 
достижении этих целей, что вносит в работу элемент игры. Применение в 
Toyota систем визуального контроля в сочетании с методами хосин канри, 
означает, что команда всегда знает, как она справляется с работой, и пос- 
тоянно решает сложные задачи, касающиеся совершенствования. Методы 
развертывания политики обеспечивают постановку стимулирующих целей 
на всех уровнях компании сверху донизу. Ежедневная и всесторонняя оцен- 
ка работы позволяет командам оценить эффективность своей работы. 
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 
ОБЕСПЕЧИВАЕТСЯ ЛЮДЬМИ 
Toyota вкладывает в людей свой капитал, поэтому в компании работают 
преданные делу сотрудники, которые ежедневно приходят на работу вов- 
ремя и постоянно совершенствуют рабочий процесс. В прошлом году, во 
время одного из визитов на сборочный завод Toyota в Джорджтауне, я 
узнал, что сотрудники завода внесли около 80 тыс. рационализаторских 
предложений, 99% этих предложений было внедрено. 
Как можно заставить своих сотрудников усердно трудиться, выполнять 
работу наилучшим образом и изо дня в день стремиться к совершенство- 
ванию? Вы должны создать систему, в которой соблюдается принцип 10 
подхода Toyota: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповеду' 
ющие философию компании. Для этого надо сначала посмотреть на системную 
динамику вашей организации. Воспитание отличных специалистов, кото- 
рые понимают и поддерживают производственную культуру вашей ком- 
пании, не является побочным эффектом применения теорий мотивации 
или результатом простого принятия решений. Подготовка незаурядных 
сотрудников и создание рабочих групп должны стать основой подхода к 
Воспитывай незаурядных людей и формируй команды 257

управлению — подхода, объединяющего в одно целое социальные и тех- 
нические системы компании. Читая эту книгу, вы уже видели, как поток 
единичных изделий стимулирует позитивные формы поведения при реше- 
нии проблем и стремление людей к совершенствованию. Однако такое 
поведение должно подкрепляться социальной системой и производственной 
культурой непрерывного совершенствования. 
Разумеется, готовая производственная культура не возникает по мано- 
вению волшебной палочки. Формирование такой культуры требует долгих 
лет последовательного применения твердых принципов. Такой подход 
включает фундаментальные элементы теории Маслоу. Сотрудники должны 
чувствовать, что их положение стабильно и надежно, и ощущать себя час- 
тью команды. Вы должны позаботиться о том, чтобы работа была привле- 
кательной. Сотрудникам нужна определенная автономия, которая позво- 
ляет им почувствовать, что они контролируют свою работу. Нет более 
эффективных факторов мотивации, чем сложные, требующие напряжения 
сил задачи, постоянная оценка прогресса, обратная связь, а время от вре- 
мени и награда. Вознаграждение может носить символический характер и 
совсем не обязательно должно быть дорогим. Главное, чтобы при воспи- 
тании незаурядных людей и формировании рабочих групп имела место та 
или иная форма уважения к человеку. 
258 Принципы ведения бизнеса на Toyota

ПРИНЦИП 11: 
УВАЖАЙ СВОИХ ПАРТНЕРОВ 
И ПОСТАВЩИКОВ, СТАВЬ ПЕРЕД 
НИМИ ТРУДНЫЕ ЗАДАЧИ 
И ПОМОГАЙ ИМ 
СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ 
Toyota очень практична, она совершенствует собственные 
системы, а потом показывает, как это может помочь нам... 
Так, Toyota выравнивает свое производство, чтобы упростить 
нашу работу. Отгрузка на Toyota производится 12 раз в день. 
Они помогли нам передвинуть прессы поближе к источнику 
воды и обучали наших работников. Что касается техничес' 
кой стороны ведения бизнеса, они активно помогают и здесь: 
приходят, производят измерения и делают все, чтобы снизить 
затраты в системе. С Toyota больше возможностей получить 
прибыль. Мы начали работать с Toyota, когда открыли завод 
в Канаде, где производился всего один сборочный узел, но про' 
изводительность росла, и мы были вознаграждены, поэтому 
теперь мы изготавливаем почти все, что есть в кабине. 
По сравнению с остальными автомобилестроительными 
компаниями Toyota ?— самая лучшая. 
Поставщик комплектующих деталей для автомобилей 
оставщики комплектующих для автомобилей 
всегда отзываются о Toyota, как о своем лучшем 
потребителе, но при этом и самом жестком. «Жесткость» не означает, что 
с Toyota трудно ладить или что она предъявляет необоснованные требова- 
ния. В случае с Toyota это означает, что компания придерживается весьма 
высоких стандартов и ожидает от своих партнеров соответствия уровню 
этих стандартов. Но что еще важнее, компания помогает своим партнерам 
добиться такого уровня. Эта глава рассказывает о том, как работает такой 
необычный подход к отношениям с поставщиками. 
Давайте начнем с примера неэффективного (но, к сожалению, весьма 
распространенного) подхода к отношениям с поставщиками. В 1999 году 
одна из компаний американской «большой тройки», я буду называть ее 
«American Auto», решила выстроить лучшие в отрасли отношения с

поставщиками. В American Auto устали слушать, каких успехов добились 
Toyota и Honda, обучая своих поставщиков бережливому производству. 
Годами American Auto работала над совершенствованием взаимоотношений 
с поставщиками, но когда поставщиков спрашивали, кто больше других 
преуспел в совершенствовании поставщиков, они неизменно вспоминали 
Toyota и Honda. В American Auto решили создать Центр по совершенство- 
ванию поставщиков, который станет мировым эталоном передовых мето- 
дов. Даже Toyota будет равняться на American Auto. 
Этот проект стал одним из основных проектов отдела материально?тех- 
нического снабжения компании American Auto. У него были поборники на 
уровне вице?президентов. Вице?президенты заранее знали, каким будет 
Центр совершенствования поставщиков. У одного из них уже были готовы 
эскизы для строительства Центра, который должен был соответствовать 
последнему слову образовательных технологий. Его здание будет самым 
большим и самым лучшим, и поставщики потянутся туда осваивать самые 
передовые методы, включая методы бережливого производства. 
Первым шагом в реализации проекта был сбор данных о текущей ситуации. 
Для этого были проинтервьюированы 25 поставщиков American Auto. Большая 
часть из них уже имела собственные программы бережливого производства, 
и многие из них в этом отношении обошли American Auto. В ходе этих ин- 
тервью все поставщики неизменно высказывали одну мысль: 
Скажите American Auto, чтобы она не тратила деньги на строи' 
тельство большого дорогого здания для нашего обучения. Пусть они 
лучше приведут в порядок собственную компанию и станут надежным 
и умелым партнером, на которого можно положиться. Пусть займут' 
ся отладкой собственного неупорядоченного процесса разработки про' 
дукции и внедрением бережливого производства на своих предприятиях. 
В этом мы готовы помочь American Auto. 
Слова, приведенные ниже, принадлежат одному из поставщиков Toyota. 
И его точка зрения очень типична для проведенных интервью. 
Проблема American Auto в том, что в ней работают неопытные 
инженеры, которым кажется, что они все знают. Я бы предпочел 
им тех, которые понимают, что им нужно учиться, и занялся их 
подготовкой. Возможно, все дело в системе вознаграждений, которая 
делает их агрессивными и несговорчивыми. Я работаю с American 
Auto вот уже почти 18 лет и повидал немало хороших людей, гото' 
вых прийти на помощь. Теперь отношения существенно ухудшились. 
Раньше с людьми из American Auto было приятно работать. Сегод' 
ня я не доверяю им. Даже те, кому я доверял раньше, находят спо' 
собы манипулировать поставщиками. Это весьма прискорбно. 
260 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Было понятно, что American Auto предстояла огромная работа, чтобы 
строительство фантастического центра совершенствования поставщиков 
могло принести хоть какую?то пользу. Основные проблемы заключались 
в слабости внутренних систем American Auto, недостаточной подготовке ее 
собственных людей и чрезмерном увлечении методом кнута и пряника в 
управлении при непонимании процессов, которые используют поставщи- 
ки. Компания должна была завоевать право стать лидером, прежде чем 
учить своих поставщиков собственным примером. Ей же до этого было 
очень далеко, да и двигалась она совсем не туда, куда следует. 
В конце концов, работы по созданию Центра совершенствования пос- 
тавщиков были прекращены из соображений экономии средств. Это про- 
изошло в 1999 году, и дела в American Auto шли все хуже и хуже. American 
Auto, по моему опыту, не слишком отличается от прочих компаний, кото- 
рые хотят одним махом получить все преимущества отлаженной и эффек- 
тивной цепочки поставок без долгой и кропотливой предварительной ра- 
боты внутри собственной компании. 
Между тем Toyota потратила десятки лет на создание мощного береж- 
ливого предприятия в Японии и принялась за создание сети поставщиков 
мирового класса в Северной Америке. Требовательный, но справедливый 
подход к поставщикам находит с их стороны позитивный отклик. Так, по 
данным OEM Benchmark Survey, исследования поставщиков автомобильных 
комплектующих, проведенного Джоном Хенке из Оклендского универси- 
тета, которое является основным при оценке отношений с поставщиками 
в американской автомобилестроительной промышленности, Toyota стоит 
на первом месте. По 17 показателям отношений от «доверия» до «воспри- 
ятия возможностей», по данным за 2003 год, Toyota заняла первое место, 
за ней шли компании Honda и Nissan, тогда как Chrysler, Ford и GM ока- 
зались на четвертом, пятом и шестом местах. По сравнению с 2002 годом 
показатели Toyota продолжали повышаться и улучшились на 7%*. 
В ходе исследования поставщиков автомобилестроительных компаний, 
проведенного J.D. Power, выяснилось, что компании Nissan, Toyota и BMW 
являются лучшими производителями автомобилей в Северной Америке по 
применению инноваций в работе с поставщиками (Automotive News, февраль, 
24, 2003). В отношении инноваций Honda и Mercedes также имели показа- 
тели выше средних, в то время как у группы Chrysler, Ford и General Motors 
были показатели ниже средних. 
Toyota не раз была вознаграждена за значительный вклад в создание сети 
высокоэффективных поставщиков, которые функционировали как единое 
бережливое предприятие с Toyota. Неоднократно отмечавшееся наградами 
* Источник: Robert Sherefkin and Julie Cantwell Armstrong, «Suppliers Prefer Japanese», 
Automotive News, May 12, 2003, pp. 1 and 50. 
лажай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 261

качество, которое отличает Toyota и Lexus, является следствием инноваций 
в проектно?конструкторской работе, в производстве и в общей надежности 
поставщиков. На поставщиков Toyota распространяются принципы концеп- 
ции «точно вовремя» — и когда работа идет гладко, и когда в системе про- 
исходит сбой. 
В то время как многие компании отказываются от системы «точно вов- 
ремя» после первого же кризиса, Toyota делает свое дело, преодолевая нечас- 
тые кризисы рука об руку с поставщиками. Так, 1 февраля 1997 года на за- 
воде Aisin случился пожар*, уничтоживший предприятие. Aisln — один из 
крупнейших поставщиков Toyota, с которым ее связывают весьма тесные 
отношения. Обычно у Toyota есть два поставщика для каждого вида комп- 
лектующих, но Aisin был единственным производителем пи?клапана 
(«р?valve»), который является важной частью тормозного механизма и ис- 
пользуется в автомобилях Toyota по всему миру, — на тот момент времени 
32 500 в день. Хваленая система «точно вовремя», практикуемая в Toyota, 
означала, что объем запасов в цепочке поставок рассчитан не более чем на 
два дня. Два дня, и произойдет катастрофа — неужели система «точно вов- 
ремя» себя не оправдала? Но Toyota не растерялась, 200 поставщиков само- 
стоятельно организовали производство пи?клапана в течение двух дней. 
Изготовление деталей взяли на себя шестьдесят три разных предприятия. Они 
собрали существующую конструкторскую документацию и, используя собс- 
твенное оборудование, создали временные линии для производства деталей. 
Они помогли Toyota продолжить работу практически бесперебойно. Возмож- 
ности цепочки поставок значительно превосходят информационные техно- 
логии. Здесь на помощь приходят тесные взаимосвязи и находчивость. 
ПРИНЦИП: НАЙДИ НАДЕЖНЫХ ПАРТНЕРОВ 
И РАЗВИВАЙСЯ ВМЕСТЕ С НИМИ, ЧТО В ДОЛГОСРОЧНОЙ 
ПЕРСПЕКТИВЕ СУЛИТ ВЗАИМНУЮ ВЫГОДУ 
Что вы, скорее всего, услышите, если отправитесь на конференцию по уп- 
равлению цепочкой поставок? Вы узнаете массу вещей о «рационализации» 
цепочки поставок с помощью передовых информационный технологий. 
Если вы в состоянии получать информацию в наносекунды, должно быть, 
поставки тоже могут осуществляться в наносекунды? Вам вряд ли будут 
рассказывать о чрезвычайной сложности продуманной до мелочей повсед- 
невной работы по доставке ценности потребителю. Едва ли вы услышите 
что?нибудь об отношениях между фирмами — о том, как работать вместе 
на общие цели. Но именно это является ядром партнерских отношений 
Toyota с поставщиками, отношений, которые стали мировым эталоном. 
* Nishiguchi, T. and A. Beaudet, 1998, «The Toyota Group and the Aisin Fire», Sloan Management 
Review, Fall, pp. 49?59. 
262 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Когда Toyota начала выпускать автомобили, у нее не было ни капитала, 
ни оборудования, чтобы производить мириады деталей, которые были нуж- 
ны. чтобы сделать автомобиль. Одним из первых заданий, которое получил 
Ейдзи Тоёда как начинающий инженер, был поиск потенциальных постав- 
щиков Toyota, изготавливающих детали высокого качества. В то время объ- 
емы производства были невелики, и Toyota не могла загрузить своих парт- 
неров большими заказами. Все, что она могла им предложить, — это 
совместными усилиями развивать бизнес, чтобы в долгосрочной перспекти- 
ве получить взаимную выгоду. Поставщики становились членами большой 
семьи, которая росла и осваивала производственную систему Toyota. 
Даже когда Toyota превратилась в крупную международную компанию, она 
придерживалась прежних принципов партнерства. Она подолгу присматрива- 
ясь к новым поставщикам и поначалу давала им очень небольшие заказы. 
Они должны были доказать свое искреннее стремление соответствовать высо- 
ким стандартам Toyota в отношении качества, себестоимости и дисциплины 
поставок. Если первые выполненные заказы подтверждали такое стремление, 
объем заказов постепенно увеличивался. Компания обучала их подходу Toyota 
и принимала их в свою семью. А того, кто попал в семью, могут выгнать из 
нее, только если его поведение будет совершенно недопустимым. 
Уважение к партнерам, которые входят в обширную сеть поставщиков, не 
означает, что работать с Toyota просто. Toyota считает, что, побуждая собствен- 
ных работников постоянно совершенствоваться, она должна быть не менее 
требовательна и к поставщикам. Перед поставщиками ставятся весьма сложные 
задачи, требующие напряжения сил. Поставщики стремятся работать с Toyota, 
потому что они знают, что это позволит им стать лучше и завоевать уважение 
в мире бизнеса, у других потребителей. Но я не знаю такого поставщика, 
который считал бы, что Toyota легко угодить. С точки зрения Toyota, уважение 
с партнерам проявляется в том, что компания возлагает на своих поставщиков 
большие надежды, обращается с ними требовательно и справедливо и обуча- 
ет их. Попустительство или карательные меры для Toyota являются проявле- 
нием неуважения. Менять поставщика из?за того, что другая компания вы- 
пускает те же изделия чуть дешевле (общая практика в автомобильной 
промышленности), для Toyota просто немыслимо. Как сказал Тайити Оно: 
Повышение эффективности материнской компании за счет запугива' 
ния поставщиков, безусловно, чуждо производственной системе Toyota. 
FORD И TOYOTA: РАЗНЫЕ ПОДХОДЫ К ПАРТНЕРСТВУ 
В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИ 
Ярким примером различия в подходах Toyota и ее конкурентов является 
подход компании к логистическим проблемам при выстраивании цепочки 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 263

поставок для производственных мощностей в Северной Америке. Как могут 
сборочные заводы Toyota получать детали несколько раз в день по системе 
«точно вовремя», если они разбросаны по всей территории США и Канады- 
Отчасти проблема решается за счет использования промежуточных складов 
(некоторые называют их терминалом «разбивки оптовой поставки»). Такой 
промежуточный склад несколько раз в день принимает детали, поставляемые 
поставщиками, перераспределяет их, составляя партии различных деталей, 
которых хватит на один?два часа производства, и отправляет такие комплекты 
деталей на сборочные заводы. Промежуточный склад обеспечивает эффектив- 
ное перераспределение деталей, полученных от поставщиков, и доставку этих 
деталей на производственные предприятия по системе «точно вовремя». Про- 
межуточные склады широко распространены в разных отраслях промышлен- 
ности, например в пищевой, и, как правило, на такую обработку грузов за- 
ключается субподрядный договор. Но от других компаний Toyota отличает то, 
сколько внимания уделяет промежуточному хранению ее партнер, компания 
Transfreight, управляющая работой терминалов, и то, какое значение придает 
Toyota обучению своего партнера TPS. Toyota рассматривает промежуточное 
хранение как составную часть сборочной линии, ведь оно питает жизненной 
силой поток создания добавленной ценности, обеспечивая доставку деталей 
от поставщиков по системе «точно вовремя», а значит, работая на удовлетво- 
рение потребителя. Все это часть общего потока. 
В середине 1990?х годов Ford Motor Company разработала собственную 
производственную систему Ford Production System (FPS), взяв за образец про- 
изводственную систему Toyota. Сначала основное внимание уделялось внед- 
рению этой системы на собственных предприятиях, но позднее, в 1990?е годы, 
стало уделяться внимание «синхронному материальному потоку» за предела- 
ми завода, главным образом регулярной доставке деталей на завод по системе 
«точно вовремя» небольшими партиями. Ford поступил так, как поступали в 
подобной ситуации многие крупные компании США. В конце 1990?х годов 
они наняли руководителя со стороны и поставили перед ним соответствующую 
задачу. Этот руководитель раньше занимался материально?техническим снаб- 
жением в компании General Motors и имел некоторое представление о NUMMI 
(хотя сам там не работал). Он соответствовал представлениям Ford о настоящем 
лидере: был энергичен, требователен и беспощаден к тем, кто не торопился 
выполнять его распоряжения. Он пришел к выводу, что ему придется изменить 
систему организации приема поставок на сборочных заводах по системе «точ- 
но вовремя» и поставлять детали мелкими партиями. Для этого он нанял 
группу экспертов по системе вытягивания на производственном предприятии 
(более 20 человек), которые занялись отладкой внутренней логистики на за- 
воде Ford. Они работали на сборочном заводе, вытягивая детали со сборочной 
линии и в некоторых случаях переупаковывая их из больших контейнеров 
264 Принципы ведения бизнеса на Toyota

размером 4' х 4' х 4' в маленькие контейнеры с запасом деталей на час работы. 
Затем они ввели в действие систему вытягивания для пополнения запасов на 
сборочной линии. На сборочных заводах по?прежнему хранились большие 
запасы деталей, поступивших от поставщиков в громоздких контейнерах, но 
этим предполагалось заняться, когда дойдут руки до внешней логистики, так 
что об этом пока не беспокоились. 
Новый руководитель Ford решил, что внешней логистикой должна за- 
няться независимая логистическая компания, что?то вроде поставщика 
Toyota — фирмы Transfreight. Он объявил тендер на заключение контрак- 
та, поставив весьма амбициозные задачи в отношении снижения затрат на 
логистику (на 10% в год), и обещал отдать весь логистический бизнес по 
Северной Америке компании, которая уложится в названную им цену. 
Контракт выиграла компания Penske Logistics, которая намеревалась умень- 
шить партии поставляемых на сборочный завод деталей. Компания взяла на 
себя обязательство доставлять 167 тыс. видов деталей от 900 поставщиков на 
заводы Ford, занимающиеся производством двигателей и сборкой. Они про- 
думали схему транспортной сети и стали управлять ею, работая напрямую 
с перевозчиками, решая вопросы дисциплины и оплачивая счета. 
И вот Ford отдает приказ: «Каждая деталь каждый день». Имелось в виду, 
что каждая деталь, раньше поставляемая на сборочные заводы еженедельно 
или ежемесячно, теперь должна была поступать по меньшей мере раз в день. 
Это было равноценно приказу «пленных не брать». Для проекта было при- 
думано ироническое название — «Нирвана», и его ключевым моментом 
было соглашение с Penske Logistics. Ford твердо вознамерился сэкономить 
миллионы долларов на транспортировке и сокращении запасов. В результа- 
те руководитель Ford получил повышение, став вице?президентом компании 
по планированию материально?технического снабжения и логистике. 
Penske Logistics создала отдельную бизнес?единицу во главе с собственным 
руководителем, которая занималась только поставками на Ford. Сама ком- 
пания Penske не располагала большей частью ресурсов, необходимых для 
обеспечения бизнеса Ford, такими как грузовой транспорт или терминалы 
транзитной доставки, и в основном действовала как посредник между Ford 
и поставщиками услуг. В Penske на полную ставку работали аналитики и 
специалисты по организации движения, которые составляли соответствую- 
щую схему перевозок и затем на постоянной основе управляли ею. Таким 
образом, Penske играла роль посредника и, с одной стороны, вела перегово- 
ры со сборочными заводами Ford, обсуждая время и объемы поставок, а с 
другой — договаривалась с поставщиками транспортных услуг. Перед уп- 
равляющими заводов была поставлена задача существенно сократить объемы 
запасов и организовать подобие «супермаркетов деталей», существующих в 
Toyota, чтобы освободить место на складах под иные нужды. 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 265

В целом все это очень походило на воспроизведение системы Toyota... 
но так казалось лишь на первый взгляд. И результаты оказались почти 
катастрофическими. В интервью с одним из руководителей фирмы Penske, 
который отвечал за планирование транспортной сети осенью 2002 года, мы 
узнали следующее: 
«Каждая деталь каждый день» — для заводов это здорово, пос' 
кольку освобождаются здания, и, используя освободившееся место, 
они могут зарабатывать дополнительные доходы. Но логистика 
стала дороже на $100 миллионов в год. Через некоторое время мысль 
об этом стала для Ford настолько невыносимой, что отвечавший 
за это вице'президент уволился, и перед нами была поставлена 
задача вернуться к старой системе поставок деталей крупными 
партиями ежемесячно и еженедельно. На эту работу у нас ушло 
восемь месяцев. Высшее руководство Ford было страшно удивлено, 
что мы не можем сделать эту работу за восемь недель, хотя по 
большому счету такая работа требует более года. Теперь наша цель 
была вернуться к стоимости перевозок до внедрения «Нирваны». 
Завершая проект «Нирвана», мы добились того, что 95% деталей 
поставлялись ежедневно. При новом подходе Ford решил снизить 
этот показатель до 60%, и в настоящий момент он составляет 
около 80%. Переходить на систему «точно вовремя» и ожидать 
снижения затрат было по меньшей мере нереалистично. Я не пони' 
маю, за счет чего могли сократиться затраты. Мы только что 
завершили исследование вариантов совершенствования сети поста' 
вок. Мы думаем, она сэкономит Ford $8 миллионов в год. Но что 
она сделает с заводами? Количество запасов обязательно возрастет, 
и они этому не рады. 
Этот случай является ярким примером того, как Ford под руководством 
тогдашнего генерального директора Жака Нассера применил к управлению 
поставками подход, диаметрально противоположный подходу Toyota. Дви- 
жимый благими намерениями, Ford пытался перенять в TPS систему пос- 
тавки деталей «точно вовремя». Что, с точки зрения Toyota, компания Ford 
сделала не так- 
• Ford позволил руководителю со стороны возглавить логистическую 
сеть, которая стоила несколько миллиардов долларов, и принимать 
ключевые решения на собственное усмотрение. 
• Данный руководитель не понимал «подход Ford» и имел лишь по- 
верхностное представление о том, как перевести логистическую сеть 
на систему «точно вовремя». Например, Toyota никогда не пыталась 
заниматься поставками «каждой детали каждый день». Для одних 
деталей это имеет смысл, для других нет. 
266 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Ответственность за огромную часть работы он делегировал сторонней 
организации, с которой у Ford не было тесных партнерских отноше- 
ний, — по крайней мере, в данной сфере и в отношении проекта 
таких важности и масштабов. 
Названная сторонняя фирма специализировалась исключительно на 
управлении логистикой и фактически не имела знаний по производс- 
твенной системе компании Ford. Они знали, как перевозить грузы, и 
единственным показателем, который фирма стремилась оптимизи- 
ровать, были транспортные расходы. 
Сторонняя фирма так и не поняла предназначение проекта «Нирвана», 
не верила в него и считала, что Ford делает ошибку, которая может 
привести только к повышению затрат. 
Ford поставил стороннюю компанию между своими заводами и сетью 
поставок, что гарантировало политические баталии между различны- 
ми функциональными подразделениями, каждое из которых стреми- 
лось оптимизировать систему в свою пользу. 
Последний момент очень важен. Toyota делает все, чтобы разрушить 
барьеры между функциональными подразделениями и сделать так, чтобы 
все работали на общую цель. Но, нанимая стороннюю логистическую фир- 
му, единственная цель которой — снизить затраты на транспортную сеть, 
фирма Ford практически гарантировала возникновение конфликта и стрем- 
ление к узковедомственной выгоде. Один из менеджеров компании Penske 
высказался следующим образом: 
Мы (Penske) оказались между заводами и сетью поставок деталей. 
Заводы хотели того, что удобно им. Оптимизация поставок с точки 
зрения завода означает, что затраты могут и возрасти. Например, завод 
может захотеть получать детали конкретного поставщика пять раз в 
неделю. Если я раз в неделю пришлю на завод грузовик с недельным запасом 
деталей, я сэкономлю деньги на поставках, но завод будет испытывать 
неудобство. Заводы хотят добиться поставок точно вовремя. Но сеть 
поставок может строиться и на менее частых и менее дорогих поставках. 
Я веду переговоры с заводами с цифрами в руках, также поступают и они. 
Если мне удается их переубедить, сеть поставок только выигрывает. 
В результате на ветер были выброшены огромные деньги, но Ford так 
и не перешел на систему «точно вовремя». Сеть логистики, созданная Penske 
после «Нирваны», представляла собой компромиссное решение. Например, 
когда заводы освободили складские помещения, сократив запасы постав- 
ляемых деталей, освободившееся место тут же было заполнено производс- 
твенными мощностями. В результате Penske пришлось арендовать допол- 
нительные складские помещения рядом с заводами. 
пажам своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи | 267

В отличие от Ford Toyota не просто делегировала компании Transfreight 
ответственность за промежуточное хранение, но медленно и обдуманно 
трансформировала Transfreight, делая ее частью расширенного предприятия, 
и этот период продолжался 10 лет. Transfreight была совместным предпри- 
ятием, созданным в 1987 году TNT Logistics и Mitsui Trading Company — 
японской компанией, принадлежащей семейству фирм Toyota. TNT Logistics 
уже имела готовую логистическую сеть, и Toyota стремилась сохранить 
максимальное число поставщиков в Северной Америке. Mitsui отводилась 
роль пассивного партнера, который предоставил бы Toyota контроль над 
совместным предприятием. (Права собственности распределялись в соотно- 
шении 50:50). При активном участии экспертов по TPS из Toyota был создан 
первый терминал промежуточного хранения. Осмотреть первый такой тер- 
минал специально приехал консультант Toyota из Японии, чтобы вместе с 
менеджером завода Transfreight обсудить будущую систему на месте. 
Терминал промежуточного хранения несколько раз в день принимает 
поставки от отдаленных поставщиков, берет на временное хранение транс- 
портные стеллажи с материалами и примерно 12 раз в день отгружает 
соответствующие комплекты деталей на сборочные заводы. Сборочные 
заводы снабжаются по системе «точно вовремя», а терминал промежуточ- 
ного хранения беспрерывно занимается приемом грузовиков от поставщи- 
ков и их отправкой на заводы. 
Терминал промежуточного хранения спроектирован в соответствии со 
принципами производственной системы Toyota (Karlin, 2003)*. На пред- 
приятии организован сквозной поток, работники занимаются непрерывным 
совершенствованием, используется множество визуальных средств и уст- 
ройств предупреждения ошибок, которые встраивают качество и надежность. 
Водители грузовиков подвозят и забирают детали по жесткому графику, в 
их функции входит также проверка качества. Ничто не подвержено случаю. 
Система использует методику распределения запасных частей, о которой 
рассказывалось в главе 8. 
Жесткая координация работы поставщиков деталей, компании Transfreight 
и сборочных заводов позволяет создать строго контролируемые потоки 
деталей, поступающих на сборочные заводы, и возвратной тары, которую 
сборочные заводы отсылают назад через терминалы промежуточного хра- 
нения. Toyota прилагает все силы к выравниванию графика работ сбороч- 
ных заводов, что позволяет выровнять поставку деталей. Это ведет к со- 
зданию равномерного потока деталей от поставщиков — через терминалы 
промежуточного хранения — на сборочный завод, с которого через эти же 
терминалы к поставщикам возвращается пустая тара. 
Jennifer Karlin, Defining the Lean Logistics Learning Enterprise: Examples Toyota's North American 
Supply Chain, unpublished doctor dissertation, University of Michigan, Ann Arbor, September 2003. 
268 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Начав с одного терминала промежуточного хранения и одного сбороч- 
ного завода, Toyota за 10 лет нарастила мощности Transfreight до такой 
степени, что теперь в ее ведении находится большинство терминалов про- 
межуточного хранения в Северной Америке. Сегодня Transfreight — рен- 
табельное предприятие, и в числе его клиентов теперь не только Toyota. 
Можно подвести итоги: 
• Несмотря на большие расстояния, Toyota достигла цели по органи- 
зации поставок в Северной Америке по системе «точно вовремя». 
• Цены транспортировки значительно снизились после создания сис- 
темы терминалов промежуточного хранения. До появления этой 
системы полупустым грузовикам приходилось делать длительные 
рейсы, объезжая поставщиков. Теперь грузовики почти всегда нагру- 
жены полностью. 
• Toyota экономит деньги, используя возвратную тару, при этом ее 
количество минимально благодаря тому, что число деталей, ежеднев- 
но поступающих на завод, соответствует количеству возвратной тары, 
которая отсылается обратно. 

• Transfreight постоянно совершенствуется и снижает затраты, как и 
другие предприятия Toyota. 
Компания Transfreight не только успешно решила проблемы поставок 
по системе «точно вовремя» на предприятия Toyota в Северной Америке, 
но и стала преуспевающей международной компанией и примером береж- 
ливой логистики. Дважды Transfreight была удостоена награды как лучшая 
транспортная компания года в системе Toyota. Toyota дает Transfreight все 
больше заказов, а сфера деятельности Transfreight расширяется. Теперь эта 
компания обслуживает также заводы в штатах Западная Вирджиния, Ин- 
диана, Калифорния, а также во Франции, Великобритании и Испании. 
Интересно отметить, что TNT Logistics не оценила Transfreight по досто- 
инству и оказалась неспособна применить систему бережливой логистики 
на собственных предприятиях. Mitsui же увидела, что Transfreight завоева- 
ла прекрасную репутацию в сфере перевозок и логистических услуг и 
становится все более доходным предприятием. TNT и Mitsui обсудили свои 
позиции и пришли к соглашению, которое устраивало обе стороны. Mitsui 
выкупила долю TNT в Transfreight, и с 27 июня 2002 года стала единствен- 
ным собственником Transfreight. 
ПАРТНЕРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ 
ПРИ СОХРАНЕНИИ СОБСТВЕННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ 
Toyota всегда принимает взвешенные решения о том, что приобретать 
у других фирм, а что изготавливать на собственных предприятиях. Как и 
уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 269

другие японские автомобильные фирмы, Toyota активно использует услу- 
ги внешних поставщиков и покупает у них около 70% комплектующих. 
Но даже приобретая комплектующие на стороне, она старается сохранять 
собственные возможности. Модным в среде менеджеров стало словосоче- 
тание «ключевая компетенция». Toyota является образцом такой компетен- 
ции, и в это выражение здесь вкладывают очень многое. Основы такого 
подхода были заложены еще при создании компании, когда Toyota решила 
отказаться от покупки готовых проектов и деталей у известных автомоби- 
лестроительных компаний Европы и США. 
Как рассказывалось в главе 2, одним из принципов Toyota был расчет 
на собственные силы. Во внутреннем документе о подходе Toyota говорит- 
ся: «Мы стремимся сами решать свою судьбу. Мы рассчитываем на собствен- 
ные силы и верим в собственные возможности». Безоглядно передавать 
ключевые возможности сторонним фирмам означает нарушить этот принцип. 
Toyota продает, проектирует и изготавливает автомобили. Если Toyota доверя- 
ет изготовление 70% автомобиля поставщикам, контролирующим технологию, 
в том числе технологию, используемую конкурентами Toyota, — как может 
Toyota быть на переднем рубеже прогресса и отличаться от других фирм- 
Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, 
Toyota стремится стать экспертом в этой области и овладеть ею лучше всех 
в мире. Она учится вместе со своими поставщиками, но никогда не пере- 
дает им всю ключевую информацию и ответственность за важнейшие на- 
правления. 
В главе 6 рассказывалось о создании модели Prius. Одним из основных 
компонентов гибридного двигателя является комбинированный биполярный 
транзисторный преобразователь с изолированным затвором «IGBT» (полу- 
проводниковый переключатель [IGBT] поднимает напряжение от аккуму- 
лятора и преобразует постоянный ток повышенного напряжения в пере- 
менный, от которого приводится в действие двигатель). 
Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но 
вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, 
Toyota спроектировала и построила новый завод для его изготовления — в 
течение весьма короткого времени, отведенного на разработку модели Prius. 
Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать 
этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой 
области, она могла заняться подбором внешних поставщиков. Старшие 
управляющие директора настояли, чтобы транзисторный преобразователь 
изготавливался на собственных предприятиях Toyota, поскольку они по- 
нимали его важность для проектирования и производства будущих гиб- 
ридных автомобилей. Toyota хотела знать, что находится внутри «черно- 
го ящика». Она не могла доверить эту работу сторонним фирмам еще и 
270 Принципы ведения бизнеса на Toyota

потому, что они могли бы сделать нежелательный акцент на снижение 
затрат. 
В главе 6 мы рассказывали о том, как, занимаясь технологией аккумулятор- 
ных батарей, являющейся ключевой для производства гибридных автомобилей 
и автомобилей будущего с низким энергопотреблением, Toyota решила рабо- 
тать с компанией Matsushita. Toyota очень хотела создать собственные мощ- 
ности для производства аккумуляторов, но не успела это сделать. Однако, 
вместо того чтобы просто переложить ответственность на компанию Matsushita, 
Toyota создала совместное с Matsushita предприятие — Panasonic EV Energy. 
Для Toyota это был не первый опыт работы с Matsushita. Подразделение Toyota, 
занимавшееся электромобилями (Electric Vehicle Division), уже имело опыт 
совместной с Matsushita разработки никелевого гибридного аккумулятора для 
электрической версии внедорожника RAV4, поэтому между фирмами уже 
были налажены связи и имелся опыт успешной совместной работы. 
Несмотря на опыт совместной работы, наладить работу совместного 
предприятия компаниям с разной культурой оказалось непросто. Юити 
Фудзий, в то время генеральный менеджер отдела электромобилей Toyota, 
курировавший создание аккумуляторов для Prius, в момент отчаяния сказал 
(цитируется по Itazaki, 1999): * 
У меня такое чувство, что кризис, вызванный чрезвычайно корот' 
ким временем выполнения заказа, производитель автомобилей и про' 
изводитель электрооборудования воспринимают по'разному. Инженер 
Toyota убежден, что подготовительные работы к разработке продукции 
необходимо завершить точно в срок. При этом инженеры Matsushita, 
как мне кажется, относятся к этому слишком спокойно. 
Кроме того, озабоченность Toyota вызывала дисциплина контроля ка- 
чества в компании Matsushita, поскольку представителям Toyota казалось, 
что требования к уровню качества нового сложного аккумулятора были 
несколько выше тех, к которым привыкла Matsushita. Юити немного успо- 
коил один случай. Как?то утром он увидел, что один молодой инженер, 
работающий на Matsushita, очень бледен. Оказалось, что тот работал до 
четырех утра, чтобы завершить испытания аккумулятора. И на следующий 
день он все равно вышел на работу, «чтобы проверить еще кое?что» (Itazaki, 
1999, р. 282). В этот момент Фудзий понял, что «стиль Matsushita» вполне 
соответствует стилю Toyota. В конечном счете две корпоративные культуры 
стали дополнять друг друга, и результатом их сотрудничества стало созда- 
ние гибридного автомобильного аккумулятора мирового класса. 
Даже когда Toyota принимает решение поручить изготовление важного 
компонента сторонней фирме, компания старается не терять внутренний 
потенциал. Свидетельством тому могут служить отношения Toyota с 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 271

компанией Denso. В свое время Nippon Denso (Japan Electronics) была под- 
разделением Toyota. В 1949 году она превратилась в самостоятельную ком- 
панию и стала одним из крупнейших поставщиков в мире на своем рынке. 
По существу, Denso развивалась вместе с Toyota, как ее партнер, и она до 
сих пор частично принадлежит Toyota в составе кейрецу (особое корпора- 
тивное объединение, характерное для Японии). Denso была избрана Toyota 
в число поставщиков электрических и электронных комплектующих и 
работала так, как будто по?прежнему являлась подразделением Toyota. Toyota 
старалась придерживаться правила — иметь не меньше двух поставщиков 
для каждого компонента, но, строя отношения с Denso, часто отступала от 
этого правила, и Denso являлась единственным поставщиком ряда комп- 
лектующих. Когда в 1988 году Toyota открыла в Хиросе электронный завод 
и стала набирать инженеров?электриков, многие в отрасли были поражены. 
Почему Toyota внезапно решила изменить курс- 
Прежде всего Denso стала очень крупной и мощной компанией, и это 
вызвало некоторую напряженность в отношениях с Toyota, поскольку у 
Denso стали складываться чересчур теплые отношения с конкурентами 
Toyota, в частности с ее главным соперником — Nissan. Во?вторых, и это 
было более важным фактором, в Toyota поняли, что электроника стано- 
вится все более важной частью автомобиля, включая компьютеризацию и 
создание электромобилей. Около 30% начинки автомобиля сегодня так или 
иначе связано с электроникой, и электронные технологии развиваются 
куда более бурно, чем традиционные технологии автомобилестроения. 
В Toyota полагали, что для того, чтобы эффективно управлять поставщи- 
ками (например, знать, из чего складываются затраты), компания должна 
прежде всего сама достичь вершин мастерства в любой ключевой техноло- 
гии и продолжать учиться как организация, чтобы оставаться на переднем 
крае этой технологии. Toyota считала, что электроника стала столь значимой 
частью автомобильного бизнеса, что только интенсивная программа «обу- 
чения на практике позволит организации овладеть навыками и ценностями, 
необходимыми, для того чтобы по?настоящему разбираться в электронике». 
Сегодня около 30% новичков в Toyota это инженеры?электронщики 
(Ahmadjian and Lincoln, 2001). 
РАБОТА С ПОСТАВЩИКАМИ 
ДЛЯ ВЗАИМНОГО ОБУЧЕНИЯ TPS 
Свои навыки применения TPS Toyota совершенствует, работая с поставщи- 
ками над совместными проектами. Toyota нужны поставщики, которые не 
хуже ее собственных заводов освоили производство высококачественных 
деталей и их поставку по системе «точно вовремя». Более того, Toyota не 
может снижать затраты, если затраты не снижают поставщики, поскольку 
272 Принципы ведения бизнеса на Toyota

сокращать затраты в ущерб поставщикам не в правилах подхода Toyota. 
Поскольку Toyota не считает детали товаром, который можно приобрести 
на рынке путем открытых торгов, для нее очень важны умелые и знающие 
партнеры, которые применяют TPS или ее аналоги. Toyota использует мно- 
го методов, чтобы учиться вместе с поставщиками, предпочитая процесс 
?обучения на практике», при котором учеба в аудитории сводится к мини- 
муму. Самое важное узнается в процессе работы в цехе. 
Прежде всего все основные поставщики входят в ассоциацию постав- 
щиков Toyota. На протяжении года главные поставщики встречаются, об- 
мениваются методами работы и иной информацией и обсуждают общие 
проблемы. Существуют специальные комиссии, которые занимаются кон- 
кретными вопросами, включая совместные проекты. В штате Кентукки в 
США была создана БАМА (Bluegrass Automotive Manufacturers Association), 
первоначально объединившая поставщиков Toyota, работавших в этой 
зоне. Теперь эта организация превратилась в национальную ассоциацию. 
Члены БАМА могут участвовать в различных мероприятиях, например, в 
семинарах по совершенствованию навыков работы с TPS. Эти семинары 
называются дзисукен, или добровольные учебные группы. 
Такие дзисукен были впервые созданы в 1977 году в Японии по иници- 
ативе Консультационного отдела по операционному менеджменту 
(Operations Management Consulting Division, OMCD). OMCD — это элитный 
корпус экспертов TPS, который был сформирован Оно в 1968 году для 
совершенствования работы Toyota и ее поставщиков. Сегодня в него вхо- 
дят около шести старших гуру по TPS и примерно 50 консультантов — сре- 
ди них молодые технологи, которые сменяются каждые три года, готовясь 
на такой работе возглавить производство. Руководят OMCD только лучшие 
специалисты по TPS. Около 55?60 основных поставщиков Toyota (произ- 
водящих 80% деталей в стоимостном выражении) объединяются в груп- 
пы по четыре?семь поставщиков по географическому принципу и типу 
выпускаемых деталей. Эти компании поочередно работают над проектами 
продолжительностью в три?четыре месяца. Они выбирают тему и при- 
ступают к работе. Сюда же регулярно приходят представители других 
поставщиков и дают свои рекомендации. Эксперт OMCD по TPS посеща- 
ет завод каждую неделю, давая рекомендации. Для обмена опытом OMCD 
устраивает ежегодные конференции. Выполняемые проекты предполагают 
не постепенное совершенствование, но радикальную трансформацию, 
полную перестройку процесса работы в цехе с целью создания потока 
единичных изделий, выравнивания графика и т.п. для достижения кар- 
динального улучшения показателей качества, затрат и дисциплины пос- 
тавок. При выполнении проектов ставятся и решаются очень сложные 
задачи. 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 273

Киёси Имайдзуми, один из руководителей Araco Corporation, являющей- 
ся одним из самых опытных и умелых поставщиков Toyota в Японии, 
получил назначение в США, где должен был возглавить компанию Trim 
Master, Inc., совместное предприятие Toyota, Araco и Johnson Controls. 
Имайдзуми рассказывает, что дзисукен в Японии бывают очень «жестокими». 
Там обучают TPS в духе суровых методов Тайити Оно. 
Дзисукен для поставщиков Toyota в Японии разительно отличают' 
ся от дзисукен в США. Это обязательные мероприятия. Отказаться 
от них нельзя. Toyota сама отбирает будущих участников. От каждо' 
го поставщика в семинаре участвуют три'пять человек. Toyota от' 
правляет своих экспертов по TPS на завод, они анализируют работу 
этого предприятия и ставят задачу, например, сократить число ра' 
бочих, обслуживающих линию на 10 операторов. У представителя 
поставщика есть месяц на то, чтобы найти решение. После этого 
эксперты по TPS снова приходят на завод, чтобы проверить, выполнил 
ли поставщик задачу. Нередко эксперты TPS при этом разговаривают 
с представителями поставщика очень резко, оскорбляя и ругая их. 
В прошлом было несколько случаев, когда участники таких семинаров 
после нервных срывов уходили с работы. В США Toyota применяет менее 
жесткую версию TPS. Но если вы прошли через дзисукен Toyota в Японии, 
обретете куда большую уверенность в себе. Один из бывших прези' 
дентов Trim Master прошел через это и стал столь уверен в себе, что 
больше не шел ни на какие компромиссы, никогда и ни с кем. 
Постепенно Toyota изменила стиль проведения таких мероприятий, который 
стал более доброжелательным. В особенности это относится к США, где ме- 
неджеры Toyota на собственном опыте убедились, что карательные методы не 
работают. Проводя подобные дзисукен?мероприятия с американскими постав- 
щиками (они называются «мероприятия по оптимизации работы завода»), они 
используют самые разные формы работы. Эксперты Toyota обнаружили, что 
поставщиков следует группировать по уровню подготовки в отношении TPS, 
поскольку в этом аспекте они очень сильно различаются между собой. 
В Америке деятельностью, очень близкой к деятельности OMCD, зани- 
мается Toyota Supplier Support Center (TSSC — Центр поддержки постав- 
щиков Toyota), который возглавляет Хадзиме Оба, бывший член OMCD. 
Перечень осваиваемых здесь тем составлялся с учетом особенностей амери- 
канской культуры, основное внимание по?прежнему уделяется проектам. 
Раньше поставщики и компании, не имевшие отношения к автомобильной 
промышленности, например Viking Range и Herman Miller, должны были 
подавать специальное прошение, чтобы стать клиентами. Вначале услуги 
были бесплатными, но потом TSSC превратился в фирму, которая стала 
оказывать платные консультационные услуги. TSSC выявляет потребности 
274 Принципы ведения бизнеса на Toyota

предприятия, а затем выбирает одну из производственных линий для реа- 
лизации проекта. Проект представляет собой создание «образцовой линии». 
Типичная образцовая линия включает сборку деталей и процесс производс- 
тва, в ходе которого изготавливаются детали для сборочной линии. Здесь 
происходит внедрение TPS в полном объеме, со всеми элементами системы 
«точно вовремя», дзидока, стандартной работой, ТРМ и т.д. 
Результаты деятельности TSSC впечатляют. Так, к 1997 году TSSC осу- 
ществил 31 проект, и каждый раз результаты говорили сами за себя. Объ- 
ем запасов снижался в среднем на 75%, производительность в среднем 
повышалась на 124%. Освобождались площади, повышалось качество, от- 
падала необходимость в срочной отправке грузов (Dyer, 2000). Но прихо- 
дилось идти и на некоторые компромиссы. 
Сначала Оба попробовал действовать в соответствии с подходом OMCD, 
применяемым в Японии, то есть давать самые общие указания, предпола- 
гая, что на заводе бросятся их выполнять и немедленно приступят к рабо- 
те. После этого можно давать наставления, задавать каверзные вопросы и 
ставить сложные задачи. Однако он обнаружил, что американским компа- 
ниям требуется больше руководящих указаний и посещений, чтобы рабо- 
та над проектом не зашла в тупик. Проекты, реализация которых в Японии 
занимала два?три месяца, в Америке выполнялись за четыре?шесть месяцев, 
а внедрение в полном объеме занимало девять месяцев и больше. Некото- 
рые компании развертывали широкую пропаганду TPS в масштабах всего 
завода, но чаще этого не происходило. Лишь несколько компаний стали 
внедрять TPS на других своих заводах. Даже самым лучшим поставщикам, 
которые работали в тесном контакте с TSSC, не удавалось поддерживать 
TPS на должном уровне, если группа Оба прекращала свои визиты и не 
стимулировала их работу, развертывая новые проекты. К сожалению, экс- 
перты Toyota могут лишь применить принципы TPS к отдельным линиям 
и получить прекрасные результаты, но не могут привить поставщикам 
генетический код подхода Toyota. Оба считает, что все объясняется очень 
просто. Компании, которым не удалось продолжить внедрение TPS, несмот- 
ря на то, что на их предприятиях были достигнуты огромные успехи, 
возглавляли руководители, которые были настроены недостаточно серьез- 
но и решительно. Виноваты были не рабочие, которые сопротивлялись 
нововведениям, а высшее руководство. 
СПАСЕНИЕ «БОЛЬНЫХ» ПОСТАВЩИКОВ С ПОМОЩЬЮ TPS 
По замыслу деятельность TSSC не является частью деловых отношений с 
поставщиками. Его задача — обучать их с помощью проектов. Система 
снабжения Toyota имеет собственных экспертов по качеству и TPS, которые 
работают с поставщиками при наличии проблем, самой серьезной из 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 275

которых является остановка сборочного завода Toyota по вине поставщика. 
Это может произойти из?за проблем на производстве или проблем с качес- 
твом. Дон Джексон, позднее ставший президентом производства в Джордж- 
тауне, штат Кентукки, работал менеджером по качеству в службе снабжения 
и создал систему оценки поставщиков. 
До прихода в Toyota Джексон работал у одного из поставщиков «большой 
тройки» американской автомобилестроительной промышленности и был 
поражен тем, что никакой практической помощи и контроля не обеспечи- 
вается. Он вспоминает: «Как?то раз я остановил завод Ford на целый день. 
Несмотря на то что завод не работал целый день, никто не приехал узнать, 
в чем дело». Он не сомневался, что в Toyota такое исключено. Поставщики 
Toyota распределяются по пяти категориям — от первой (например, если 
завод пострадал от пожара) до пятой (образцовый поставщик TPS). Если 
поставщик ставит сборочный завод Toyota под угрозу остановки, ему при- 
сваивается вторая категория. В таком случае Toyota отправляет на завод 
команду своих представителей, которые обследуют все закоулки завода 
поставщика, а поставщик должен разработать план мероприятий, которые 
позволят решить все выявленные проблемы. Уровень два обычно означает, 
что поставщику дается годичный испытательный срок. 
В 1998 году Джексон выдвинул идею создания «комиссии по совершенс- 
твованию поставщиков», чтобы работать с проблемными поставщиками. 
Он рассказывает: 
Я не знал, что такое SIC Эту аббревиатуру придумали японцы, и 
расшифровывалась она «sick supplier club» («клуб больных поставщиков»). 
Название смешное, но достаточно точное! Мы добились реальных успе' 
хов, и один из таких поставщиков в этом году, видимо, получит награ' 
ду от завода NUMMI за отличное качество. Я очень горжусь этим. 
Интересно, что «помощь» Toyota не ограничивается техническими воп- 
росами, но распространяется и на работу с кадрами. Как рассказывает 
Джексон:
Ко мне обратились сотрудники отдела управления персоналом и 
заявил: «Мы бы хотели принять участие в работе комиссии по совер' 
шенствованию поставщиков». Сначала я не принял их предложение. 
Я сказал: «Все, что нам нужно, это аудит качества». Но после того, 
как я нанес несколько визитов местным поставщикам, я понял, что 
проблемы куда глубже, чем качество процесса или его техническое осна' 
щение. Во многом речь шла именно о людях. Зарплата была слишком 
низкой, было много сверхурочной работы, условия труда никуда не го' 
дились, план обучения и переподготовки отсутствовал. Качество уп' 
равления оставляло желать лучшего. И я предложил отделу управления 
персоналом присутствовать в ходе проверок проблемных поставщиков, 
276 | Принципы ведения бизнеса на Toyota

которые я проводил. Мы провели всесторонний анализ работы этих 
организаций. Мы проверили коэффициент оборачиваемости, уровень 
зарплаты и принципы составления тарифной сетки для данного реги' 
она. Команда из отдела управления персоналом должна была выяснить, 
что происходит с обучением и переподготовкой кадров, проводятся ли 
опросы общественного мнения. И так далее. Таким образом, для постав' 
щиков «SIC» отдел кадров проводит проверку работы с персоналом, 
отдел качества занимается анализом работы по обеспечению качества, 
а технологи занимаются производством. 
Другим примером подхода «SIC» к поставщикам является случай с ком- 
панией Trim Master (TMI) и ее заводом по производству сидений в Нико- 
ласвилле, штат Кентукки, работающим по системе «точно вовремя» и 
производящим около 250 000 комплектов сидений для моделей Avalon и 
Camry в год (эта конкретная ситуация более подробно рассматривается в 
конце главы). 
В 1995 году, через год после пуска завода в Николасвилле, Стив Хессельброк 
стал руководителем производства всех заводов TMI. Первый год был настоя- 
щим медовым месяцем. Николасвилль полностью зависел от своей компью- 
терной системы, через которую завод получал данные о последовательности 
сборки моделей автомобилей в Toyota, согласовывая с ней последовательность 
сборки сидений на собственных линиях. На заводе была и дублирующая сис- 
тема, работающая в ручном режиме, но ею практически не пользовались. 
Однажды компьютерная система вышла из строя всего на три часа, но при 
весьма бережливой системе TMI этого оказалось достаточно, чтобы сборочная 
линия Toyota остановилась. На завод немедленно явилась группа экспертов 
Toyota по качеству, которая затем на протяжении двух недель ежедневно тща- 
тельно обследовала его. TMI была присвоена вторая категория по классифи- 
кации Toyota, что означало, что компании предстоял испытательный срок, в 
течение которого она должна ежемесячно отчитываться об усовершенствова- 
ниях на основе анализа первопричин проблем и четко проработанных контр- 
мер. В течение шести месяцев эксперты Toyota навещали завод несколько раз 
в неделю, потом стали посещать его раз в месяц. 
Типичная реакция на эту проблему такова: «Произошел сбой компьютера, 
и что с того — нужно починить его и внедрить надежную дублирующую 
систему, работающую в ручном режиме, и дело с концом!» На самом деле у 
TMI уже были проблемы с поставками в прошлом, и Toyota решила, что про- 
исшедшее лишь дополнительный симптом более глубоких проблем. В Toyota 
считали, что нужно всесторонне проанализировать деятельность предприятия, 
включая планирование качества, подбор персонала и его обучение, структуру 
групп, методы решения проблем, систему вытягивания, стандартизацию работ, 
управление поставщиками — фактически построить бизнес заново. 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 277

Именно это и сделала TMI, и теперь J.D. Powers постоянно приводит ее 
как одного из лучших поставщиков автомобильных сидений в стране по 
качеству. TMI превратилась в образцового поставщика, применяющего TPS, 
превзойти которого смогла лишь ее компания?учредитель в Японии. Кро- 
ме этого TMI каждый месяц устраивает прогон ручной системы, чтобы 
быть готовым к компьютерным сбоям. Получилось, что для TMI кризис и 
вторая категория, в которую попала компания, имели самые позитивные 
последствия, в то время как другие компании обращаются с проблемными 
поставщиками, ставя им ультиматум: «Решайте свои проблемы или мы 
расстанемся». Toyota же последовательно помогает своим партнерам пре- 
одолеть кризис. 
СОЗДАНИЕ РАСШИРЕННОГО ОБУЧАЮЩЕГОСЯ 
ПРЕДПРИЯТИЯ ОЗНАЧАЕТ РАСШИРЕНИЕ 
ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПАРТНЕРОВ 
Размышляя о неудаче, постигшей компанию American Auto с поставщика- 
ми, и удивляясь, почему она хочет сразу взлететь на лифте на самый верх, 
ни разу не остановившись на нижних этажах, я попробовал осмыслить эту 
проблему, обратившись к иерархической модели, выстроенной в виде пи- 
рамиды. Вспоминая занятия по социальной психологии в колледже, я думал 
об иерархии потребностей Маслоу, о которой кратко рассказывалось в 
предыдущей главе. Эта теория предполагает, что люди могут работать над 
удовлетворением потребностей высшего уровня, таких как самоактуализа- 
ция (самореализация), только тогда, когда уже удовлетворены потребности 
низшего уровня. Исходя из этого я разработал версию иерархии потреб- 
ностей применительно к поставщикам (см. рис. 17?1). 
Поставщики высказали мысль о том, что они не заинтересованы в по- 
мощи American Auto, которая намеревалась заниматься их совершенство- 
ванием, пока не будет решен ряд более фундаментальных вопросов. Для 
начала им хотелось справедливых и честных коммерческих отношений. 
Зачастую методы American Auto были попросту непорядочными. Например, 
American Auto приняла методику Toyota в отношении целевой цены, то 
есть установки цен для поставщиков вместо проведения открытых тендеров, 
но эта методика применялась весьма неэффективно. Один из поставщиков 
рассказывает: 
С каждым подразделением (American Auto), с которым мы имеем 
дело, нам приходится улаживать целевую цену отдельно. Если ты 
выходишь за установленный предел цены, они не оформляют заказ 
на закупку. Мы ведем бесконечные переговоры, и в результате дело 
заканчивается тем, что мы запускаем производство, так и не по' 
лучив заказа. 
278 | Принципы ведения бизнеса на Toyota

Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 279 
Рис. 1791. Иерархия потребностей в цепочке поставок (по аналогии с ие# 
рархией потребностей Маслоу) 
Другой поставщик жалуется на то, как непоследовательна American Auto 
в процессе постановки задач: 
Если нам удается выйти на нужную цену в самом начале процесса 
проектирования, они меняют задачу и ставят новую, более сложную. 
Поэтому никаких стимулов достижения цели на ранних этапах нет. 
Процесс постановки задач попросту отсутствует. Каждый раз все 
происходит по'разному. Единый подход отсутствует, даже если речь 
идет о разных программах в пределах одного и того же проекта. Все 
зависит от человека, который сегодня занимается этим вопросом. 
Помимо этого American Auto разработала длительную и сложную про- 
цедуру сертификации процессов поставщика по критериям качества. Хотя 
она была достаточно обременительна, поставщики ее приняли, но American 
Auto беспрестанно вносила в процедуру новые изменения. За время созда- 
ния нового автомобиля процедура менялась много раз, и каждый раз сер- 
тификация поставщика становилась все более длительным процессом. Не 
пройдя процесс сертификации, поставщик не мог получить денег за оснас- 
тку, American Auto, как и большинство производственных компаний, ком- 
пенсировала затраты на оснастку, штампы и специальное оборудование,

используемое для изготовления деталей. Их стоимость может достигать 
миллионов долларов. В некоторых случаях поставщики уже сделали всю 
работу, предшествующую производству, и производят новые детали меся- 
цами, причем детали проходят все проверки качества, но, поскольку пос- 
тавщик не получил сертификата качества, он не сможет получить компен- 
сационных выплат за инструмент. 
Это возвращает нас к концепции принуждающей и поощряющей бюрок- 
ратии, которая рассматривалась в главе 12. И American Auto, и Toyota ведут 
дела с поставщиками бюрократическими методами. Под этими словами я 
понимаю, что существует множество стандартов, ревизий, норм, правил и т.п. 
Однако методы American Auto поставщики воспринимают как принуждающие, 
a Toyota, которая пользуется сходными процедурами контроля качества, дейс- 
твует поощряющими методами. Американский поставщик комплектующих 
деталей для отделки салона описывает работу с Toyota следующим образом: 
Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от 
American Auto не проводит по 15 раз подряд всесторонние исследова' 
ния процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного матери' 
ала отсюда и оттуда, и все будет в порядке — действуйте». В те' 
чение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные 
образцы. Подколенные валики, напольные панели, приборные панели 
и т.д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном об' 
разце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они 
проверяют, в чем дело, и предлагают решение — при этом их инте' 
ресует качество, а не поиск виноватых. 
Поставщик American Auto не может сдержать эмоции: 
Сравнивая сегодняшнюю атмосферу с тем, что было раньше, мож' 
но сказать: мы рады, когда из нас не вытряхивают душу. Мы можем 
выполнить работу или внести изменения, работая в самых сложных 
условиях (например, осуществить то, что, как мы утверждали ранее, 
сделать невозможно), и сделать это безупречно на 99,9%. Но если мы 
не вышли на 100%, нас просто уничтожат. Раньше мы получали бла' 
годарность за то, что вкалываем как проклятые, чтобы в последний 
момент внести дополнительные изменения. Сегодня мы рады, если в 
течение недели не получили ни одной выволочки. Раньше мы получали 
вознаграждения, теперь система построена только на наказании. 
Иерархия потребностей цепочки поставок на рис. 17?1 предполагает, что 
деловые отношения являются справедливыми, процессы — стабильными, а 
требования — четкими. Пока этого не произойдет, невозможно выйти на 
более высокий уровень расширения полномочий и возможностей и создать 
обучающееся предприятие. Спуститься на нижние уровни этой иерархии 
280 Принципы ведения бизнеса на Toyota

можно так же быстро, как и подняться вверх. В начале 1990?х годов в American 
Auto наблюдался прогресс применительно к уровням данной иерархии, а в 
конце 1990?х годов и вплоть до XXI века ситуация стала резко ухудшаться. 
Между тем Toyota стабильно и неизменно повышала свой уровень. Для того 
чтобы стать эталоном в области отношений с поставщиками, American Auto 
необходимо сделать куда больше, чем выстроить Центр совершенствования 
поставщиков. Чтобы хоть немного приблизиться к Toyota, этой компании 
придется пересмотреть свою внутреннюю производственную культуру, стать 
бережливой организацией и перестроить структуры, которые приводят к 
противоречивой политике в отношении поставщиков. 
Принцип 11 подхода Toyota гласит: уважай своих партнеров и поставщиков, 
ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Образцом 
отношений с поставщиками Toyota стала благодаря тому, что она учится 
и развивается вместе с ними. С моей точки зрения, это дало уникальный 
результат: расширенное обучающееся предприятие. Я считаю, что это вы- 
сшая форма бережливого предприятия. 
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: КОМПАНИЯ TRIM MASTERS, 
INC. — СИДЕНЬЯ АВТОМОБИЛЕЙ ПО СИСТЕМЕ «ТОЧНО 
ВОВРЕМЯ», КАК УЧИТ TOYOTA 
В 1994 году компания Trim Masters, Inc. (TMI) была создана как совмес- 
тное предприятие для снабжения завода Toyota в Джорджтауне. Создание 
компании было частью работы Toyota по организации сети поставок в 
США и по обеспечению сборочных заводов Toyota в Северной Америке 
деталями по системе «точно вовремя». Дао Toyota не позволяет компании 
покупать детали у кого попало. Toyota рассматривает поставщиков как 
долгосрочных партнеров, и они должны отвечать высоким стандартам 
в отношении качества, затрат и дисциплины поставок. Чтобы приблизить 
поставщиков к производству в Америке и обеспечить их соответствую- 
щий уровень, Toyota создала совместное предприятие, которым владели 
Toyota Tsusho, Агасо, давний поставщик комплектующих для салона 
автомобилей в Японии, и Johnson Controls. Компания Johnson Controls 
(JCI) является единственным крупным держателем акций (40%), но кон- 
трольный пакет акций находится у Toyota и Агасо (которая на 75% 
принадлежит Toyota). Раньше Toyota заключала с Johnson Controls кон- 
тракты на поставку сидений для автомобилей и тесно сотрудничала с 
этой фирмой, обучая ее TPS. Этот завод до сих пор изготавливает зна- 
чительную часть сидений Toyota, но Toyota любит иметь не менее двух 
конкурирующих поставщиков, чтобы у них был стимул совершенство- 
ваться и снижать затраты. 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 281

Поэтому Toyota создала TMI, совместное предприятие, которое долж- 
но было обеспечить сиденьями новый завод Toyota в Джорджтауне, штат 
Кентукки, Завод TMI по производству сидений находится в Николасвил- 
ле, штат Кентукки, Всеми делами TMI заправляет в основном Агасо, в 
то время как JCI скорее играет роль пассивного партнера. Toyota поощ- 
ряет TMI следовать принципам TPS — производить только сиденья, 
необходимые на сборочной линии в точно таком же порядке, в котором 
они востребованы. Даже Агасо, являющаяся одним из главных постав- 
щиков сидений для Toyota и имеющая огромный опыт применения TPS, 
иногда держит в Японии резервный запас готовой продукции. Однако 
от TMI Toyota ждала большего. С той минуты, как кузов автомобиля 
выходит из покрасочного цеха и начинает двигаться по сборочной линии, 
у TMI есть около четырех часов, чтобы получить заказ Toyota на нужный 
комплект сидений, собрать эти сиденья и отгрузить их Toyota. Готовые 
сиденья точно вовремя доставляют к главной сборочной линии, где их 
устанавливают именно в ту машину, для которой они сделаны. Такая 
система требует огромного напряжения сил и предназначена не для сла- 
бонервных! Любой самый незначительный сбой приведет к остановке 
завода Toyota, а каждая минута его простоя обходится в десятки тысяч 
долларов. При этом большую часть деталей TMI получает от поставщи- 
ков, осуществляющих поставки в течение всего дня. Возникни у одного 
из них проблема, и через пару часов TMI остановится. К тому же сиденья 
являются сложным сборочным узлом, для которого весьма важен и вне- 
шний вид. Если поступит партия некачественной кожи, на одной из 
сотни пластмассовых деталей окажется крохотная царапина, пружинный 
механизм будет некачественным и т.д. Toyota не примет такое сиденье. 
Но Toyota терпеливо обучает поставщиков применению TPS, заботясь 
о том, чтобы их продукция соответствовала самым высоким стандартам. 
И хотя TMI пришлось потрудиться, компания добилась прекрасных 
результатов. Эксперт по бережливому производству Джим Вумек (соав- 
тор книги «Бережливое производство». — Прим. науч. ред.) любит говорить, 
что объем оборачиваемости запасов основных комплектующих является 
лакмусовой бумажкой подлинно бережливого производства — чем боль- 
ше, тем лучше. Спросите Хессельброка, который является начальником 
производства всех заводов TMI, какова оборачиваемость запасов в Ни- 
коласвилле, и вы ему не поверите: 135 в месяц! Когда я увидел это на 
первом слайде, я не сомневался, что заметил ошибку. Месяц перепутали 
с годом, да? Нет, таковы показатели за месяц. На завод поступает номен- 
клатура из более чем 750 исходных компонентов, Часть из них поступает 
из Японии, часть из Мексики, большая часть комплектующих — из США 
282 Принципы ведения бизнеса на Toyota

и Канады. Если поставка комплектующих в какой?то момент прекратит- 
ся, через полтора часа завод перестанет выпускать сиденья. 
Для каждого сиденья необходим пенистый материал, поступающий 
из компании?филиала Foamex. Существует 75 разных видов пенистых 
материалов, и избыток запасов может потребовать сооружения отде- 
льного склада. Поэтому обычно в цехе находится запас пенистого 
материала не более чем на полтора часа работы плюс буферный запас 
на 45 минут. Ежедневно TMI принимает 12 грузовиков пенистого ма- 
териала, которые прибывают каждые полтора часа. Когда я посетил 
завод, изготавливающий сиденья, в 2000 году, средний показатель по 
дефектам сидений, поставляемых для Toyota, был менее 40 на миллион. 
Требованием Toyota был уровень 50 дефектных сидений на миллион 
максимум. Каждое сиденье состояло из 100 деталей, а в день произво- 
дилось около 1000 сидений. Дефектной может оказаться любая деталь, 
и если она будет использована, дефектным будет признано все сиденье. 
Когда я был там в последний раз летом 2002 года, показатель дефектов 
снизился до 20?30 на миллион. За это время TMI ввела в строй новый 
завод, который изготавливает сиденья для Lexus RX330 в Кембридже, 
провинция Онтарио, требование которого — менее десятка дефектов 
на миллион — настоящее качество шести сигм*. 
Завод по изготовлению сидений в Николасвилле очень похож на за- 
воды поставщиков Toyota в Японии, Сиденье в сборе изготавливается на 
движущейся сборочной линии, работающей по принципу потока еди- 
ничных изделий. Вдоль линии в небольших контейнерах на передвижных 
стеллажах расположен небольшой запас деталей (на один?два часа). 
Единственным планом работы является заказ с Toyota, который посту- 
пает по радио после того, как кузов автомобиля выходит из покрасоч- 
ного цеха. Таким образом, завод знает, в какой последовательности 
следует изготавливать сиденья, предназначенные для разных моделей. 
Заказ поступает каждые 55 секунд (время такта завода Toyota). Поэтому 
TMI узнает, какое сиденье нужно собирать следующим, лишь за 55 секунд 
до начала работы. Компания собирает 10 таких заказов на комплекты 
сидений и меняет последовательность их изготовления на обратную 
(отгрузка комплектов производится в той последовательности, которая 
Шесть сигм — статистическая концепция, на основе которой любой процесс измеряется в 
параметрах числа дефектов. При высшем уровне в шесть сигм число дефектов составляет 3,4 
на миллион возможных. Данным термином называют также философию управления, направ- 
ленную на построение идеальных процессов путем тщательного анализа результатов статис- 
тических измерений и соответствующего совершенствования процессов, — Прим. науч. ред. 
лажай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 283

необходима Toyota), после чего передает заказ на сборочную линию и 
другие вспомогательные производства завода TMI. Некоторые крупные 
компоненты, такие как рамы сидений, чехлы и пенистый материал, по- 
даются к сборочной линии в соответствующей последовательности, а 
более мелкие детали, такие как болты и гайки, хранятся в «супермаркете» 
деталей и подаются на линию с помощью системы канбан. С собствен- 
ными поставщиками TMI также использует систему вытягивания при 
пополнении запасов. На завод поступает около 800 различных деталей, 
некоторые из Мексики и Японии, Разумеется, для отдаленных заводов 
объемы запасов больше, и TMI принимает эти детали по графику. 
Например, для деталей из Мексики они держат буферный запас на 
40 часов, что их крайне расстраивает. 
Но Toyota не позволяет TMI почивать на лаврах. В 2001 году Toyota 
поставила перед своими поставщиками задачу снизить цену комплекту- 
ющих на 30% для очередного представления новых моделей в 2004 году, 
то есть ежегодно требовалось снижать цену приблизительно на 10%. 
Ходили слухи, что, создав совместное предприятие с компанией Peugeot, 
Toyota узнала, сколько платят за детали другие автомобилестроительные 
компании. В то время как другие компании в подобном случае подыс- 
кивали поставщиков подешевле, Toyota, верная своему принципу ис- 
пользовать отличное качество и непревзойденное мастерство как стра- 
тегическое оружие, не видела причины, по которой нынешние 
поставщики с помощью TPS не могут добиться снижения затрат до ми- 
рового уровня. 
Несмотря на то что затраты TMI на рабочую силу и без того невели- 
ки, компания отреагировала на это предложение позитивно и продук- 
тивно. Для решения поставленной задачи был развернут крупный про- 
ект хосин канри («развертывание политики»). Оно начинается с 
постановки целей высшего уровня с последующей детализацией этих 
целей для каждого подразделения организации. Развертывание полити- 
ки является частью подхода Toyota к управлению и представляет собой 
процесс взаимных уступок в ходе обмена информации между высшим 
и средним звеном управленческой структуры, а иногда мастерами (су- 
первайзерами) и лидерами команд. Одним из основных преимуществ 
хосин канри является возможность с его помощью перевести цели вы- 
сшего уровня, уровня корпоративного руководства, на уровень количес- 
твенно измеримых, осуществимых мероприятий. Иначе говоря, развер- 
тывание политики представляет собой систему, которая поощряет 
работников анализировать ситуацию, создавать планы совершенствования, 
заниматься проверками производительности и принимать соответству- 
284 Принципы ведения бизнеса на Toyota

ющие меры. Для этой цели компания Trim Master имеет специальный 
штаб, где на уровне каждого функционального подразделения представ- 
лены цели снижения затрат, а также межфункциональные проекты. 
Любая схема развертывания политики выходит на измеримые цели и 
меры и обязательно содержит сведения о лицах, ответственных за до- 
стижение намеченных результатов. TMI проводит еженедельные совеща- 
ния для обсуждения прогресса в каждом из направлений. 
TMI никогда не впадает в панику из?за высоких требований, которые 
к ней предъявляются, так как гарантией ее успеха является сотрудничес- 
тво с Toyota. Toyota понимает, что возможности контроля затрат со 
стороны TMI ограничены и значительных сокращений затрат можно 
достичь лишь совместными усилиями с помощью разработки макси- 
мально экономичных изделий. Такая разработка требует систематично- 
го межфункционального подхода к исследованию конструктивных па- 
раметров, влияющих на затраты при создании новой продукции, и 
проектирования продукции, которая отвечают стандартам качества при 
намеченных Toyota затратах. Работая вместе, TMI и Toyota могут значи- 
тельно снизить цены за счет изменения конструкции сидений до того, 
как они пойдут в производство. Кроме того, представители Toyota, за- 
нимающиеся снабжением, регулярно посещают завод, чтобы проверить, 
как организован процесс и как он совершенствуется. Сегодня они очень 
довольны работой TMI. TMI, в свою очередь, понимает, что усердие и 
хорошие результаты обеспечат ей справедливое и доброжелательное 
отношение, 
TMI является примером успешного применения TPS в США и при 
этом является компанией, которая работает в жестких условиях — про- 
изводство по системе «точно вовремя» и поставка без запасов для обес- 
печения заданной последовательности работы сборочного завода. Но 
спросите высшее руководство, является ли их компания образцовым 
бережливым предприятием, и в ответ они только рассмеются. Они зна- 
ют, как далеко им еще до уровня, который они видели в материнской 
компании в Японии. 
Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи 285

Раздел IV 
Постоянная работа по решению 
ключевых проблем стимулирует 
обучение в масштабах 
всей организации

ПРИНЦИП 12: 
ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ 
В СИТУАЦИИ, НАДО УВИДЕТЬ ВСЕ 
СВОИМИ ГЛАЗАМИ (ГЕНТИ ГЕНБУЦУ) 
Наблюдай за работой в цехе непредвзято и не суди о проис' 
ходящем заранее. 
По каждой проблеме пять раз задавай вопрос «Почему?». 
Тайити Оно (цит. по документу The Toyota Way) 
огда во время интервью, которые я брал в Toyota, 
я спрашивал, что отличает подход Toyota от дру- 
гих подходов к управлению, шла ли речь о производстве, разработке про- 
дукции, продажах или связях со средствами массовой информации, чаще 
всего я слышал в ответ: генти генбуцу. Нельзя понять проблему по?насто- 
ящему, пока вы не увидите происходящее на месте своими глазами. Недо- 
пустимо считать что?то само собой разумеющимся или полагаться на 
рассказы других. 
Историю, которая приводится ниже, я часто в разных вариантах слышал 
от менеджеров завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Она относит- 
ся к тем давним временам, когда первым президентом завода в Джорджта- 
уне был Фудзио Те. Речь шла об утренних посещениях производственных 
цехов руководителями. Входя в цех, они видели Те, который стоял и на- 
блюдал за работой. Они проходили мимо него, ожидая, что он заметит и 
поприветствует их, но Те не реагировал на их появление. Он просто стоял 
и смотрел, словно вокруг никого нет. Они подходили ближе. Он продолжал 
смотреть. Они начинали заниматься своими делами и минут через 15 сно- 
ва подходили к нему. Те продолжал стоять и смотреть. «Может быть, он 
заболел или примерз к полу?» — думали они. В конце концов Те оживал, 
словно выйдя из транса, замечал, что он не один, и с улыбкой говорил: 
« Доброе утро». Через некоторое время из офиса президента поступали его 
распоряжения относительно различных аспектов производственной систе- 
мы Toyota на заводе. 
Так что же делал Те в цехе? Единственный способ по?настоящему оце- 
нить состояние TPS на заводе — пойти и посмотреть своими глазами, что 
происходит. Соблюдаются ли стандартные рабочие процедуры? В каком 
состоянии поток и система «точно вовремя»? Поставляются ли детали до 
того, как они понадобятся. Те должен был лично понаблюдать за потоком

материалов, подаваемых к линии, чтобы ответить на эти вопросы. Он дол- 
жен был посмотреть, пользуются ли рабочие на линии системой андон, 
если им необходима помощь, и производится ли при необходимости оста- 
новка линии. Как реагируют лидеры команд и лидеры групп? Обладая 
многолетним опытом, он стремился увидеть все это своими глазами. 
У него был «черный пояс» по наблюдению и пониманию TPS. Он знал: то, 
что он увидит своими глазами, он не прочтет ни в каких отчетах и табли- 
цах с цифрами. Отчеты и таблицы необходимы, чтобы оценить результаты, 
но они не позволяют увидеть детали реального процесса, который проис- 
ходит изо дня в день. 
ПРИНЦИП: ДОБИТЬСЯ ГЛУБОКОГО ПОНИМАНИЯ 
И ДОЛОЖИТЬ, ЧТО ТЫ УВИДЕЛ 
В буквальном переводе генти означает фактическое местоположение, а ген' 
буцу—реальные материалы или изделия. Но в Toyota термин «генти генбуцу» 
интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы 
понять ее». Еще более популярным стал термин «гемба». Он означает «реаль- 
ное место» и используется в том же значении, что и генти генбуцу. Первым 
шагом любого процесса решения проблемы, разработки новой продукции 
или оценки производительности сотрудника является понимание ситуации, 
которое требует «отправиться в гемба». Toyota поощряет творческое мышле- 
ние и рассчитывает на него, но инновация является насущной потребностью 
и немыслима без всестороннего понимания реальной ситуации. Такой тип 
поведения характерен для тех, кто обучен подходу Toyota, — они ничто не 
принимают на веру и ничто не считают само собой разумеющимся, они 
знают, о чем говорят, поскольку видели все своими глазами. 
Для руководства не так уж сложно, следуя подходу Toyota, распорядить- 
ся, чтобы с сегодняшнего дня и впредь все инженеры и менеджеры прово- 
дили полчаса в день в цехе, наблюдая за реальной ситуацией. Но если при 
этом у них нет навыка анализировать и понимать текущую ситуацию, это 
мало что даст. Существует как поверхностный вариант генти генбуцу, так 
и более углубленный, которому нужно учиться годами. Подход Toyota 
требует, чтобы работники и руководители «глубоко» понимали процессы 
потока, стандартизацию работ и т.д. и при этом были способны критичес- 
ки оценить и проанализировать, что происходит. (Это может включать и 
анализ данных.) Кроме того, они должны знать, как выявить первопричи- 
ны любой проблемы, которую они видят, и иметь навыки эффективного 
обмена информацией с другими. Вот что сказал Тадаси («Джордж») Яма- 
сина, президент Toyota Technical Center (дочернее предприятие Toyota в 
США, занимающееся инженерными исследованиями, проектированием и 
разработками. — Прим. науч. ред.): 
288 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Это больше, чем просто пойти и увидеть. «Что произошло? Что вы 
видели? О чем идет речь? В чем суть проблем?» На предприятиях Toyota 
в Северной Америке мы пока только ходим и смотрим, «Ну что, я сходил 
и увидел, сейчас у меня есть представление». Но проанализировали ли вы 
ситуацию как следует? Поняли ли вы до конца, какие существуют про' 
блемы? Наша главная задача — постараться принять решение, которое 
опирается на фактическую информацию, а не на теоретические рассуж' 
дения. Статистика и цифры помогают понять факты, но не могут 
заменить их. Иногда нас обвиняют в том, что мы слишком много вре' 
мени тратим на анализ всего этого. Некоторые говорят: «Руководствуй' 
ся здравым смыслом. Я знаю, в чем проблема», Но сбор данных и их анализ 
подскажет вам, не подводит ли вас здравый смысл. 
Когда Ямасина возглавил Toyota Technical Center, став его президентом, 
он представил свои 10 принципов управления (см. рис. 18.1), третий и 
четвертый из которых связаны с генти генбуцу. 
3. Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные: 
• Иди и проверь факты лично, 
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим. 
4. Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, 
передавая, собирая или обсуждая информацию. 
Никогда не забывай о конечной цели 
• Планируй с учетом конечной цели 
• Устраивая совещания, ставь четкие задачи 
Четко определяй задачи для себя и остальных 
Думай и говори, опираясь на проверенную информацию и данные 
• Иди и проверь факты лично (генти генбуцу). 
• Отвечай за информацию, которую сообщаешь другим. 
Старайся извлечь максимальную пользу из мудрости и опыта других, 
передавая, собирая или обсуждая информацию (форма генти генбуцу). 
Своевременно делись информацией с другими 
• Всегда думай, кому данная информация может принести пользу 
Всегда своевременно докладывай, информируй и советуйся (Hou/Reng/ 
Sou) 
Анализируй и старайся понять, каких возможностей тебе недостает, и 
выражай эту нехватку в численных показателях 
Определи, какие навыки и знания тебе следует развивать 
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 289

Неустанно стремись осуществлять мероприятия кайдзен 
Мысли непредвзято и нешаблонно, руководствуйся не только стандар- 
тными правилами» но и здравым смыслом 
Не забывай заботиться о своем здоровье и безопасности 
Рис. 18.1. Философия управления президента — мистера Ямасина, Toyota 
Technical Center 
КРУГ ТАЙИТИ ОНО — НАБЛЮДАЙ И ДУМАЙ 
О знаменитом круге Оно рассказывают много разных историй. Мне пос- 
частливилось лично беседовать с Теруюки Минора, который в то время 
был президентом Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка. Он изучал 
TPS у самого мастера, и частью этого обучения было стояние в круге: 
Минора; Мистер Оно велел нам нарисовать круг на полу в цехе и сказал: 
«Встаньте в круг, наблюдайте за процессом и думайте». Он не объяснил, за 
чем следует наблюдать. Такова сущность TPS. 
Лайкер: И как долго вы стояли в круге- 
Минора: Восемь часов. 
Лайкер: Восемь часов?! 
Минора: Утром мистер Оно сказал, что я должен простоять в круге до 
ужина, а потом мистер Оно пришел проведать меня и спросил, что я уви- 
дел. Разумеется, я сказал задумчиво: «С этим процессом очень много про- 
блем..». Но мистер Оно не слушал. Он только смотрел. 
Лайкер: И что же произошло в конце дня- 
Минора: Это случилось примерно во время обеда. Он пришел проведать 
меня. И мягко сказал только одно: «Идите домой». 
Конечно же, трудно себе представить подобное обучение на заводе в 
США. Большинство молодых инженеров будут вне себя, если вы предло- 
жите им нарисовать круг и простоять в нем 30 минут, не говоря уже про 
целый день. Но Минора понял, что это был важный урок, и счел это за 
честь, поскольку его обучал сам создатель TPS. Чему хотел научить его 
Оно? В внимательного наблюдения. Он учил Минора думать 
о том, что он видит, то есть задавать вопросы, анализировать и оцени- 
вать. 
В наши дни мы часто полагаемся на компьютеры, которые анализируют 
и оценивают данные. Например, работая с системой совершенствования 
качества «шесть сигм», мы собираем данные и пропускаем их через пакет 
программ обработки статистических данных — корреляция, регрессия, 
дисперсионный анализ. Некоторые из полученных результатов имеют 
290 Принципы ведения бизнеса на Toyota

статистическую значимость. Но правильно ли мы понимаем контекст про- 
исходящего и характер проблемы- 
Данные, безусловно, важны для производства, но я придаю гораздо большее 
значение фактам. 
Тайити Оно 
По мнению Оно, важная разница между ними в том, что данные на шаг 
дальше от процесса, они лишь «индикаторы» того, что происходит. Прежде 
всего вам нужно проверить на месте факты, касающиеся реальной ситуации. 
Подход Оно очень напоминает методы судебного эксперта, изучающего 
место преступления. 
ДУМАЙ И ГОВОРИ, ОПИРАЯСЬ НА ДАННЫЕ, 
КОТОРЫЕ ТЫ ПРОВЕРИЛ ЛИЧНО 
Дэвид Бакстер — вице?президент Toyota Technical Center. Одно время он 
отвечал за оценку деталей, поступающих от поставщиков. Когда в 1997 году 
Toyota запустила в производство одну из версий Camry, у нее были пробле- 
мы со жгутами проводов. Проблемные жгуты проводов поступали от Yazaki 
Corporation, поставщика деталей Toyota в Японии. Дальше произошло то, 
что нетипично для большинства компаний. Да, инженер по качеству из 
Yazaki позвонил в Toyota, чтобы рассказать, какие меры они принимают, 
чтобы решить проблему. Да, Yazaki отправила одного из своих инженеров 
на завод, который производил модель Camry. Но после этого президент 
Yazaki лично отправился на завод в Джорджтауне, который производил 
Camry, чтобы посмотреть, как рабочие устанавливают жгуты проводов в 
машину. 
Что бы сделал в таком случае руководитель фирмы — поставщика комп- 
лектующих из США? Ответ на этот вопрос может дать история, которую 
рассказал Джим Гриффит, другой вице?президент Toyota Technical Center, 
сменивший Бакстера на его должности. Проблема, подобная ситуации со жгу- 
тами, случилась у одного из поставщиков деталей в США. На сей раз вице- 
президент предприятия?поставщика приехал в Toyota Technical Center, чтобы 
обсудить меры, которые он принимает для решения этой проблемы. Он уве- 
рял, что все будет в порядке, и сказал: «Я искренне сожалею о случившемся. 
Мы не хотим оправдываться. Не беспокойтесь. Я лично за всем прослежу. Мы 
обязательно решим эту проблему». Когда Гриффит спросил его, в чем была 
проблема и каковы его планы, он сказал: «О, пока что я не знаю, да, собствен- 
но, в детали я и не вникал. Но вы не волнуйтесь. Мы все выясним и все ула- 
дим. Я обещаю». Гриффит был очень раздражен и сказал: 
И так он хотел меня успокоить? В Toyota считается недопус' 
тимым прийти на встречу настолько неподготовленным. Как он 
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 291

может давать обещания, если понятия не имеет, в чем заключает' 
ся проблема? Поэтому мы попросили его сначала ознакомиться с 
проблемой и вернуться, когда он будет представлять, в чем суть 
дела и какие контрмеры будут приняты. 
Другая история Бакстера иллюстрирует то, как полезно потратить время 
и силы, чтобы лично ознакомиться с сутью дела. Речь идет о задании оце- 
нить возможности сторонней испытательной лаборатории, назовем ее Detroit 
Labs, которая имела хорошую репутацию и занималась испытаниями с 
начала 1900?х годов. Toyota обратилась в Detroit Labs с просьбой испытать 
несколько стоек, уже прошедших предварительные испытания в Японии. 
Toyota хотела, чтобы Detroit Labs испытала их с применением тех же стан- 
дартов, что и в Японии. Бакстер рассказывает: 
Я приехал к ним вместе с моим японским наставником, инженером 
по испытаниям высочайшей квалификации. Мы привезли опорные 
элементы в Detroit Labs и сравнили результаты с результатами ис' 
пытаний, проведенных в Японии. Для нас вопрос был не в том, получат 
они точно такие же данные или нет, мы прежде всего хотели узнать, 
насколько хороши их процедура тестирования и методы. Когда мы 
приехали в лабораторию, нам оказалось недостаточно посмотреть 
фотографии и забракованные детали. Мы хотели посмотреть, как 
ведут себя детали, которые не прошли испытания, и увидеть, как 
происходит сбор информации. Большую часть технических вопросов 
задавал мой наставник, чтобы во всех подробностях выяснить, как они 
проводили испытания. Мы пришли к выводу, что у них очень хорошие 
технология и методика проведения испытаний, но их технические 
возможности не соответствуют нашим ожиданиям. Они не использо' 
вали методики инженерного анализа, которые соответствовали стан' 
дартам Toyota. Например, при испытаниях на усталость, по их сведе' 
ниям, изделие подвергалось нагрузке многократно, но когда мы 
поинтересовались, как была ориентирована нагрузка при испытаниях 
на усталость, оказалось, что частоту приложения нагрузки (при ис' 
пытаниях на долговечность) и ее ориентацию они не фиксируют, 
хотя должны это делать. Поэтому мы остались недовольны их под' 
ходом к испытаниям и анализу. 
Разумеется, команда Toyota продолжала переговоры с Detroit Labs и выска- 
зала им свое мнение, что тоже является частью методики генти генбуцу. Detroit 
Labs ответила, что Toyota не просила проводить тесты именно по такой мето- 
дике. Но подход Toyota заключался именно в том, чтобы проверить, позабо- 
тится ли Detroit Labs о том, чтобы провести испытания с максимальной 
тщательностью. Однако Detroit Labs этого не сделала. Они не только не сде- 
лали это, но и отнеслись к этому негативно. Бакстер подводит итог: 
292 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Если бы мы не поехали и не посмотрели своими глазами, как прово' 
дится тестирование, мы не узнали бы, что они недостаточно компе' 
тентны. Мы могли бы заметить это лишь по результатам, но в 
таком случае наши представления о реальном положении дел были бы 
весьма смутными. Мы не собирались их экзаменовать, нас интересовал 
процесс проведения испытаний. Сами данные оказались в полном по' 
рядке — данные по деталям, которые не прошли испытания, подтверж' 
дали данные наших испытаний из Японии. Мы заранее знали, какие 
детали не пройдут испытания. Они обнаружили и подтвердили то, 
что нам было уже известно, то есть дали правильный ответ. Если бы 
я работал в компании GM (где я работал раньше), я сказал бы: «Они 
получили те же ответы, что и мы, так что они нам подходят». Они 
провели испытания согласно предписанной процедуре, но не выполнили 
глубокий инженерный анализ, которого ожидала Toyota. Они выполни' 
ли задачу, не утруждая себя лишними размышлениями. После этого 
случая я начал понимать, что такое обучающаяся компания. 
СНАЧАЛА ПОСМОТРИ АМЕРИКУ, 
А ПОТОМ ПРОЕКТИРУЙ ДЛЯ НЕЕ 
В 2004 году Toyota планирует крупную модернизацию модели Sienna — но- 
вой, улучшенной версии популярного мини?вэна. Toyota хотелось, чтобы 
он стал больше, быстрее, тише и дешевле примерно на $1000. Кроме того, 
Toyota придумала массу небольших, но важных усовершенствований, ко- 
торые могут облегчить жизнь водителю в Северной Америке. Многие из 
них являются результатом генти генбуцу. 
Главным инженером, который должен был заниматься разработкой но- 
вой Sienna, был назначен Юдзи Ёкоя. Основным рынком для этой модели 
являются США и Канада, часть машин продается в Мексике. Ёкоя работал 
над японскими и европейскими проектами, но никогда не занимался со- 
зданием машины для Северной Америки. Он бывал в разных частях Се- 
верной Америки, но не смотрел на Америку глазами главного инженера, 
которому предстоит создание машины для североамериканского рынка. 
Другие менеджеры засели бы за книги по маркетингу, но в Toyota принято 
поступать иначе. Ёкоя пошел к своему директору и попросил позволить 
ему совершить путешествие. Он сказал: «Я должен проехать все 50 штатов 
и 13 провинций и территорий в Канаде и объехать всю Мексику». 
Энди Лунду — менеджеру американской программы в Toyota Technical 
Center — было поручено помогать Ёкоя. У него была возможность проехать 
вместе с ним по Канаде. Он рассказывает о том, как Ёкоя решил поехать в 
маленький канадский городок Рэнкин Инлет в провинции Нунават: 
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 293

294 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
Он прибыл в крохотный аэропорт и хотел взять напрокат 
машину, но во всем городе не оказалось компании, где можно было 
это сделать. Тогда Ёкоя'сан вызвал такси, которое оказалось мини' 
вэном. Он попытался объяснить водителю такси, что он хочет 
взять машину напрокат, но водитель плохо говорил по'английски 
и не понял, что нужно Ёкоя'сан. В конце концов, пришел сын води' 
теля такси и стал переводить. Водитель такси согласился дать 
Ёкоя'сан напрокат свою машину, но сказал, что поведет ее сам. 
Город оказался настолько маленьким, что для того, чтобы объехать 
его улицы, Ёкоя'сан хватило нескольких минут. 
Ёкоя выполнил свою задачу и объехал все штаты США, включая Аляс- 
ку и Гавайи, и каждый уголок Канады и Мексики. В большинстве случаев 
ему удавалось взять напрокат Toyota Sienna, чтобы понять, что можно 
усовершенствовать, В результате он внес в конструкцию множество изме- 
нений, которые не пришли бы в голову японскому инженеру, проживаю- 
щему в Японии. Например: 
• Выпуклость дорожного покрытия (радиальный изгиб поперечного 
сечения дороги) в Канаде больше, чем в Америке, возможно из?за 
обилия снега зимой. Пока они ехали по Канаде, они поняли, как 
важно контролировать занос мини?вэна в процессе вождения. 
• Когда они переезжали мост через реку Миссисипи, налетел сильный 
порыв ветра, и Ёкоя понял, как важна устойчивость к боковому вет- 
ру. Когда он вел машину через встречные ветры Онтарио, его встре- 
вожило, насколько легко грузовики могут стать причиной бокового 
заноса мини?вэна, создав встречную воздушную волну. Если вы от- 
правляетесь туда, где дуют боковые и встречные ветры, новая Sienna 
сделает вашу поездку гораздо безопаснее. 
• Когда Ёкоя вел машину по узким улочкам Санта?Фе, он обнаружил, 
что на старой Sienna тяжело поворачивать на узких улицах, и умень- 
шил радиус поворота на 3 фута. Это большое достижение, посколь- 
ку габариты новой Sienna значительно больше предыдущей. 
• Во время путешествия Ёкоя практически жил в Sienna и оценил по 
достоинству держатели для чашек, В Японии редко приходится пе- 
ремещаться на такие большие расстояния, как в Америке. Если япо- 
нец покупает банку сока, он, скорее всего, выпьет его, не заходя в 
машину. В Америке во время длительных поездок у пассажира часто 
бывает одна недопитая чашка кофе или бутылка воды и еще одна 
полная про запас. Никто не ждет остановки, все утоляют жажду на 
ходу. Поэтому каждому пассажиру нужно не менее двух, а то и трех 
держателей (например, для одной чашки кофе и двух бутылок воды).

В новой Sienna 14 надежных держателей для чашек и бутылок. Кроме 
того, для таких длительных путешествий предусмотрено множество 
разных шкафчиков и карманов. 
• Помимо прочего, Ёкоя заметил американскую манеру есть в автомо- 
билях прямо на ходу. В Японии есть в машине не принято, отчасти 
потому, что дороги уже и по ним взад?вперед снуют грузовики. Води- 
тель вынужден сосредотачиваться на дороге, время от времени делая 
остановку, чтобы передохнуть. Роскошные американские автомагист- 
рали позволяют водителю расслабиться, используя автоматическую 
систему поддержания скорости (круиз?контроль). Поэтому в машине 
требуется предусмотреть место для гамбургеров и другой еды, а значит, 
рядом с водителем должен быть удобный откидной столик. Эта опция 
уже использовалась в мини?вэнах Toyota в Японии, но для североаме- 
риканского рынка она была гораздо более актуальна. 
Оригинальная концепция удлиненного мини?вэна тоже была порождена 
генти генбуцу. Доктор Акихико Сайто, который отвечал за программы исследо- 
ваний и разработки Toyota во всем мире, придерживался принципа «маленький 
да удаленький». Это означало, что внешние габариты автомобиля он стремился 
сделать минимальными, чтобы свести к минимуму вес автомобиля и при этом 
создать достаточно просторным салон. Во время визита в Toyota Technical Center 
в Анн?Арбор он съездил в магазин строительных материалов Home Depot. Он 
стоял рядом с автостоянкой и наблюдал, словно в кругу, нарисованном госпо- 
дином Оно. Сайто увидел, что американцы любят покупать большие вещи, на- 
пример листы клееной фанеры 4 х 8' (примерно 122 х 244 см. — Прим. науч. ред.), 
и класть их в багажники своих пикапов и Honda Odyssey. Вернувшись в техни- 
ческий центр, он увидел, что лист фанеры умещается в Honda Odyssey, но в Sienna 
предыдущего поколения места для него нет. Мистер Сайто тут же утвердил такие 
габариты мини?вэна Sienna, которые позволяли бы погрузить в него лист фа- 
неры 4' х 8'. 
РУКОВОДИТЕЛИ НЕ ОСВОБОЖДАЮТСЯ 
ОТ ГЕНТИ ГЕНБУЦУ 
Отец научил Кийтиро Тоёда не бояться пачкать руки и учиться на практи- 
ке. Того же Кийтиро требовал от всех своих инженеров. Знаменитая исто- 
рия о Кийтиро Тоёда стала частью культурного наследия Toyota (документ 
The Toyota Way, p. 8): 
Однажды Кийтиро Тоёда шел по огромному заводу и увидел рабоче' 
го, который стоял в задумчивости, а на вопрос, в чем дело, ответил, 
что его шлифовальный станок не работает. Кийтиро бросил взгляд на 
рабочего, засучил рукава и погрузил руки в масляный поддон. Он вытащил 
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 295

две пригоршни густой грязи. Бросив ее на пол, он сказал: «И Вы надее' 
тесь, что сможете выполнять свою работу, не испачкав рук?» 
Это не единственная история в Toyota про грязь в масляных поддонах. 
Когда я посетил Джима Пресса (главного операционного директора Toyota 
Motor Sales, США), он рассказал следующую историю: 
Начальство из Японии наши дилеры видят чаще, чем местные 
дилеры — руководителей из Детройта. Я вспоминаю, как в 70'е годы 
к нам с визитом прибыл Сойтиро Тоёда. Мы тогда только что за' 
пустили четырехскоростную автоматическую коробку передач. 
Было очень странно, что автоматическая КПП вышла из строя. 
Казалось, что сломать ее невозможно. Мы были в дилерском центре, 
когда туда поступила машина с неисправной КПП. Доктор Тоёда в 
своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним бесе' 
довать, потом подошел к масляному поддону, в который тот слил 
масло из коробки, закатал рукав, сунул руку в масло и вытащил не' 
много металлической стружки. Он положил эту стружку на тряпку, 
обсушил ее и положил в карман, чтобы отвезти в Японию для про' 
верки. Он хотел выяснить, появилась ли стружка из'за разрушения 
какой'то детали, или осталась после станочной обработки. 
В большинстве крупных компаний США президент — все равно что 
король. На короля нельзя наткнуться случайно и вступить с ним в беседу. 
Ранг такого чиновника можно определить по размеру офиса и его окон, 
качеству мебели и ковра, размеру ежегодного вознаграждения и по тому, 
насколько трудно попасть к нему на прием. 
Когда я в последний раз посетил предприятие Toyota в Джорджтауне, 
штат Кентукки, чтобы взять интервью у его президента Гэри Конвиса, мне 
тоже пришлось иметь дело с секретарями и отделом по связям с обществен- 
ностью. Секретарша провела меня в роскошный конференц?зал в дирекции 
и спросила, не желаю ли я что?нибудь выпить. Конвис опаздывал, что во 
время таких визитов случалось нередко. Сделав вид, что хочу сходить за 
кофе, я решил немного пройтись. Офис для руководителя такого ранга и 
статуса выглядел по?спартански. Что было еще более странно, хвалеными 
5S здесь и не пахло. Повсюду лежали коробки, которые деловито паковала 
помощница Конвиса. Когда я спросил ее, чем она занимается, она с легким 
раздражением ответила, что «боссу захотелось быть поближе к цехам, там, 
где делаются машины, поэтому он переезжает в один из кабинетов, окна 
которых выходят прямо на сборочную линию». Его помощница была не- 
сколько раздосадована, что ей придется покинуть уютный административ- 
ный офис с окнами на улицу. Но, судя по всему, она относилась к проис- 
ходящему с пониманием, поскольку, помолчав, добавила: «Из всех 
296 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 297 
президентов, что у нас были, он к производству ближе всех». Это был 
настоящий комплимент, поскольку среди предыдущих президентов были 
такие, как Фудзио Те. 
Когда я брал интервью у Дона Джексона, вице?президента производства 
завода в Джорджтауне, он провел со мной больше времени, чем планиро- 
вал. За время нашей беседы ему звонили несколько человек, но он отложил 
разговор с ними. Однако один звонок привлек его внимание, хотя это бы- 
ло не начальство. 
Джексон: «Да, сейчас спущусь. Один момент, ладно? Пока». Извините. 
Это насчет собрания членов команды. Я должен там быть. 
Лайкер: Вы занимаетесь этим постоянно- 
Джексон: Да. В принципе этим мог бы заниматься лидер группы или 
управляющий. Но я хочу лично разузнать, в чем дело. И хочу, чтобы 
они видели, что для меня это важно. Я хочу, чтобы это видели члены 
команды. 
Лайкер: Мне приходилось слышать мнение, что руководитель должен 
проводить часть своего рабочего времени в цехе. Неужели это относится 
даже к вашему уровню? Неужели у вас есть время для цеха- 
Джексон: Мой рабочий день обычно продолжается 10?12 часов. Обыч- 
но я начинаю с того, что около 8:00 прохожу по цехам и оцениваю, что 
произошло за последние 24 часа. Это позволяет мне хорошо представлять, 
что делается на разных участках предприятия и как продвигается выпол- 
нение годового плана. Часть процесса годового планирования представля- 
ет собой важные вехи того, как вы повышаете эффективность и качество 
или совершенствуете поставщиков. В соответствии с годовым планом мы 
внимательно следим за этими вопросами. Кроме того, начальники отделов 
проводят в цехе еженедельные проверки. Это неплохой стимулдля членов 
команд. Я прихожу в цех сам, смотрю, что они усовершенствовали, и тоже 
высказываю кое?какие предложения. 
Лайкер: Значит, Вы проводите много времени на самом заводе, не вы- 
езжая за его пределы. 
Джексон: Ну когда я занимался обеспечением качества, я проводил око- 
ло 50% времени, посещая поставщиков, и 50% времени на заводе, но теперь 
я провожу здесь, пожалуй, около 95%. 
Лайкер: Последний вопрос. Многие компании нанимают менеджеров со 
стороны. Может ли стать директором завода Toyota человек, который при- 
шел из другой компании- 
Джексон: Думаю, это было бы довольно сложно. Неделю назад я нанял 
человека из компании General Motors и сделал его начальником отдела. 
Здесь, в Джорджтауне это делается впервые. Это совершенно уникальный

человек. Сначала он работал на предприятии Saturn, потом проработал 
пару лет в NUMMI, поэтому у него есть кое?какой опыт практической ра- 
боты помимо, скажем, управления из компьютеризированного офиса. 
Думаю, большинство директоров заводов в такой компании, как, к приме- 
ру, Ford, в основном интересуются финансовой стороной дела, а представ- 
ление о кадрах и эффективности получают, глядя на монитор компьютера, 
вместо того, чтобы пойти в цех. Наша философия — это руководство в 
цехе. Если ты будешь управлять производством, на тебя будут равняться 
лидер группы и заместитель директора. А значит, они будут держать про- 
изводство под контролем. Так много времени в цехе я провожу для того, 
чтобы воспитывать людей, которыми руковожу. 
ХОРЕНСО — УСКОРЕННЫЙ ГЕНТИ ГЕНБУЦУ 
ДЛЯ РУКОВОДСТВА 
Став президентом Toyota, Те научился больше доверять людям, чем в те 
дни, когда он руководил несколькими заводами?изготовителями. Теперь он 
уже не мог пойти и увидеть все своими глазами. Вместо этого он окружил 
себя людьми, которым он доверяет пойти и посмотреть, что происходит. 
Но помимо этого, чтобы быть в курсе происходящего, он использует 
метод, который называется хоренсо. На первый взгляд он кажется противо- 
положностью генти генбуцу, но — если применять его должным образом, 
для руководителя он может быть весьма эффективным способом добиться 
тех же результатов. Хоренсо — японское слово, которое состоит из трех 
частей: хо (хо коку — докладывать), рен (ренраку — периодически обновлять 
информацию и уточнять) и со (со дэн — консультироваться или советовать- 
ся). Для реализации ряда функций генти генбуцу высшее руководство ис- 
пользует хоренсо, и этот метод является общепринятым в ведущих японских 
компаниях. 
Руководители Toyota сознают, как важно быть в курсе всех деталей, и 
считают одной из самых важных функций обучение и развитие подчинен- 
ных, которым следует задавать вопросы и давать целенаправленные и 
тщательно продуманные советы. Поэтому они делают все, чтобы выявить 
эффективные методы получения информации, на основе которой можно 
обеспечить обратную связь и давать советы. Этого не позволит добиться 
ни одно чудодейственное средство, кроме обучения подчиненных эффек- 
тивно обмениваться информацией и ежедневно докладывать об основных 
событиях дня. При первой возможности руководители по?прежнему ста- 
раются отправиться туда, где делается работа. 
Например, господин Ямасина как президент Toyota Technical Center (TTC) 
отвечает за пять направлений работы: головной технический центр в Анн- 
Арбор, штат Мичиган; центр создания прототипов в Плимуте, штат Мичиган; 
298 Принципы ведения бизнеса на Toyota

испытательный полигон в штате Аризона; технический центр в Калифор- 
нии и работу инженеров?конструкторов на заводах?изготовителях Toyota. 
Раз в месяц господин Ямасина проводит совещания со всеми подразделе- 
ниями ТТС на всех уровнях и выезжает на другие предприятия, проводя 
подобные совещания на местах. Так разные люди получают возможность 
рассказать о состоянии своих проектов и подготовиться к выступлению на 
ежемесячном совещании. Хотя господин Ямасина всегда в курсе того, что 
происходит, и в состоянии регулярно обеспечивать обратную связь и давать 
советы, этого недостаточно. Помимо этого каждый вице?президент и гене- 
ральный менеджер должны представлять ему ежедневные отчеты с самой 
свежей информацией, чтобы президент мог ознакомиться с ней, не дожи- 
иясь конца недели. Это дает господину Ямасина возможность быть в 
курсе происходящего во всех подразделениях компании. 
Хотя Toyota не является самой компьютеризированной компанией в 
мире, для хоренсо здесь научились весьма эффективно использовать элек- 
тронную почту. Господин Ямасина рассказывает: 
Один молодой инженер, используя электронную почту, рассказы' 
вает об испытаниях, которые он проводит, и спрашивает, не может 
ли кто'нибудь поделиться опытом проведения подобных испытаний. 
Неожиданно он получает e'mail от очень опытного инженера, кото' 
рый сообщает: «Я пытался провести такие же испытания в подобных 
условиях, но они ничего не дают», Оно посоветовал молодому инже' 
неру провести испытания другим методом или прекратить их. Если 
бы системы обмена информацией не существовало, скорее всего, этот 
молодой инженер потратил бы уйму времени и сил зря. Поэтому 
электронная почта является системой, которая позволяет обучать' 
ся, получать консультации или сообщать необходимые сведения 
снизу вверх или сверху вниз. Я требую, чтобы мои подчиненные, вели 
для меня своего рода дневник, посылая ежедневные сообщения. Поэто' 
му каждый день я получаю 60'70 электронных писем от вице'прези' 
дентов и генеральных менеджеров. Я требую, чтобы в своих сообще' 
ниях они выделяли самое главное. Каковы ключевые вопросы, 
которыми они занимаются? Письмо должно быть составлено так, 
чтобы оно было понятно всем. Это стимулирует мышление и обмен 
информацией. Так обучается Toyota. 
Сначала менеджеры США увидели в хоренсо еще одну форму микроме- 
неджмента, но они изменили свое мнение, когда оценили преимущества 
подхода Toyota на практике. По словам нескольких менеджеров, с которыми 
мне пришлось разговаривать, со временем это превратилось в неотъемлемую 
часть их работы, без которой невозможно эффективное управление. 
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 299

КАК ИНТЕГРИРОВАТЬ ГЕНТИ ГЕНБУЦУ 
В НАЦИОНАЛЬНУЮ КУЛЬТУРУ 
Привести удивительные примеры генти генбуцу несложно, достаточно вспом- 
нить, как Юдзи Ёкоя объехал всю Северную Америку перед тем, как взять- 
ся за разработку нового мини?вэна Sienna, или как молодые инженеры 
стояли целый день в кругу, нарисованном на полу в цехе, однако гораздо 
важнее понять, как сделать этот принцип неотъемлемой частью коллектив- 
ной психологии всех служащих. Когда при выполнении работы этот подход 
становится само собой разумеющимся, он делается частью производствен- 
ной культуры. Хотя такой подход Toyota и существует успешно в Японии, 
чтобы добиться этого на своих предприятиях в других странах, Toyota 
приходится прилагать значительные усилия. Например, Брюс Браунли, 
генеральный менеджер по внешним связям Toyota Technical Center, является 
одним из немногих американских представителей управленческого персо- 
нала, которые выросли в Японии и владеют японским. Он рассказывает: 
Мы очень часто используем генти генбуцу не только в процессе 
проектирования. К примеру, если я организую в отеле пресс'конфе' 
ренцию, я стараюсь найти время, чтобы заранее посмотреть, что 
представляет собой этот отель. Я хочу знать, чего ждать. В таких 
случаях часто бывают неприятные сюрпризы, и проблемы желатель' 
но решать заранее. Если нам предстоит важный обед, скажем, при' 
езжает с визитом кто'то из руководства, я стараюсь заранее сходить 
в выбранный ресторан и по возможности поесть там. Иногда прошу 
осмотреть их кухню. Однажды оказалось, что в одном из прослав' 
ленных ресторанов нет места, где можно уединиться для проведения 
встречи, и обслуживание было совсем не на том уровне, какого мы 
ожидали, поэтому мы выбрали другой ресторан. Когда приезжал док' 
тор Сайто (представитель высшего руководства, который отвечает 
за исследования и разработки), мы хотели осмотреть музей Гетти 
и заранее сходили туда, чтобы узнать, что нам предстоит. 
В этой главе я уже приводил слова Ямасина, который сокрушался, говоря: 
«На предприятиях Toyota в Северной Америке мы пока только идем и смот- 
рим» (генти генбуцу). Разумеется, формирование производственной культуры 
в рамках подхода Toyota за рубежом является медленным процессом, и Toyota 
работает над ним усердно и неустанно. Является ли американская культура 
препятствием для такой работы? В увлекательной книге Ричарда Нисбетта из 
Мичиганского университета есть любопытные свидетельства того, что это 
вполне вероятно (Richard E. Nisbett The Geography of Thought: How Asians and 
Westerns Think Differently...and Why). Эта книга сравнивает жителей Восточной 
Азии (Кореи, Китая и Японии) и выходцев из западных стран (Европы, 
Великобритании и Северной Америки). Ряд экспериментов свидетельствует 
о том, что, наблюдая за одной и той же сценой, западный человек обычно 
300 Принципы ведения бизнеса на Toyota

мыслит в первую очередь общими категориями, к которым относятся объ- 
екты, и поэтому воспринимает происходящее в каком?то смысле поверхнос- 
тно, тогда как представитель восточноазиатской культуры, как правило, 
воспринимает объекты и взаимосвязи между ними, обращая больше внима- 
ния на конкретные детали. 
Во время одного из исследований японским и американским студентам, 
которые обучаются в Мичиганском университете, на короткое время предъ- 
являли фотографии аквариумов с рыбками, лягушками, растениями, камня- 
ми и т.д. Затем их попросили вспомнить, что они видели. Японцы вспом- 
нили на 60% больше подробностей, чем американцы, и два раза чаще 
называли на взаимосвязи между объектами (например, «маленькая лягуш- 
ка сидела на розовом камне»). 
Нисбетт и его коллеги пришли к выводу, что «западному человеку ближе 
общие универсальные принципы, тогда как выходцы из Восточной Азии ищут 
закономерности, которые касаются данной ситуации»*. Представители Восточной 
Азии воспринимают больше деталей ситуации, чем западный человек. Теперь 
представьте себе Ёкоя, который объездил всю Северную Америку, чтобы понять, 
какие изменения следует внести в конструкцию автомобиля Sienna. Если благо- 
даря японской ментальности он замечал во время путешествия гораздо больше 
деталей, то при его навыках генти генбуцу он, несомненно, получил от этого 
путешествия много больше пользы, чем получил бы западный главный инженер, 
оказавшись на его месте. Он не просто «пошел и посмотрел», он понял и всес- 
тороннее оценил ситуацию и использовал это понимание, принимая решения, 
касающиеся направлений работы над новой Sienna. 
Применение принципа 12 подхода Toyota {чтобы разобраться в ситуации, 
надо увидеть все своими глазами) для обучения сотрудников компании за 
рубежом, с одной стороны, открывает удивительные перспективы, а с дру- 
гой — вызывает некоторое замешательство. Осмысление мельчайших де- 
талей стратегии и работы является стержневым моментом бизнес?культуры, 
которая позволила Toyota стать одной из наиболее преуспевающих компа- 
ний в мире. Поэтому изучать и применять принципы подхода Toyota сто- 
ит любой компании. Однако некоторые из этих принципов напрямую 
связаны с генетическим кодом восточноазиатской культуры, а значит, ос- 
воить их западному человеку не так?то просто. Во всяком случае, чтобы 
постичь их по?настоящему, потребуется приложить немало усилий, 
В последней главе этой книги, говоря о том, что может дать другим компа- 
ниям подход Toyota, мы еще вернемся к этой теме. Пока же мы подготовили 
все, чтобы в следующих двух главах изложить более подробно, как Toyota ис- 
пользует знания, полученные благодаря генти генбуцу, для принятия обоснован- 
ных и взвешенных решений, становясь подлинно обучающейся организацией. 
* Sharon Begley, «East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused», The Wall Street Journal, 
March 28, 2003. 
Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами 301

ПРИНЦИП 13: 
ПРИНИМАЙ РЕШЕНИЕ 
НЕ ТОРОПЯСЬ, НА ОСНОВЕ 
КОНСЕНСУСА, ВЗВЕСИВ ВСЕ 
ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ; ВНЕДРЯЯ 
ЕГО, НЕ МЕДЛИ (НЕМАВАСИ) 
Если есть проект, который нужно внедрить в течение года, 
мне кажется, что типичная американская компания потра' 
тит примерно три месяца на планирование, после чего зай' 
мется внедрением. После внедрения появятся самые разные 
проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление 
сделанного. Если годичный проект будет внедряться в Toyota, 
9'10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедре' 
ние — сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного 
производства. Окончательно же проект будет внедрен в кон' 
це года, и нерешенных проблем при этом уже не останется. 
Алекс Уоррен, бывший старший вице'президент, 
Toyota Motor Manufacturing, штат Кентукки 
ели вы покупали дом, при совершении сделки вам 
приходилось подписывать огромное количество 
документов. Делая это, вы надеялись, что все это стандартные документы, 
которые впоследствии не доставят вам каких?нибудь неприятностей. Воз- 
можно, вы дали просмотреть эти бумаги своему адвокату, и он заверил вас, 
что все в порядке. Такой путь ведения дел кажется естественным большинс- 
тву компаний, но он не имеет ничего общего с подходом Toyota. 
Ричард Маллери был нанят Toyota в 1989 году в качестве юриста, чтобы 
помочь компании приобрести 12 000 акров к северо?западу от города Фи- 
никс, штат Аризона. Сегодня там находится испытательный полигон Toyota, 
где автомобили оцениваются на специальных треках. Площадь включает 
северную четверть ранчо Дуглас. Маллери приходилось заниматься и более 
крупными сделками, и, с его точки зрения, приобретение этой территории 
было самым рядовым делом. Выпускник юридической школы в Стэнфор- 
де, который с 1964 года работал поверенным престижной юридической 
фирмы, он знал свое дело и думал, что будет строить отношения с Toyota 
так же, как с любым другим клиентом. Но клиентов, подобных Toyota, он 
никогда не встречал. Сам Ричард рассказывает об этом так:

Эта работа значительно расширила мои познания по истории 
права штата Аризона и развитию здесь статутного и общего права. 
Я узнал много такого, о чем раньше понятия не имел (смеется), по' 
тому что мне пришлось отвечать на все вопросы команды Toyota. Я 
не мог просто сослаться на политику права собственности и сказать: 
«Вот как мы всегда это делали» или: «Не волнуйтесь, продавец га' 
рантирует нам возмещение всех убытков». Команда Toyota докапы' 
валась до мельчайших деталей, желая знать все обстоятельства и 
историю дела, чтобы принять по'настоящему обоснованное решение. 
Чтобы ответить на все их вопросы, мне пришлось снова стать 
студентом и узнать много нового о федеральной системе, которая 
привела к превращению территории Аризона в штат. 
Toyota хотела проследить историю передачи права собственности от пер- 
вого владельца территории, федерального правительства, до нынешнего 
правообладателя. Проработав с Toyota 14 лет, Маллери пришел к выводу: 
« Toyota выгодно отличается от других, имея неоспоримое превосходство по 
части анализа стратегии и тактики. Ничто не принимается на веру. Все про- 
веряется. Цель — сделать все наилучшим образом». Подход, освоенный при 
работе с Toyota, он применяет теперь сам, занимаясь другими клиентами: 
Теперь я стал чаще задавать вопрос: почему вы делаете это так, 
а не иначе? Мне мало услышать, что именно вы делаете, как пред' 
полагает стандартная рабочая процедура. Я хочу знать причину. 
Я подвергаю сомнению то, что кажется само собой разумеющимся. 
Как юрист'консультант Toyota я узнал о настоящем усердии и 
стратегическом планировании больше, чем с кем'либо иным из мо' 
их клиентов за 40 лет предшествующей работы. 
ПРИНЦИП: ТЩАТЕЛЬНО ВЗВЕШИВАТЬ 
ПРИНИМАЕМОЕ РЕШЕНИЕ 
Перед многими сотрудниками Toyota за пределами Японии, которые ПОС- 
ТУПИЛИ на работу в Toyota после того, как проработали в других компани- 
ях, встает непростая задача — освоить подход Toyota к решению проблем 
и принятию решений. Процесс принятия решений в Toyota, который опи- 
рается на достижение консенсуса, так сильно отличается от подхода других 
фирм, что требует полного переобучения. Новые сотрудники не понимают, 
как столь продуктивно работающая компания может применять такой 
медленный, кропотливый, обременительный и трудоемкий процесс при- 
нятия решений. Но все, кто проработал с Toyota или в Toyota несколько 
лет, становятся горячими сторонниками такого процесса и считают, что он 
обогатил их и помог им — даже в том, что касается личной жизни. 
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 303

То, каким путем вы пришли к данному решению, для Toyota не менее важ- 
но, чем его качество. Обязательное требование — не жалеть времени и сил 
на то, чтобы все было сделано как следует. Если процесс принятия решения 
был правильным, руководство может простить, что принятое решение не 
дало ожидаемых результатов. Если же решение случайно оказалось удачным, 
но было принято поспешно, вероятность получить выговор босса куда 
более велика. Слова Уоррена, которыми начинается эта глава, позволяют 
понять, в чем секрет успешного внедрения новых проектов, которое в Toyota 
происходит плавно и без помех. Все дело в том, что внедрению предшест- 
вует тщательное планирование, и в основе этого процесса, подобно реше- 
нию проблем и принятию решений, лежит учет всех деталей. Так действу- 
ют многие преуспевающие японские фирмы, и Toyota овладела этим 
мастерством в совершенстве. Ни одна возможность не остается не изучен- 
ной. Более того, каждая возможность исследуется под микроскопом. Об 
этом весьма выразительно говорит Маллери: 
Это классическая теория красоты, которая идет от античного 
искусства: Бог в деталях. Даже фриз Парфенона, который не могут 
рассмотреть люди, стоящие на земле, должен быть совершенен, пото' 
му что его видят боги. Думаю, что именно это внимание к деталям и 
обеспечивает Toyota превосходство над другими компаниями. 
Тщательное и всестороннее рассмотрение вопроса при принятии реше- 
ния включает пять основных составляющих: 
1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу. 
2. Понять первопричины внешних проявлений происходящего — пять 
раз задать вопрос «Почему?». 
3. Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать 
выбор решения, которому оказано предпочтение. 
4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota 
и внешних партнеров. 
5. Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов 
самые эффективные средства коммуникации, желательно излагать 
всю информацию на одной странице. 
В предыдущей главе мы уже говорили о генти генбуцу, а анализ по ме- 
тоду пяти «почему» рассмотрим в следующей главе. Теперь же мы остано- 
вимся подробнее на шагах 3?5. 
РАССМОТРЕТЬ ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ 
РЕШЕНИЯ НА БАЗЕ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА 
Как начинающий инженер компании Toyota вы с огромным рвением 
принимаетесь за решение проблемы. Вы выявляете ее первопричину, не 
304 Принципы ведения бизнеса на Toyota

забыв про анализ с помощью пяти «почему». Поразмыслив, вы находите 
блестящее решение. Вы прорабатываете его до мелочей и бежите поделиться 
с вашим наставником. Но вместо того, чтобы прийти в восторг от вашей 
идеи и похвалить вас, он спрашивает: «Учли ли Вы альтернативные реше- 
ния? Как можно оценить Ваше решение по сравнению с этими альтерна- 
тивами?» И вы теряете дар речи, поскольку были убеждены, что нашли 
самый лучший способ. 
Когда я и мои коллеги начали изучать систему разработки продукции в 
Toyota, мы заметили одну особенность Toyota, которая отличала ее не толь- 
ко от автомобильных компаний США, но и от других японских компаний, 
таких как Mazda и Nissan. Старшие инженеры и ведущие менеджеры Toyota 
обучены принимать во внимание комплекс альтернативных решений. Бо- 
лее того, они способны одновременно думать о том, как стыкуются между 
собой разные аспекты, например, проектирование изделия и производс- 
твенная система. Мы назвали это «параллельным проектированием на 
базе группы альтернатив» (Ward et al, 1995). Кажется парадоксальным, что, 
несмотря на оценку столь широкого диапазона альтернатив, которая тре- 
бует времени и замедляет принятие решений, по срокам разработки про- 
дукции Toyota неизменно опережает своих конкурентов. 
Множество примеров тому дает история разработки модели Prius, о 
которой рассказывалось в главе 6: 
1. При разработке новой подвески, которая понадобилась для Prius, 
Утиямада решил устроить нечто вроде конкурса. Вместо того чтобы 
применить метод проб и ошибок, испытывая подвески поочередно, 
он организовал одновременные испытания 20 разных подвесок. 
2. На момент создания автомобиля существовало множество конструк- 
ций гибридных двигателей. Команда рассматривала 80 разных типов 
гибридных двигателей, один за другим отвергая те, что не соответс- 
твовали предъявляемым требованиям, пока перечень не сократился 
до 10 видов. Группа досконально рассмотрела эксплуатационные 
характеристики каждого из них и отобрала четыре лучших. Каждый 
из этих четырех был скрупулезно исследован с помощью компью- 
терного моделирования. Полученные данные позволили принять 
решение, в правильности которого группа была уверена. 
3. Решение о внешнем облике будущего автомобиля также принималось 
на конкурсной основе. Этой работой занимались четыре дизайн?цен- 
тра в Калифорнии, Европе, Токио и Тоёта?сити. На первом этапе 
было предложено 20 дизайнерских решений, потом из них были 
отобраны пять эскизов, а затем четыре модели, выполненные в на- 
туральную величину. Из них были отобраны две лучшие, и прежде 
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 305

чем решить, какую из них выбрать, в каждую были внесены измене- 
ния с учетом мнения широкого круга сотрудников. 
Вспомните, при разработке Prius сроки были чрезвычайно жесткими, и 
работа велась в условиях дефицита времени. Принимая любое из этих 
решений, Утиямада мог бы в самом начале попросить высказать мнение о 
том, какой из вариантов является оптимальным, а затем заняться прора- 
боткой принятого варианта и его пошаговым совершенствованием путем 
повторения процесса. Однако итеративный подход, который мы называем 
подходом базисной точки (point?based approach), может упустить из виду 
лучшие альтернативы. Из 80% времени, отведенного на планирование, о 
котором говорит Уоррен в начале главы, значительная часть приходится на 
рассмотрение широкого круга альтернативных решений, и окончательный 
выбор делается лишь после такого рассмотрения. Старшие менеджеры 
Toyota говорили нам, что самое трудное и самое важное — научить моло- 
дых инженеров не принимать решение, пока не будет рассмотрен самый 
широкий круг альтернатив. Одним из преимуществ широкого обсуждения 
вопроса, позволяющего выслушать самые разные мнения (с помощью не' 
маваси, о котором пойдет речь дальше), является выявление многообразия 
альтернатив, которые можно затем системно оценить. 
НЕМАВАСИ — ПУТЬ К КОНСЕНСУСУ 
В принципе 13 подхода Toyota говорится о важном процессе немаваси: при' 
нимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные вариан' 
ты; внедряя его, не медли. Процесс немаваси часто определяет тактику нижес- 
тоящих сотрудников, которые добиваются консенсуса, разрабатывая 
предложение и распространяя его на утверждение руководством. В процесс 
немаваси вносит вклад множество людей, и это ведет к достижению консен- 
суса. К тому моменту, когда предложение официально предлагается для 
одобрения на высшем уровне, решение уже принято. Единое мнение уже 
сложилось, и заключительное совещание является простой формальностью. 
Хотя в Toyota такой процесс является типичным, есть много разных путей 
достижения консенсуса. Если решение касается поставщиков или иных 
сторон, требуется и их участие. 
Так, в 2002 году Toyota стало известно, что планируемое широкомасштаб- 
ное строительство рядом с испытательным полигоном в Аризоне в будущем 
поставит под угрозу водоснабжение всех прилегающих территорий. Toyota 
подала судебный иск, чтобы остановить работы, и создала гражданский коми- 
тет для противодействия осуществлению этого плана. Но вместо того чтобы 
занять антагонистическую позицию, Toyota постаралась добиться консенсуса 
всех заинтересованных сторон: потенциального застройщика, населения близ- 
лежащих городов и местных властей. Они стали искать решение, которое бы 
306 Принципы ведения бизнеса на Toyota

устроило всех. В конце концов, строители согласились выделить 200 акров 
земли и несколько миллионов долларов на развитие инфраструктуры, которая 
требовалась для восполнения расхода грунтовых вод. Практически получалось, 
что они компенсируют каждый галлон использованной воды покупкой гал- 
лона воды для пополнения водоносного слоя. Маллери, под руководством 
которого шла выработка компромиссного решения, рассказывает: 
Мэр, застройщики и гражданский комитет — все спорящие сто' 
роны согласились, что Toyota обошлась с каждым из них честно и 
удовлетворила все стороны по всем вопросам. Город решил в долгосроч' 
ной перспективе проблему истощения источника подземных вод — эта 
проблема была решена благодаря строителям, которым так или ина' 
че пришлось бы ее решать, правда, это могло произойти лишь 30 лет 
спустя. Toyota помогла и местному населению, которое было обеспоко' 
ено неконтролируемой застройкой территорий. После этого Toyota 
стала пользоваться еще большим уважением не только за то, что она 
сделала, но и за то, как она это сделала. Toyota удалось обеспечить 
сохранность прилегающих территорий на ближайшие 50'100 лет, то 
есть на весьма длительный срок, а значит, добиться весьма сущест' 
венных результатов. 
Иными словами, Toyota удалось разрешить конфликт путем консенсуса 
и добиться соглашения на взаимовыгодных для всех сторон условиях. 
С точки зрения юриста, это весьма редкая ситуация. Когда ты отправля- 
ешься в суд, имеешь дело с местными властями и занимаешь определенную 
политическую позицию, это, как правило, означает, что ты вступаешь с 
кем?то в борьбу, чтобы одержать победу. Ты выигрываешь, твой противник 
проигрывает. Как объясняет Маллери, такой вариант не устраивал Toyota: 
Достижение консенсуса означает веру в разум. Давайте уладим 
дело. Это сочетание здравого смысла и прагматизма с честностью 
и непревзойденным мастерством. Мы вели политическую кампанию, 
но Toyota и в голову не приходило кого'то дискредитировать. Эта 
кампания была исключительно позитивной. 
Теперь давайте переведем такую модель поведения в сферу повседнев- 
ного бизнеса. Считается, что все, кто работает в компании, являются единой 
командой. Нет никакого смысла противодействовать друг другу. И все же 
наиболее распространенной проблемой в крупных корпорациях является 
так называемый феномен печной трубы. Многочисленные группы сидят, 
каждая в своей комнате, беспокоятся в первую очередь о собственном 
удобстве, не думая о том, что дым из их трубы мешает соседям. Такими 
группами могут быть функциональные подразделения, например отдел 
снабжения, бухгалтерия, конструкторское бюро и производство, либо речь 
может идти о группах, которые занимаются внедрением нового программного 
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 307

308 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
обеспечения либо даже внедрением бережливого производства. Часто эти 
группы действуют так, словно добиваются, чтобы все ресурсы поступили 
в их распоряжение и последнее слово при принятии решений было за ни- 
ми, они стремятся выиграть любой ценой, даже в ущерб другим. 
В Toyota ситуация иная. Тот же подход, который использовался для дости- 
жения консенсуса с местными властями и населением в Аризоне, применяет- 
ся изо дня в день для того, чтобы добиться заинтересованного участия и со- 
гласия всех, кто работает в организации. Это не значит, что все стороны 
получат то, что они хотят, но их мнение обязательно выслушают и учтут. 
Существует множество разнообразных методов принятия решений, 
которые применяются в Toyota в различных ситуациях. Возможны решения, 
начиная с принимаемых и объявляемых в одностороннем порядке менед- 
жером или экспертом и заканчивая решениями на основе группового 
консенсуса, причем группа обладает полномочиями на последующее внед- 
рение такого решения. Как показано на рис. 19.1, оптимальным в Toyota 
считается консенсус группы при утверждении руководством. При этом 
руководство сохраняет за собой право, опираясь на участие группы, принять 
собственное решение и известить о нем группу. Однако это делается лишь 
в том случае, если группа испытывает трудности с достижением консенсу- 
са и вмешательство руководства необходимо или если нужно принять 
Подход к принятию решений определяется ситуацией 
Основной принцип — стремиться к вовлечению в процесс принятия решения максималь9 
но широкого в данной ситуации круга лиц 
Рис. 19.1. Альтернативные методы принятия решений в Toyota

срочное решение. Основной принцип — стремиться к вовлечению в процесс 
принятия решения максимально широкого в данной ситуации круга лиц. 
Одним из примеров процесса немаваси является широкое обсуждение 
идей на ранних этапах разработки. Еще до того, как определится внешний 
облик будущего автомобиля, в Toyota ведется огромная работа по рас- 
смотрению самых разных конструктивных решений и обсуждению 
возможных вопросов, касающихся разработки и производства. Каждое 
конструктивное решение анализируется до мелочей, и контрмеры прора- 
батываются заранее с помощью эскизных чертежей. Эскизные чертежи 
представляют собой схемы, на которых обозначены возможные проблемы 
и альтернативные решения. Когда фаза эскизных чертежей завершается, 
чертежи, которые созданы всеми техническими и конструкторскими от- 
делами, собирают вместе в папке под названием К4. Так сокращают япон- 
ское слово «козокеикаку», которое означает структурный план — совокуп- 
ность эскизных чертежей, определяющих конструкцию автомобиля и 
взаимосвязь отдельных составляющих. Однажды я встретил Джима Гриф- 
фина, который в то время был вице?президентом технической админис- 
трации, и заметил, что он выглядит усталым. Я поинтересовался, в чем 
дело, и он сказал, что только что получил для просмотра и оценки К4 на 
новый автомобиль. Гриффит не инженер, и я спросил, почему таким 
документом должен заниматься администратор. Он удивился, что я об 
этом спрашиваю, и сказал, что Toyota всегда стремится к тому, чтобы 
мнение об автомобиле высказал как можно более широкий круг лиц, и 
он лично обязательно выскажет свое мнение. 
Гриффит очень устал, для него это была непростая задача, поскольку 
он не был инженером, но он подошел к ее выполнению со всей серьезнос- 
тью и хотел внести в ее решение свой вклад. Подписи на К4 должны пос- 
тавить более сотни человек. Джим был вице?президентом и признанным 
авторитетом в компании с пожизненной занятостью и мог бы отнестись к 
этой работе формально. Но он знал, если главный инженер интересуется 
мнением неспециалиста и если он должен поставить на документации свою 
подпись, на то есть свои причины. Очень важен сам процесс принятия 
решения, и каждый должен относиться к нему серьезно. Возможно, неспе- 
циалист сможет увидеть то, что упустили другие. В любом случае он знал, 
что его мнение важно. 
Одним из методов обучить начинающих инженеров немаваси является 
проект для новичков. Новичку поручается очень сложный проект, к кото- 
рому он заведомо не подготовлен и который не может выполнить само- 
стоятельно. Например, один американский инженер, специалист по штам- 
повке, который отвечал за наладку процесса штамповки панелей кузова, 
получил в первый год работы задание спроектировать «контрольную 
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 309

оснастку». Это сложное устройство, которое зажимает панель кузова (на- 
пример, внешнюю часть двери) в контрольных точках и проверяет точность 
размеров. Инженерам, которые занимаются штамповкой, обычно прихо- 
дится осваивать использование этого приспособления, но не заниматься 
его разработкой. Тот, кто занимается его разработкой, должен понимать 
конструкцию детали, знать важнейшие точки, определяющие ее качество, 
и спроектировать весьма сложное устройство практически с нуля. Молодой 
американский специалист по штамповке не имел ни малейшего представ- 
ления, с чего начать. Никто не дал ему никаких руководств и справочников. 
Он долго ломал голову и, в конце концов, начал задавать вопросы. Для 
того чтобы задать все необходимые вопросы, ему пришлось общаться с 
множеством инженеров из разных отделов — отдела проектирования ку- 
зова, отдела качества, отдела снабжения. По ходу дела он узнал много но- 
вого о качестве и проектировании и познакомился с людьми, к которым 
продолжал обращаться в дальнейшем долгие годы. Такое задание застави- 
ло его на собственном опыте понять, что такое немаваси. 
ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ, ПРЕДСТАВЛЯЙ 
ИНФОРМАЦИЮ НАГЛЯДНО НА ОДНОМ ЛИСТЕ БУМАГИ 
Может создаться впечатление, что при таком длительном процессе обмена 
информацией для достижения консенсуса у Toyota уходит целая вечность 
на то, чтобы принять решение. При этом нам известно, как эффективно и 
быстро работает Toyota, поэтому неудивительно, что процесс коммуникации 
превратился здесь в настоящую науку. Если речь идет о сложных идеях, 
наиболее трудоемким процессом является чтение пухлых отчетов, изобилу- 
ющих техническими описаниями, деловым жаргоном и таблицами данных. 
Гораздо эффективнее наглядные способы представления информации — «луч- 
ше один раз увидеть, чем сто раз прочесть». Учитывая тот факт, что боль- 
шинство людей ориентировано на восприятие визуальной информации, 
те, кто поступает на работу в Toyota, учатся сообщать информацию как 
можно более кратко, снабжая ее наглядными пояснениями. Отчет по фор- 
ме A3, о котором рассказывалось в главе 13 (где вся необходимая для при- 
нятия сложного решения информация представлена на листе бумаги фор- 
мата A3), весьма важен в процессе эффективного достижения консенсуса 
при принятии сложных решений. 
На рис. 19.2 приведен пример отчета A3, созданного в Toyota Technical 
Center в 1996 году. Это заключительный отчет, посвященный анализу ис- 
пользования при небольших закупках специальных карточек, которые 
позволят избежать длительного и дорогостоящего процесса рассмотрения 
и визирования. 
310 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 311 
Кому: Джиму Гриффиту, 
вице9президенту, 
административный отдел 
Джо Фукунага, 
финансовому директору 
Дата: 20 августа 1996 года 
ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ ЗАКУПОЧНЫХ КАРТОЧЕК 
ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ 
Затраты на оформление заказа на поставку (трудозатраты и материалы): 
отдел снабжения — $37,00; Бухгалтерия9 $39,00; Тех. отдел — $27,00; ИТОГО = $103,00/заказ. 
Затраты на обработку счета на приобретенные материалы (трудозатраты и материалы): 
Отдел снабжения — $0,00; Бухгалтерия — $27,00; Тех. отдел — $27,00; ИТОГО = $54,00/счет. 
1995 
Кол9во заказов на сумму: <= $250,00 — 813 <= $500,00 — 1200 <= $1000,00 — 1525 
Кол9во счетов на сумму: <= $250,00 — 2316 <= $500,00 — 2740 <= $1000,00 — 3026 
Потрачено времени: <= $250,00 — 5525 ч <= $500,00 — 7184 ч <= $1000,00 — 8489 ч 
Анализ оформления заказов на поставку в ТТС 
Сумма заказа в долларах (< или =) 
ПРЕДЛОЖЕНИЕ 
Использовать для заказов на поставки на сумму <= $500,00 закупочные кредитные карточки, что 
позволит повысить эффективность работы и добиться экономии по следующим позициям: 
— Сэкономить рабочее время — технических групп, отдела снабжения, бухгалтерии. 
— Сократить трудозатраты и сэкономить материалы. 
— Сократить количество заказов на поставку, возвратов на переоформление, отчетов о 
расходах, счетов и других бумаг 
— Повысить эффективность обслуживания потребителей, сократив расход времени на 
выполнение бумажной работы, 
— Упростить оформление сделок с немедленным расчетом — поездки на испытания, 
срочные закупки и т.п. 
— Сохранить существующую численность административного персонала и бухгалтерии на 
ближайшие 5910 лет развития ТТС. 
— Перераспределить время, используемое на крупные закупки, приоритетные проекты и т.д. 
АНАЛИЗ ЗАТРАТ НА РАБОЧУЮ СИЛУ И ВРЕМЕНИ 
СОКРАЩЕНИЕ ТРУДОЕМКОСТИ И ЭКОНОМИЯ МАТЕРИАЛОВ: 
Заказ на поставку 
Текущие затраты/на операцию $103,00 
Стоимость расчетной карточки $20,00 
Экономия/на операцию $83,00 
Счет 
$54,00 
$20,00 
$34,00

ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ: 
Заказ на поставку Счет ; 
Текущий процесс: ЗЗОО ч 3900 ч 
Расчетная карточка: 650 ч 1550 ч 
Потенциальная экономия 2650 ч/год 2350 ч/год 
времени в течение года 
* Приблизительно 1/3 сэкономленного времени приходится на технические группы 
ПЛАН 
— Запустить пилотную программу, начиная с производства, отдела снабжения, технических 
групп (AA9PED; LA9LAPT; TARG9VEA). 
— Отдел генерального менеджера определяет, каким отделам будут выданы расчетные 
карточки для целевых закупок. 
— Расчетные карточки выдаются отделу снабжения. 
— Перечень закупок, при оформлении которых целесообразно 
карточки: 
Мелкий ручной инструмент 
Расходные материалы на 
автотранспорт 
Мелкий ремонт оборудования 
Электротовары 
Питание 
Металлические и скобяные 
изделия 
Семинары 
Канцелярские товары 
Типографские услуги 
Средства обеспечения 
техники безопасности 
Цветы 
Проявление кино9 
и фотопленки 
использовать расчетные 
Таблички и вывески 
Почтовые расходы 
Копирование 
Эксплуатационное 
содержание зданий 
Кофейные сервизы 
— Использование расчетных карточек не допускается в следующих случаях (блокировка 
карточки): 
Получение кредитов в налично9 
денежной форме 
Приобретение компьютерной 
техники 
Приобретение ювелирных и 
меховых изделий 
Путешествия и развлечения Заключение договоров 
Личные цели с подрядчиками 
Приобретение средств 
производства 
ВНЕДРЕНИЕ 
1. Каждая операция, производимая с помощью расчетной карточки, требует утверждения 
руководителя подразделения. 
2. Держатель карточки вступает в контакт с продавцом, делает заказ и обеспечивает продавца 
необходимой информацией. 
3. Отгрузка товаров осуществляется в соответствии с условиями, оговоренными в контракте, 
при этом товар помечается ярлыком «Расчетная карточка» и с указанием имени держателя 
карточки. 
4. Прием товаров осуществляется в соответствии со стандартной процедурой с одним 
исключением: упаковочный лист и кассовый чек передаются держателю карточки. 
5. Все упаковочные листы и квитанции сохраняются инициатором запроса и представляются 
для ежемесячного отчета. 
6. Держатель карточки проверяет отчет, прикладывает соответствующие упаковочные листы и 
квитанции, проставляет номер отчета, подписывает и передает его менеджеру отдела. 
У. Менеджер отдела проверяет правильность составления отчета и наличие необходимых дат 
и подписей. 
8. Менеджер отдела передает отчет в бухгалтерию. 
Бухгалтерия проверяет, соответствуют ли отчет и сопроводительная документация предъяв9 
ляемым требованиям, уплачен ли налог с продаж, налог № 1099. 
9. Бухгалтерия расплачивается по основной накладной, полученной непосредственно из 
банка, в котором оформлена расчетная карточка. 
312 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 313 
При использовании карточки предусматриваются следующие ограничения: 
— Сумма в долларах в месяц на карточку лимитирована 
— Сумма одной покупки не должна превышать $500,00 
— Количество покупок в день на одну карточку ограничено 
— Заблокирована возможность ряда сделок (получение кредитов в налично9денежной форме, 
приобретение товаров в ювелирных магазинах, бытовой техники, развлечений и т.д.) 
Eke держатели расчетных карточек ТТС обязаны подписать Соглашение об использовании расчет9 
ной карточки, которое требует использования карточки исключительно в целях бизнеса и в 
строгом соответствии с описанной процедурой. 
ОГРАНИЧЕНИЯ 
Рис. 19.2. Пример отчета A3 
Читать этот отчет следует, начиная с левой колонки. Анализ текущей 
ситуации показывает, что 40% закупок в техническом центре составляют 
мелкие партии на сумму менее 500 долларов, которые составляют всего 4% 
от общей суммы расходов в долларах. Однако на обработку и утверждение 
мелких закупок уходит не меньше времени, чем на ту же операцию по 
крупным. Было предложено использовать для мелких закупок расчетные 
карточки — данный отчет показывает, сколько времени и денег они поз- 
волят сэкономить. Был разработан план пилотной программы, которая 
включала процесс оформления таких карточек и ориентировочные возмож- 
ности их использования. План включал и график внедрения нововведения 
в полном объеме по окончании эксперимента. 
Данный отчет A3 был составлен после того, как межфункциональной 
группе, занимающейся снабжением, и ее руководителю было поручено 
заняться рассмотрением данной проблемы. Они знали, какой подход при- 
нят в Toyota и что использование немаваси является обязательным. Если бы 
они уединились, самостоятельно изучили проблему и вернулись с

пространным отчетом, к которому прилагается пояснительная записка, их 
идеи могли натолкнуться на сопротивление и в результате не нашли бы 
применения. Поэтому, занимаясь этим вопросом, они привлекали к участию 
всех, кого, по их мнению, касалось принимаемое решение, — не только 
отдел снабжения, но и генеральных менеджеров и вице?президентов, кото- 
рые привыкли контролировать бюджет, санкционируя расходы. Теперь они 
утрачивали такой контроль, а значит, появлялась угроза перерасхода бюд- 
жета. Сотрудники освоят новую процедуру закупок и начнут добиваться 
расширения своих прав и повышения лимита расходов и т.д. Поэтому все 
заинтересованные стороны имели доступ к отчетам A3 на разных стадиях 
проработки вопроса и могли поделиться своими соображениями, которые 
учитывались при внесении изменений в отчет A3. Поскольку такой процесс 
достижения консенсуса является длительным и трудоемким, представление 
всех мнений, вариантов и цифр на одном листе позволяет значительно 
ускорить процесс обмена информацией. 
В отчете A3 воплощается процесс решения проблем в Toyota, который 
опирается на цикл Деминга. Деминг утверждал, что процесс решения проблем 
должен включать планирование, реализацию, проверку и действие (PDCA — 
Plan, Do, Check, Act*), (К циклу Деминга мы еще вернемся в следующей главе.) 
Когда в Toyota обучают составлению отчетов A3, одним из условий, необхо- 
димых для составления такого отчета, является ориентация на цикл PDCA, 
На рис. 19.3 показано, каким образом план A3 опирается на цикл PDCA. 
В духе генти генбуцу отчет A3 начинается с этапа, предшествующего пла- 
нированию, — всесторонней оценки текущей ситуации, ценностей, наме- 
рений, политики, основ существующей системы и т.п. После закладки 
такого фундамента вы можете переходить к этапам, которые включает цикл 
Деминга, — планированию, реализации или внедрению плана, а затем — 
проверке и действию. 
Стадии проверки и воздействия весьма важны и часто упускаются из 
виду при решении проблем. Обратите внимание на график внедрения рас- 
четных карточек, представленный на рис. 19.2. Сначала разрабатывается 
пилотная программа, затем три месяца отводится на ее апробацию, аудит и 
анализ (проверка), после чего составляется отчет о результатах аудита. Он 
включает контрмеры для решения всех выявленных проблем. Затем начина- 
ется внедрение программы в масштабах всей компании (действие). Когда все 
встает на свои места, настает черед процесса непрерывного совершенствова- 
ния, который продолжается до завершения внедрения проекта. 
* Суть цикла PDCA — в непрерывном обучении на основе опыта. Вначале нужно спланировать 
(plan) действие, потом его выполнить в небольшом, пилотном варианте (do), затем — сравнить 
реультат с планом (check) и, если все в порядке, сделать план стандартом (act). Если же что- 
то не так на стадии act?воздействия, следует скорректировать план. — Прим. науч. ред. 
314 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 315 
Рис. 19.3. Цикл РОСА при составлении предложения в формате A3 
После нескольких месяцев изучения и кропотливой работы по составле% 
нию отчета A3 и внесению в него множества изменений, цель которых — ос- 
тавить в отчете лишь самую важную и наглядную информацию, команда 
представила отчет лицам, принимающим окончательное решение, Это ис- 
полнительный комитет, председателем которого является президент техни- 
ческого центра. На решение данного вопроса в распоряжении комитета 
было ровно пять минут. Комитету был представлен готовый отчет, впрочем, 
это действие носило скорее формальный характер, поскольку все видели 
отчет уже неоднократно. Затем состоялось краткое обсуждение. После этого 
ответственные лица одобрили предложение официально. 
Алан Кабито, вице?президент группы Toyota Motor Sales, пришел рабо- 
тать в Toyota сразу после университета, и подход Toyota был единственным 
знакомым ему образом действия. Однако в 1980?е годы, когда он начал 
работать в компании General Motors на заводе NUMMI, он оценил отличи- 
тельные особенности подхода Toyota к обмену информацией: 
Они (General Motors) считали, что принять решение — значит, 
написать служебную записку. Я не писал служебных записок бог 
знает сколько времени — может быть, лет 20. Я иду проконсуль' 
тироваться с кем считаю нужным, мы садимся и обсуждаем этот 
вопрос. В конечном счете я пытаюсь побудить их согласиться с 
моим мнением или представить дело так, будто это их собственное

решение. Служебные записки просто не пишутся. Для меня служеб' 
ная записка — это директива в отличие от документа PDCA по 
форме A3, который содержит оценку ситуации и который понятен 
всем. A3 для меня — это процесс обучения. Служебная записка не 
имеет ничего общего с процессом обучения... В системе компании 
GM служебная записка определяла направление, которым должны 
следовать все, без всякого предварительного обмена информацией. 
Одним из преимуществ коммуникации с помощью отчета A3 и дисцип- 
лины решения проблем является весьма эффективное проведение совеща- 
ний. Этому помогает порядок осуществления процесса A3. Успешному 
проведению совещаний способствуют следующие предпосылки: 
1. Совещанию должна предшествовать четкая постановка задач. Их может 
отражать повестка дня, но формулировка задач и ожидаемых резуль- 
татов в ней должна быть предельно четкой. 
2. Присутствие нужных людей. На собрании обязательно должны при- 
сутствовать те, кто обязан в нем участвовать. 
3. Подготовка участников. Все участники совещания знают, что к нему 
нужно подготовить, и делают это. 
4. Эффективное использование методов наглядного представления информа' 
ции. Чрезвычайно эффективно использование формата A3. 
5. Отделить процесс обмена информацией от процесса решения проблем. 
Совещанию должен предшествовать как можно более широкий обмен 
информацией, тогда на совещании можно уделить максимум внима- 
ния решению проблемы. 
6. Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя. 
Я видел более чем достаточно собраний, подавляющее большинство 
которых оказывалось несостоятельно по всем шести позициям. Четкая фор- 
мулировка цели отсутствовала, нужные люди отсутствовали, к совещанию 
никто не готовился, кроме, разве что, тех, кто его вел, наглядная информа- 
ция носила произвольный характер, большая часть совещания уходила на 
обмен информацией, совещание начиналось и заканчивалось с опозданием. 
Получалось, что именно такой процесс принятия решений является трудо- 
емким, нерациональным и расточительным. 
ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА 
УПРОЩАЕТ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 

Энди Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna 2004, рассказывал мне, 
почему он всегда использует немаваси когда принимает решения и гото- 
вится к представлению своих рекомендаций: 
Иногда, когда я принимаю решение, мне кажется, что я уже знаю 
ответ и мнение других мне ничего не даст. Речь может идти об отделе, 
316 Принципы ведения бизнеса на Toyota

который не является непосредственным участником процесса и, каза' 
лось бы, едва ли может внести какой'то вклад. Возможно, я без труда 
найду верные ответы, но мне придется нелегко, когда настанет час 
представить их, поскольку группа, мнением которой я не поинтересо' 
вался, поставит мои рекомендации под сомнение и спросит, почему я 
не учел это и то, и презентация превратится в дебаты. Но если я 
использую немаваси, они примут мое решение, поскольку они уже со' 
гласились с ним. Поэтому я пойду в этот отдел и поговорю с его 
представителями. Входе таких бесед я нередко бываю приятно удивлен, 
поскольку это позволяет мне получить новую информацию. 
Чего добивается Toyota благодаря столь длительному и тщательному 
сбору и анализу информации- 
1. Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного 
рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены 
из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически 
без помех. 
2. Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные 
стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтра- 
лизуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление 
обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, 
чем на этапе планирования. Дику Маллери не верилось, что все заин- 
тересованные стороны, даже оппоненты Toyota, в конце концов, будут 
благодарить компанию за то, что она помогла решить их проблемы. 
3. Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется 
планирование или внедрение. 
Последний пункт подводит нас к теме следующей главы и последнему 
принципу подхода Toyota, который касается величайшего достижения 
Toyota — превращения в обучающуюся организацию. Мы увидим, как 
составляющая «Решение проблем» «четырехкомпонентной» модели под- 
хода Toyota (см. рис. 1?1 на с. 35) переплетается с другими тремя состав- 
ляющими: «процесс», «партнеры» и «философия». Эта глава уже показа- 
ла нам, что нельзя по настоящему понять немаваси не постигнув 
сущности генти генбуцу и цикла Деминга применительно к решению 
проблем. Практически без предварительного освоения этих трех процес- 
сов новые сотрудники не смогут научиться использованию даже такого 
простого инструмента, как отчет A3. 
Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса 317

ПРИНЦИП 14: 
СТАНЬТЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ 
ОРГАНИЗАЦИЕЙ ЗА СЧЕТ 
НЕУСТАННОГО САМОАНАЛИЗА 
(ХАНСЕЙ) И НЕПРЕРЫВНОГО 
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 
(КАЙДЗЕН) 
Мы считаем, что ошибки дают возможность учиться. Вмес' 
то того чтобы искать виноватых, организация принимает 
меры для их исправления и следит за широким распростране' 
нием сведений о накопленном опыте. Обучение — непрерывный 
процесс в масштабах всей компании: начальники стимулируют 
и обучают своих подчиненных, более опытные сотрудники 
обучают начинающих, и все члены команды на разных уровнях 
обмениваются между собой знаниями и опытом. 
Документ The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation 
ачало XXI века было таким же бурным и неста- 
бильным, как конец XX века. Конкуренция про- 
должала оставаться жесткой. Время, когда компания могла наладить про- 
изводство качественной продукции и годами эксплуатировать изначальное 
конкурентное преимущество, давно миновало. Постоянные изменения, 
инновации и гибкость сбросили с пьедестала старый подход и стали неотъ- 
емлемыми составляющими успешного бизнеса и обязательными условиями 
выживания. Новый подход опирается прежде всего на способность к обу- 
чению. В нынешних условиях ведения бизнеса лучшим комплиментом, 
который можно сделать предприятию, это сказать, что оно представляет 
собой настоящую «обучающуюся организацию». 
Более 10 лет назад эту идею изложил в своей книге The Fifth Discipline 
(«Пятая дисциплина») Питер Сенге. Он определил обучающуюся организа- 
цию как место (Senge, 1990): 
...где люди постоянно совершенствуются в процессе достижения 
желаемых результатов, где поощряются новые, более широкие мо' 
дели мышления, где общие стремления не сдерживаются и где люди 
постоянно учатся учиться вместе.

Сенге делает акцент на «новых моделях мышления» и говорит о том, что 
в такой компании учатся тому, как учиться. Иными словами, обучающаяся 
организация не только осваивает новые технические навыки и приемы ве- 
ления бизнеса, к этому она добавляет второй уровень обучения — как учить' 
ся новым навыкам, осваивать новые знания и возможности. Чтобы стать 
подлинно обучающейся организацией, следует развивать и совершенствовать 
способность организации к обучению, и это поможет ее сотрудникам адап- 
тироваться к непрерывно меняющимся условиям конкуренции. 
Из всех организаций и учреждений, где мне приходилось учиться и 
работать, включая компании мирового уровня и крупные университеты, 
Toyota, по моему убеждению, — лучшая обучающаяся организация. При- 
чина этого в последовательном сочетании стандартизации и инновации, 
которые воспринимают здесь как две стороны одной медали. В главе 12 мы 
говорили о том, что Toyota осмысленно использует стабилизацию и стан- 
дартизацию для того, чтобы вывести инновацию (исходящую от индивида 
или группы) на уровень обучения в масштабах организации. Одно дело, 
когда сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей новаторски. 
Но для изучения нового, передового подхода в масштабах организации его 
нужно стандартизировать и использовать, пока не будет найден новый, 
лучший подход. Таков фундамент подхода Toyota к обучению — стандар- 
тизация, перемежающаяся инновацией, которая закрепляется в новых 
стандартах. 
Мы уже неоднократно подчеркивали, что методы Toyota не сводятся к 
совокупности приемов и инструментов. TPS была создана для того, чтобы 
побудить сотрудников думать, учиться и совершенствоваться. Toyota раз- 
вивалась на почве инновации, начав с производства станков и перейдя 
затем к созданию автомобилей. С тех самых пор руководство трудилось не 
покладая рук, чтобы сохранить дух инновации. Мы видели, как Toyota 
использовала создание автомобиля Prius, чтобы перестроить и оживить 
процесс разработки новой продукции. Проект Lexus тоже вывел организа- 
цию на новые высоты качества и мастерства. Однако инновация, которая 
ведет к коренному перевороту, лишь один аспект подхода Toyota. Возмож- 
но, куда более значимым аспектом является внимание, уделяемое более 
земному» процессу непрерывного совершенствования, который постоян- 
но дает тысячи маленьких уроков. Подход Toyota включает обучение ком- 
пании на собственных ошибках, выявление первопричин проблем, приня- 
тие эффективных контрмер, расширение полномочий сотрудников, которые 
реализуют эти меры, и наличие методов передачи нового знания тем, кто 
в нем нуждается, поскольку такие методы позволяют повысить общий 
уровень интеллекта и компетентности компании. В этой главе рассказыва- 
ется, как Toyota удается этого добиться. 
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 319

ПРИНЦИП: ВЫЯВЛЯЙ ПЕРВОПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ 
И РАЗРАБАТЫВАЙ КОНТРМЕРЫ 
В отличие от большинства компаний Toyota не принимает «программ на 
месяц» и не занимается проектами, которые могут дать лишь краткосроч- 
ные финансовые результаты. Toyota ориентирована на процесс и сознатель- 
но и целенаправленно делает долгосрочные вложения в системы, включа- 
ющие людей, технологию и процессы, согласованная работа которых ведет 
к созданию высокой ценности для потребителя. Под «системами» понима- 
ются не информационные системы, а рабочие процессы и соответствующие 
процедуры, позволяющие выполнить задачу с минимальными затратами 
времени и сил. Философия Toyota и ее опыт говорят о том, что, если со- 
средоточиться на процессе и непрерывном совершенствовании, это позво- 
лит достичь желаемых финансовых результатов. 
Как вы узнали из раздела II, правильный процесс дает правильные ре- 
зультаты, непрерывным совершенствованием (кайдзен) можно заниматься 
лишь после стандартизации и стабилизации процесса. Когда вы работаете 
над стабилизацией процесса, совершенствуете его, выявляя потери и недо- 
статки, делая их очевидными для всех, вы непрерывно учитесь. Чтобы стать 
обучающейся организацией, необходимо свести к минимуму текучесть 
кадров, заботиться об их постепенном карьерном росте и создать проду- 
манные системы сохранения знаний путем передачи фундаментальных 
знаний организации от старых работников к новым. «Учиться» — значит, 
быть способным, опираясь на предшествующий опыт, постепенно двигать- 
ся вперед, вместо того чтобы, принимаясь за каждый новый проект или 
работая с новыми людьми, заново изобретать колесо. 
В конечном счете сущностью кайдзен и обучения является образ мыш- 
ления и личностные установки всех руководителей и сотрудников — го- 
товность к самопроверке и самокритике и горячее стремление к совершенс- 
твованию. Западный человек относится к критике негативно, а признание 
ошибок считает признаком слабости. Часто, когда что?то идет не так, уро- 
женцы западных стран предпочитают искать виноватых. Позиция «за это 
отвечаю я» скорее исключение, чем правило. В Toyota все иначе. Одной из 
ее самых сильных сторон является то, что человек может открыто говорить 
о том, что идет не так, брать на себя ответственность и предлагать контр- 
меры, которые позволят предотвратить повторение ошибок. 
ЗАДАТЬ ВОПРОС «ПОЧЕМУ?» ПЯТЬ РАЗ, 
ЧТОБЫ ВЫЯВИТЬ ПЕРВОПРИЧИНУ 
Неотъемлемой частью кайдзен является знаменитый анализ методом пяти 
«почему». Я вспоминаю, как спросил Юити Окамото, бывшего вице?пре- 
зидента Toyota Technical Center, о секрете успеха системы разработки 
320 Принципы ведения бизнеса на Toyota

продукции Toyota. Я ждал, что он примется рассказывать о сложном про- 
цecce, подобном TPS. Вместо этого он с легкой иронией ответил: «Мы ис- 
пользуем весьма совершенный способ разработки новой продукции. Он 
называется «пять почему». Мы пять раз задаем вопрос "Почему?"». 
Иронический тон Окамото был обусловлен тем, что успех Toyota при 
разработке продукции нельзя объяснить сложными инструментами и ме- 
тодами. Многие удивляются, когда я говорю, что в Toyota нет программы 
«шесть сигм». Программа «шесть сигм» опирается на сложный аппарат 
статистического анализа. Люди интересуются, как Toyota достигла столь 
высокого уровня качества без инструментов качества шести сигм. Все инс- 
трументы шести сигм так или иначе используются в Toyota в тот или иной 
момент. Но большая часть проблем требует кропотливого и усердного 
решения, а не сложного статистического анализа. Их решение требует та- 
кого досконального осмысления и анализа, которые немыслимы в повсед- 
невной работе большинства компаний. Это вопрос дисциплины, ответс- 
твенного отношения и производственной культуры. 
Тайити Оно подчеркивал, что подлинное решение проблемы требует 
выявления «...первопричины, а не источника; источник может скрывать 
первопричину». Например, вы можете обнаружить, что источником про- 
блемы является поставщик или конкретный обрабатывающий центр — 
именно там имеет место данная проблема. Но какова ее первопричина- 
Докопаться до истины можно, задавшись вопросом, почему произошла 
данная проблема. Задавая вопрос «Почему?» пять раз, мы последовательно 
приближаемся к первопричине. Обычно цепочка «почему» выводит нас на 
предшествующие стадии процесса. Первопричиной дефекта при сборке 
может оказаться проблема у поставщика сырья, поскольку неоднородность 
толщины или твердости стали влияет на процесс штамповки, что потом 
сказывается на процессе сварки, а затем это воздействует на качество фик- 
сации детали при сборке с помощью крепежных элементов. 
На рис. 20.1 приведен теоретический пример анализа по методу «пяти 
почему», используемому Toyota при обучении решению внутренних проблем. 
Проблема — масло на полу в цехе. В данном примере каждое «почему» 
приближает нас к началу процесса и к более глубоким проблемам органи- 
зации. Заметьте, что контрмеры на каждом этапе резко различаются и за- 
висят от степени приближения к первопричине. Так, вытереть масло — это 
лишь временная мера, поскольку это не устранит утечку и на полу появит- 
ся новая лужа. Ремонт станка — мера, которая рассчитана на более про- 
должительный срок, однако сальник износится вновь и на полу снова 
появится масло. Изменение технических условий на сальник может решить 
проблему в отношении данного вида сальников, но мы по?прежнему не 
справились с ее первопричиной. Приобретение других деталей по более 
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 321

322 Принципы ведения бизнеса на Toyota 
низкой цене, которые изготовлены из некачественных материалов, будет 
продолжаться и дальше, поскольку агенты по снабжению исходят из сооб- 
ражений краткосрочного снижения себестоимости. Лишь решив организа- 
ционную проблему с помощью системы вознаграждений для агентов по 
снабжению, мы сможем предотвратить возникновение целого ряда подоб- 
ных проблем в будущем. 
«Пять почему» представляют собой метод для выявления глубинных системных причин 
проблемы с целью принятия более радикальных контрмер. 
Рис 20.1. Исследование с помощью пяти «почему». 
Источник: Peter R. Scholtes, The Leader's Handbook, McGraw#Hill, 1998. 
Анализ реальных проблем по методу «пяти почему» в Toyota Technical 
Center (TTC) можно проследить и на другом примере. Менеджер отдела 
информационных систем разработал план перехода на новую систему 
электронной почты с новыми характеристиками — расширенными вне- 
шними возможностями и опциями для планирования рабочего пространс- 
тва. Этот план он разработал, увидев, что существующая система элект- 
ронной почты обладает рядом недостатков, и собрав информацию о том, 
какие возможности хотелось бы иметь пользователям системы. Выбрав 
поставщика услуг на конкурсной основе, менеджер нашел систему элект- 
ронной почты, которая его удовлетворяла, и получил согласие руководства 
на ее приобретение. Когда новая система электронной почты была уста- 
новлена, менеджер разослал всем сотрудникам руководство по работе с 
программой и запросил у них подтверждение о его получении. Месяц 
спустя менеджер получил множество жалоб и претензий от служащих, 
которые не освоили функции системы и считали, что руководство пользо- 
вателя написано слишком сложным языком. Менеджер встретился с тех- 
ническими специалистами и системотехниками, и они решили принять 
контрмеры и заняться обучением сотрудников. Обучение принесло опре- 
деленные плоды, но спустя еще месяц менеджеру предъявляли все те же 
претензии по поводу непонимания функций системы и неудачно состав- 
ленного руководства.

Какова была истинная причина жалоб на электронную почту? На рис. 
20.2 представлен результат анализа с применением метода «пяти почему» 
в ТТС. В данном случае мы начинаем с проблемы внешнего характера: 
служащие недовольны тем, что они не могут освоить систему электрон- 
ной почты, а руководство пользователя составлено неудачно. Приближа- 
ясь к первопричинам, мы обнаружим, что менеджер не соблюдал при- 
нципы подхода Toyota (генти генбуцу и немаваси), про которые 
рассказывалось в главах 18 и 19, а также в этой главе. Менеджер не ис- 
следовал должным образом, как сотрудники работают с электронной 
почтой и как используют руководство. Он не отправился туда, где это 
происходит, не увидел ситуацию своими глазами (генти генбуцу) и не 
управлял процессом. Возникшие проблемы можно было бы предотвратить 
с помощью тщательно продуманного составления отчета по форме A3. 
Докапываясь до еще более глубинных причин и продолжая задавать воп- 
рос «Почему?», в ТТС обнаружили, что несоблюдение названных принци- 
пов имело место, поскольку высшему руководству не удалось создать 
производственную культуру, которая обеспечивала бы осуществление 
подхода Toyota. Контрмеры, разработанные в случае с электронной почтой, 
включали обучение высшего руководства и систематическую работу по 
формированию культуры организации внутренних процессов, соответс- 
твующих подходу Toyota. 
Рис 20.2. Анализ проблем с электронной почтой по методу «пять почему». 
Источник: Toyota Technical Center, Анн#Арбор, штат Мичиган. 
В чем состоит 
проблема- 
Почему- 
Почему- 
Почему- 
Почему- 
Почему- 
Почему- 
Служащие недовольны и предъявляют претензии к новой системе 
электронной почты. 
Служащие не понимают, как использовать функции этой системы. 
Служащих не обучили работе с новой системой, их не снабдили доступ9 
ным руководством, и им не дали возможность высказать свое мнение 
о том, каким требованиям должна отвечать новая система. 
Менеджер отдела информационных систем не уделил должного внима9 
ния процессу планирования, принял решение о выборе новой системы, 
не поинтересовавшись потребностями служащих, не учел необходимость 
предварительной подготовки, не довел необходимую информацию до 
сведения служащих, используя разнообразные информационные кана9 
лы, не просмотрел руководство вместе со служащими (в эксперимен9 
тальной группе). 
Менеджер не получил указаний и помощи от своего начальника и не 
прошел обучения по планированию процессов. 
Внутренние процессы, которые применяются в компании, недостаточно 
эффективны, дисциплина применения надлежащих процессов отсутс9 
твует. 
Высшее руководство не уделяет должного внимания формированию 
производственной культуры,которая обеспечивает эффективность 
внутренних процессов. 
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 323

Чему учат два этих случая? Задавать вопрос «Почему?», пока не будет 
выявлена подлинная причина проблемы. Принимать соответствующие 
контрмеры на уровне, который позволит предотвратить рецидивы про- 
блемы. 
СЕМЬ ШАГОВ «ПРАКТИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ» 
Анализ с применением метода «пяти почему» в Toyota часто используется 
как часть процесса, который здесь называют «практическим решением 
проблем» (см. рис. 20.3). Этот процесс включает семь шагов. Перед тем как 
приступать к анализу по методу «пяти почему», следует выяснить, в чем 
состоит проблема, или, как говорят в Toyota, «оценить ситуацию». Инс- 
трукторы, которые обучают этой методике в Toyota, считают, что самое 
сложное — научиться всесторонне оценивать ситуацию до ее анализа с 
применением пяти «почему». Оценка ситуации начинается с непредвзятого 
наблюдения и сравнения реальной ситуации со стандартом. Чтобы выяснить, 
в чем заключается проблема, следует отправиться туда, где она происходит 
(генти генбуцу). Возможно, при этом придется определить приоритет не- 
скольких проблем, используя метод анализа Парето. Диаграмма Парето 
представляет собой гистограмму, позволяющую классифицировать пробле- 
мы по их глубине, частоте возникновения, характеру и источнику и ран- 
жировать их по данным показателям, выявляя наиболее серьезные среди 
них. Пожалуй, именно этот инструмент статистического анализа исполь- 
зуется в Toyota чаще всего — он достаточно прост и при этом весьма эф- 
фективен. 
На этом этапе необходимо также определить цели, на которые будет 
направлен процесс совершенствования. После этого вы делаете первую 
попытку определить точку возникновения проблемы. Где замечена пробле- 
ма? Какова ее вероятная причина? Эти вопросы заставят вас двигаться к 
истокам процесса, приближаясь к первопричине, обнаружить которую 
поможет анализ методом «пяти почему». Конечной целью этого процесса 
являются разработка и применение контрмер и оценка результатов. Лишь 
на этом этапе, если контрмера оказалась эффективной, она становится 
частью нового стандартизированного подхода. 
Большое значение в Toyota придается седьмому шагу — стандартизации 
нового процесса. Как уже отмечалось в главе 12 и в этой главе, неразрывно 
связанные стандартизация и обучение являются основой непрерывного 
совершенствования. Если вы не стандартизируете усовершенствованный 
процесс, все, чему вы научились к данному моменту, исчезает в черной 
дыре, теряется, забывается и не сможет быть использовано для дальнейше- 
го движения вперед. 
324 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Рис 203. Практический процесс решения проблем в Toyota 
И все же, несмотря на наличие инструментов, приемов и системы 
показателей, гораздо большее значение в Toyota придается осмыслению 
проблем и решений, В Toyota говорят, что решение проблем это на 20% 
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 325

инструменты и на 80% размышления. К сожалению, множество известных 
мне программ шести сигм свидетельствуют: некоторые компании слиш- 
ком увлекаются новыми, современными инструментами анализа, полагая, 
что решение проблемы лишь на 20% — размышления, и на 80% — ин- 
струменты. 
ХАНСЕЙ: ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, САМОПРОВЕРКА 
И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ 
Работа в команде в Toyota не исключает личной ответственности. Речь идет 
не о поиске виноватых и наказаниях, но об обучении и развитии. Ключ к 
обучению и развитию не только в Toyota, но и в японской культуре в целом: 
это хансей — слово, смысл которого можно приблизительно перевести как 
«размышление, самоанализ». Хансей представляет собой часть японской 
культуры, которой Toyota в последнее время старается обучить своих зару- 
бежных менеджеров. Хансей является неотъемлемой частью организацион- 
ного обучения Toyota, и научиться ему очень непросто. 
В течение долгих лет, после того как Toyota начала работать на терри- 
тории США, японские руководители умышленно не знакомили американ- 
цев с хансей. Они понимали, что речь идет о чисто японской концепции, 
чуждой американской культуре. Джордж Ямасина, который возглавляет 
Toyota Technical Center, говорит, что это нечто вроде американского «тайм- 
аута» для детей, хотя японское хансей имеет более широкий смысл: 
В Японии отец или мать иногда говорят детям: «Пожалуйста, 
займись хансей». Ребенок плохо себя вел. Он должен осознать это и 
изменить свои установки — речь идет и о внутреннем состоянии, и о 
поведении. Когда родители говорят ребенку: «Пожалуйста, займись 
хансей», — он прекрасно понимает, чего от него хотят. 
Toyota начала знакомить американских менеджеров с понятием «хансей», 
которое интерпретируется как «самоанализ», в 1994 году. По словам Яма- 
сина, обойтись без этого было невозможно. 
Без хансей невозможно заниматься кайдзен. Японское хансей оз' 
начает, что, когда вы делаете что'то плохое, сначала вы должны 
ощутить глубокое сожаление. Затем вы должны разработать план 
для решения проблемы в будущем, искренне веря, что вы никогда не 
повторите свою ошибку. Хансей — это образ мышления, склад ума, 
отношение. Хансей и кайдзен неразрывно связаны между собой. 
Майк Масаки, президент Toyota Technical Center с 1995 по 2000 год, 
обнаружил, что американцам очень непросто оценить значение размыш- 
лений — они склонны воспринимать критику негативно и принимать ее 
на свой счет. В 1997 году он жаловался: 
326 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Когда мистер (Акихиро) Вада (впоследствии исполнительный 
вице'президент компании по исследованиям и разработкам) прихо' 
дит посмотреть работу, он всегда высказывает критические заме' 
чания. Я сам веду себя в ТТС подобным образом. Например, недавно 
я осматривал прототип кузова Avalon нового поколения. Я сказал, 
что его детали никуда не годятся, и американцы чувствовали себя 
очень неловко. Японцы отнеслись бы к этому иначе: «Я сделал ошиб' 
ку — значит, я должен исправить ее и выполнить работу лучше!» 
Американские проектировщики ждут другого: «Я хорошо поработал 
и заслуживаю вознаграждения». Речь идет о значимом культурном 
различии. В Японии мы не указываем на то, что сделано хорошо, 
основное внимание мы уделяем недостаткам. 
В Toyota, даже если вы успешно справились со своей работой, прово- 
дится хансей'кай (собрание для размышлений). Брюс Браунли, генеральный 
менеджер Toyota Technical Center, американец, который вырос в Японии, 
говорит об этом, опираясь на личный опыт: 
Хансей на самом деле куда глубже, чем просто самоанализ. Это 
значит — открыто признавать свои недостатки. Если вы говорите 
только о своих достоинствах, вы самонадеянный хвастун. Если вы 
искренне признаете свои слабости — это свидетельствует о вашей 
силе. Но этим дело не заканчивается. Как вы меняетесь, чтобы из' 
бавиться от этих недостатков? Здесь истоки самого понятия «кай' 
дзен». Если вы не знакомы с хансей, тогда кайдзен это всего лишь 
непрерывное совершенствование. Хансей — это инкубатор для изме' 
нения всего процесса от начала до конца. Мы стремимся преодолеть 
слабости и недостатки. Отчасти это объясняет, почему мы (Toyota) 
редко говорим об успехах. Гораздо чаще мы говорим о недостатках. 
Если хотите, слабость Toyota в том, что мы мало радуемся собствен' 
ным успехам. 
Toyota постоянно размышляет, применяя хансей. Взращивая хансей на 
почве чужой культуры, прежде всего в США, Toyota наблюдает за его ростом 
и развитием в новой обстановке. Американцы воспринимают хансей по?свое- 
му, отвергая ряд традиционных элементов и добавляя что?то свое. Энди 
Лунд, руководитель проекта Toyota Sienna, тоже вырос в Японии в семье 
миссионера. Он рассказывает, как хансей адаптируется к американской куль- 
туре: 
Традиционная японская концепция хансей предполагает сожале' 
ние и открытое признание своего позора, хотя когда я рос в Японии, 
я не испытал этого на себе. Здесь, в ТТС, мы используем более мяг' 
кую версию. Когда человек совершает ошибку, он учится на этой 
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 327

ошибке и на необходимости доложить о ней Ямасина'сан. Иногда 
это очень нелегко. Когда тебе нужно подготовить отчет по форме 
A3 для президента, ты можешь научиться еще большему. Президент 
смотрит не только на ошибку, которую ты совершил, но и на твои 
размышления о ней... Разумеется, тебе дадут совет, но гораздо 
большему можно научиться, когда готовишься к такой встрече. 
Частью обучения на рабочем месте является возможность предста' 
вить свою работу на рассмотрение президенту. Мы стараемся дать 
всем членам команды возможность представить на рассмотрение 
президента то, чему они научились, и все они получают его ответ, 
где приняты во внимание мельчайшие детали, При этом мы не 
ставим цель кого'то пристыдить. 
Когда я 10 лет назад брал первые интервью в Toyota Technical Center, 
американские менеджеры, обсуждая японских координаторов, нередко гово- 
рили, что «без придирок не обойдется». Американцы видели, что, какую бы 
работу они ни показали координаторам, те непременно обнаружат ошибки 
или недостатки. Лунд считает, что речь идет о межкультурном непонимании 
хансей. 
Люди, которые никогда не бывали в Японии, не понимают, что 
задача не в том, чтобы задеть человека, а в том, чтобы помочь ему 
стать лучше, не в том, чтобы раскритиковать работу, а в том, 
чтобы выявить упущения, чтобы в следующий раз можно было вы' 
полнить работу лучше. Если вы понимаете это, вы выдержите такую 
конструктивную критику. Как бы ни была хороша та или иная 
программа или презентация, мы убеждены, что всегда есть место для 
совершенствования, и мы считаем своим долгом отметить это. Это 
не «обязательные придирки», это обязанность найти возможности 
для совершенствования — в этом суть кайдзен. 
Хансей это не просто часть философии Toyota, но практический инстру- 
мент для совершенствования. Так, ТТС устраивает официальные, заплани- 
рованные мероприятия хансей по завершении важнейших этапов создания 
автомобиля и после его запуска в производство. Подобно другим компа- 
ниям, Toyota оценивает проект, чтобы выявить проблемы конкретной 
модели автомобиля. Но хансей представляет собой размышления о процес' 
се разработки автомобиля. Хансей — это стадия проверки цикла PDCA, 
Раньше мероприятия такого рода проводились в основном по завершении 
программы создания автомобиля, но теперь ТТС начал проводить их и на 
более ранних стадиях, чтобы в ходе программы было несколько хансей, 
которые приходятся на критические моменты. 
Когда Лунд проводил мероприятие такого рода после создания опытного 
образца модели Sienna 2004, он начал со сбора информации у широкого круга 
328 Принципы ведения бизнеса на Toyota

участников процесса разработки автомобиля. После этого он распределил 

собранную информацию по четырем темам. Темы представляли собой дейс- 
твительные первопричины проблем. Он пять раз задавал вопрос «Почему?» в 
отношении множества разных проблем, которые были выявлены при разра- 
ботке Sienna, и эти вопросы возвращали его на ранние стадии процесса. Че- 
тыре основные первопричины объясняли все недостатки процессов. 
Например, некоторые детали для прототипа поступили слишком 
поздно, и при сборке пришлось использовать более старые детали. Не- 
которые детали были недостаточно высокого качества. В ходе всесторон- 
него анализа по методу «пяти почему» выяснилось, что, стремясь вы- 
пустить в продажу безупречный автомобиль, Toyota требовала, чтобы 
на каждой стадии создания прототипа все детали были самого высокого 
качества. Это требование приводило к тому, что в последнюю минуту 
подавались заявки на пересмотр конструкции. Если конструкторы вно- 
сили какое?то усовершенствование в деталь, когда прототип был уже 
почти готов, они обращались к руководителю программы с запросом на 
внесение изменений в конструкцию прототипа, чтобы опробовать луч- 
шие идеи. В результате инженеры?конструкторы не успели закончить 
работу над некоторыми деталями прототипа вовремя. Лунд пришел к 
выводу: 
Мы упустили отличную возможность протестировать детали, 
пусть и не самые новейшие. Дело здесь даже не в том, что изменения 
вносились в последний момент, — ведь если рынок меняется, в модель 
все равно приходится вносить изменения. Мы поняли, как важно 
уметь вовремя остановиться и прекратить вносить исправления в 
детали, чтобы испытать законченный автомобиль и извлечь из 
этих испытаний как можно больше уроков. 
Лунд немедленно рассказал другим менеджерам проектов, которые еще 
не дошли до этапа создания прототипа, о четырех первопричинах проблем, 
которые он выявил, и о необходимых контрмерах. Одним из преимуществ 
регулярно повторяющегося и непродолжительного цикла разработки про- 
дукции является то, что, когда ты узнаешь что?то новое, а на подходе новые 
модели,у тебя есть возможность немедленно учесть свои ошибки, совер- 
шенствуя процесс и продукцию. 
ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОЦЕСС И НА РЕЗУЛЬТАТ: 
РОЛЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 
Многие компании убеждены, что могут добиться любого поведения, кото- 
рое описывается числовыми показателями, и, пытаясь копировать систему 
Toyota, спрашивают меня, какую систему показателей она использует. К их 
неизменному разочарованию выясняется, что Toyota не слишком преуспела в 
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 329

разработке сложной системы показателей, единой для всей компании. Toyota 
постоянно оценивает процессы непосредственно в цехах с помощью различных 
показателей, но она предпочитает простые системы и по большей части не 
использует их в масштабах всей компании или завода. 
В Toyota используется по меньшей мере три типа показателей: 
1. Показатели общей эффективности — как идут дела компании в целом- 
Финансовые показатели, показатели качества и безопасности, кото- 
рые Toyota использует на этом уровне, очень похожи на показатели, 
применяемые в других компаниях. Когда я поинтересовался, при- 
вело ли внесение Toyota Motor Company в список Нью?Йоркской 
фондовой биржи к тому, что компания стала обращать больше 
внимания на краткосрочные показатели, меня заверили, что это не 
так. Представители Toyota сказали, что теперь им приходится со- 
ставлять квартальные финансовые отчеты, тогда как в прошлом они 
составляли только годовые отчеты. Они полагают, что составление 
квартальных отчетов принесло им большую пользу. До этого они, 
пожалуй, были менее искушены в финансовых показателях, чем 
другие компании, включенные в биржевой список. 
2. Показатели операционной эффективности — как справляется с работой 
завод или отдел? Здесь, как мне кажется, система показателей Toyota 
обеспечивает более своевременный и продуманный контроль про- 
цесса, чем в других компаниях. Как на уровне рабочих групп, так и 
на уровне руководителя проекта ведется неустанная, кропотливая 
работа по отслеживанию динамики основных показателей и прогрес- 
са в достижении поставленных целей. Нередко используемые приме- 
нительно к конкретному процессу системы показателей являются 
специфическими для конкретного процесса. 
3. Целевые показатели совершенствования — каксправляетсясосвоимифун' 
кциями подразделение или рабочая группа? Toyota ставит перед корпора- 
цией сложные цели, которые трансформируются в нелегкие целевые 
показатели для каждой бизнес?единицы, а в конечном счете для каждой 
рабочей группы. Центральным моментом процесса обучения в Toyota 
является отслеживание прогресса в достижении поставленных целей. 
И вновь динамика движения к цели отслеживается как на уровне ра- 
бочей группы, так и на уровне проекта в целом. Характер показателей 
в основном определяется целями, стоящими перед группой. 
Я вспоминаю свой разговор с Уэйном Рипбергером, который в то вре- 
мя был вице?президентом производства трансмиссий Toyota в Джорджта- 
уне. Я спросил, какими показателями пользуются на предприятии для 
определения эффективности работы завода. Я ожидал рассказа о блестяще 
330 Принципы ведения бизнеса на Toyota

продуманной системе показателей, которая может стимулировать работу 
любого производственного предприятия. Он ответил, что они учитывают 
общую стоимость производства, несколько простых показателей качества, 
например количество дефектных деталей на миллион, и производитель- 
ность, Разумеется, они следят за безопасностью, ведя учет несчастных слу- 
чаев, и периодически проводят опросы, чтобы определить моральное состо- 
яние сотрудников. Ничего нового у них нет, кроме одного момента. 
Рипбергер сказал, что есть один показатель, который он как руководитель 
считает очень полезным, и это количество обращений к андон в каждом 
подразделении для остановки производственной линии. Каждое подразде- 
ление наносит эти данные на график, отмечает, какая проблема вызвала 
обращение к андон, и использует метод Парето для выявления наиболее 
типичных проблем. Затем они переходят к разработке контрмер. Разумеет- 
ся, чтобы такая система показателей работала, вы должны иметь хорошо 
отлаженную систему андон. Тогда такие показатели могут очень помочь в 
понимании самых животрепещущих проблем повседневного характера в 
процессе производства. 
Отличие Toyota от многих других компаний в том, что Toyota ориен- 
тирована на процесс. Проводя одно исследование, я работал вместе с 
Томом Чоем*, мы пытались понять, почему программы непрерывного 
совершенствования одних компаний жизнеспособны, тогда как в других 
компаниях они оказываются несерьезными и сходят на нет, прежде чем 
дадут какие?либо результаты. Мы обнаружили, что высшее руководство 
компаний с эффективными программами ориентировано на процесс, а в 
компаниях, которым не удается добиться успеха, руководители нацелены 
на результат. Руководителей, для которых важен результат, интересуют 
в первую очередь итоговые финансовые показатели, которые позволяет 
получить программа непрерывного совершенствования. Руководители, 
ориентированные на процесс, более терпеливы, они убеждены, что ин- 
вестиции в людей и процесс обязательно приведут к желаемым результа- 
там. 
Короче говоря, Toyota не уделяет слишком большого внимания разработке 
общей, стандартной системы показателей. В компании используют предельно 
простые показатели. Здесь гораздо важнее, чтобы система показателей стиму- 
лировала решение проблем и поддерживала ориентацию на процесс. Самые 
важные критерии позволяют отслеживать прогресс в достижении целевых 
показателей усовершенствования, и такой процесс называется хосин канри. 
Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches 
to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision 
Sciences, Vol. 26, No 5, September?October 1995. 
Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 331

ХОСИН КАНРИ НАПРАВЛЯЕТ И СТИМУЛИРУЕТ 
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ 
Поговорка «вы получаете то, что измеряете» в определенном смысле приме- 
нима и к Toyota. В Toyota давно поняли, что ключ к организационному обу- 
чению в том, чтобы задачи, стоящие перед всеми сотрудниками, направляли 
их на достижение общих целей. Этому во многом способствует система цен- 
ностей, лежащая в основе бизнес?культуры Toyota. Но добиться того, чтобы 
участие всех и каждого в итоге вело к совершенствованию в корпоративном 
масштабе, требует выстраивания последовательности целей и задач и посто- 
янного измерения прогресса в движении к цели. Очень важно то, что уже 
сама по себе постановка конкретных, измеримых, стимулирующих целей в 
сочетании с последующим измерением прогресса является мощным фактором 
мотивации — даже если успех не влечет за собой материального вознаграж- 
дения. Такой подход близок к игре или спорту. Играя в теннис или просто 
раскладывая пасьянс, игра становится куда более азартной, если идет на счет. 
Руководство Toyota прекрасно владеет мастерством постановки стиму- 
лирующих целей, привлекая к участию в этом и подчиненных, и уделяет 
огромное внимание обратной связи и оценке результатов. Это является 
основой хосин канри (о котором уже рассказывалось в главе 17, где рассмат- 
ривалась конкретная ситуация в компании Trim Master). Хосин канри, или 
как его иногда называют «развертывание политики», представляет собой 
применяемый в Toyota процесс детализации целей, начиная с высшего ру- 
ководства компании и заканчивая уровнем рабочих групп. На основе далеко- 
идущих целей, поставленных перед руководством, для каждого уровня раз- 
рабатываются собственные измеримые задачи на год, обеспечивающие реа- 
лизацию целей высшего уровня. В Toyota считают, что такие задачи долж- 
ны быть измеримы и предельно конкретны. Нечеткая формулировка цели 
неприемлема. На рис. 20.4 показано, как происходит нисходящая детали- 
зация целей в организации с учетом цикла PDCA. 
Например, все склады запасных частей в Toyota используют хосин канри 
для разработки целевых показателей на трехлетний срок, содействуя вы- 
полнению целей Джима Пресса, главного операционного директора Toyota 
Motor Sales, который, определяя свои цели, ориентируется на цели главно- 
го исполнительного директора Toyota. На складе в Хеброне, штат Кентукки, 
когда вы входите в вестибюль, вы видите на стене большую таблицу, по- 
казывающую все показатели движения к цели на трехлетний период. Ба- 
зовый уровень показателей на трехлетний период, который заканчивался 
2003 годом, был определен в 2000 году. В таблице приведено процентное 
улучшение целевых значений по сравнению с базовым уровнем. Здесь же 
представлены задачи на 2003 год в целом и на каждый месяц в отдельности 
332 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 333 
Рис. 20.4. Процесс практического осуществления политики (хосин канри) 
и отмечен уровень реальных достижений. Все задачи требуют очень напря- 
женной работы для их выполнения, например: 
• Снизить затраты на упаковку как процентный показатель от объема 
продаж на 47%. 
• Снизить затраты на транспортировку как процент от объема продаж 
на 25%. 
• Сократить запасы на 50%, 
• Снизить количество дефектных деталей на миллион на 75%. 
• Снизить количество нарушений OSHA (Закона о технике безопаснос- 
ти и охране труда) на 50% на каждые 200 тыс. часов. 
Внизу таблицы можно увидеть, как предприятие справляется с выходом 
на намеченные показатели. Красным цветом обозначены показатели, где 
предприятие достигло уровня менее 50% от запланированного уровня, 
желтым — 50%?89% от запланированного уровня и зеленым — более 90% 
от запланированного уровня. По таблице, которую я рассматривал в июне 
2002 года, то есть примерно в середине планового периода, было видно, 
что по многим показателям предприятие опережает график. Кроме того, я 
встретился с лидером группы, который показал мне свои плановые пока- 
затели и соответствующие показатели на текущий момент. Это были де- 
тально проработанные показатели, которые соответствовали целям пред- 
приятия в целом и отслеживались с помощью компьютерной программы.

В отличие от многих компаний, в которых мне приходилось бывать и где 
показатели реального состояния дел не обновляются месяцами, все данные, 
которые показал мне лидер группы, корректировались ежедневно. 
Мероприятия и показатели при развертывании политики компании 
становятся все более конкретными по мере движения вниз по иерархии от 
высшего руководства к рядовым членам команд, в то время как отчеты о 
ходе выполнения движутся вверх с нижних уровней к высшему руководс- 
тву. Каждый член команды знает небольшой перечень собственных 
конкретных задач на текущий год и в течение года работает над их выпол- 
нением. Процесс хоренсо, о котором мы говорили в главе 18, является одним 
из методов, позволяющих высшему руководству быть в курсе последних 
событий. Кроме того, они приходят в цех и разговаривают с рабочими. По- 
мимо этого проводятся официальные итоговые совещания. В Toyota Technical 
Center каждый член команды трижды в год участвует в совещаниях, где 
проверяется прогресс в достижении целей в рамках хосин канри. Методика 
«проверяй и действуй» как составная часть PDCA весьма важна для превра- 
щения намеченных планов в эффективные мероприятия. 
СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ — 
ДОЛГИЙ ПУТЬ 
Все, кто участвует в создании бережливой организации, понимает, что это 
долгое и трудное дело. У Toyota ушло более 10 лет, чтобы создать в Север- 
ной Америке организацию, представляющую собой пока лишь подобие 
бережливого предприятия, созданного в Японии за несколько десятилетий. 
Люди переключаются с работы в режиме пожарной команды и временно- 
го решения неотложных проблем на совершенствование с ориентацией на 
долгосрочную перспективу согласно принципу 14 подхода Toyota: станьте 
обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерыв' 
ного совершенствования (кайдзен). 
Цикл «планируй — делай — проверяй — воздействуй» (PDCA) воплощен 
в самой производственной системе Toyota (см. рис. 20.5). Ниже вы видите, как 
этот цикл связан с созданием потока единичных изделий, выявлением проблем, 
разработкой контрмер и оценкой результатов. В эффективной бережливой 
организации проверяют, были ли действенны контрмеры, а затем сокраща- 
ют запасы, совершенствуя поток и выявляя новые проблемы. 
PDCA обычно применяют в детально проработанных рабочих процессах, 
но на рис. 20.6 видно, что бережливое предприятие, реализуя проект, пос- 
тоянно использует PDCA на всех уровнях — на уровне группы, на уровне 
компании в целом и далее, включая в его сферу другие компании. 
334 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа 335 
Рис. 20.6. ЦиклДеминганавсехуровняхпредприятия

Превращение компании в бережливое предприятие — задача невероятной 
сложности. Toyota потратила больше полувека, чтобы добиться того, что она 
умеет сегодня. Узнав из этой главы, что Toyota не имеет замысловатой сис- 
темы показателей, использует хансей — чуждый в культурном отношении 
метод самопроверки — и применяет достаточно простые инструменты, такие 
как «пять почему», PDCA и развертывание политики, вы, должно быть, 
призадумались, можете ли вы добиться такого же успеха. Заключительная 
часть данной книги посвящена сложному вопросу — чему можно научить- 
ся у подхода Toyota. Если вы не поняли этого до сих пор, читайте дальше. 
336 Принципы ведения бизнеса на Toyota

Часть третья 
Дао Toyota 
в вашей организации

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ 
МЕТОДОВ TOYOTA 
ПРИ ПРЕОБРАЗОВАНИИ 
ПРОМЫШЛЕННЫХ 
ПРЕДПРИЯТИЙ 
И ПРЕДПРИЯТИЙ СФЕРЫ 
УСЛУГ 
Применение производственной системы Toyota за преде' 
лами производственных цехов вполне возможно, но требу' 
ет творческого подхода. Разумеется, основные принципы 
TPS применимы к процессам управления. Мы отправили 
несколько сотрудников нашего офиса, которые специали' 
зируются на кайдзен, помочь дилерам. Им удалось умень' 
шить время на поиск неисправностей автомобиля, а так' 
же на текущий ремонт и обслуживание, такие как замена 
деталей или смена масла, в некоторых случаях с 60 минут 
до 10 минут. Мы рады этому, поскольку довольны потре' 
бители. Есть еще много направлений работы, к которым 
следует подойти творчески. 
Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation 
ромышленные компании по всему миру так или 
иначе применяют производственную систему 
Toyota в цехах и заинтересованы, чтобы TPS, или бережливое производство, 
развивалось и дальше. Когда компании видят, какого прогресса они достиг- 
ли в цехах, встает резонный вопрос, как применить эту же систему к ад- 
министративным и сервисным операциям. Многих сервисных компаний, 
которые следят за работой Toyota, больше всего привлекают принципы 
потока TPS и возможность их применения к весьма неоднородным, а час- 
то и хаотическим процессам. Перспективы применения принципов береж- 
ливого производства к сервисным операциям во многом зависят от людей, 
работающих в компании. Их можно разделить на три категории: 
1. Горячие приверженцы бережливого производства. Производственные 
компании, более или менее успешно применяющие бережливое про- 
изводство, имеют опытных сотрудников, которые занимались

преобразованием компании. Такие люди неизбежно становятся эн- 
тузиастами бережливого производства, для которых бережливое 
производство — это воздух, которым они дышат. Оценив достоинс- 
тва философии бережливого производства на собственном опыте, 
они сразу замечают огромные потери в управленческих, админист- 
ративных и сервисных операциях в своих компаниях и у них «че?. 
шутся руки» взяться за их преобразование. 
2. Руководители, отвечающие за принятие решений. Руководители, отве- 
чающие за принятие решений, редко отличаются глубоким понима- 
нием TPS и не всегда по достоинству оценивают процесс и философию 
бережливого производства. Но им очень нравятся результаты, кото- 
рые оно приносит. Поэтому если TPS хорошо зарекомендовала себя 
в производстве, почему бы не попробовать применить ее в проекти- 
ровании, снабжении, бухгалтерии и т.д.? Даже руководители пред- 
приятий сферы услуг, таких как больницы, наслышаны о преиму- 
ществах бережливого подхода в производстве и интересуются, не 
могут ли и они воспользоваться этими преимуществами. Часто это 
поручают проверить руководителю более низкого уровня, которого 
эта идея совершенно не вдохновляет. 
3. Обычные люди. Менеджеры, супервайзеры или рядовые сотрудники 
организаций, занимающихся административными вопросами или 
работающих в сфере услуг, так поглощены выполнением своих обя- 
занностей, что им трудно увидеть в своей работе поток. Им кажется, 
что повторяющаяся изо дня в день работа на производстве и их ра- 
бота отличаются как день и ночь. Мысль о том, что их повседневную 
работу можно превратить в бережливый «поток», представляется им 
причудой менеджмента, которая по меньшей мере смехотворна. 
К сожалению, для первой и второй категории людей, которые увлечены 
идеей применения принципов бережливого производства, нет готовых 
моделей, которые гарантируют успех организациям, занимающимся адми- 
нистративными вопросами или работающим в сфере услуг, и помогут 
преодолеть сопротивление скептиков и естественную организационную 
инертность. Господин Те говорит, что у Toyota еще много возможностей 
для применения принципов TPS вне производства. При этом в Toyota 
можно найти множество примеров применения принципов дао Toyota не 
только к производству. В этой книге мы уже не раз говорили, что Toyota 
постоянно совершенствует процесс разработки продукции, чтобы быть 
лучшей в отрасли по времени выполнения заказа. Toyota научилась подхо- 
дить к разработке продукции, как к повторяющемуся процессу, который 
можно постоянно совершенствовать. Именно понимание того, что любой 
340 Дао Toyota в вашей организации

процесс на определенном уровне является повторяющимся, является от- 
правной точкой для применения философии бережливого производства. 
В этой главе я буду говорить лишь об одной из групп принципов под- 
хода Toyota в рамках «четырехкомпонентной» модели — принципах, свя- 
занных с процессом, и речь пойдет в первую очередь о технических при- 
нципах TPS. Последняя глава посвящена тому, что могут почерпнуть для 
себя производственные предприятия и организации сферы услуг из обшир- 
ного комплекса принципов подхода Toyota. 
ПРОБЛЕМА ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТОКА 
В ОРГАНИЗАЦИЯХ СФЕРЫ УСЛУГ 
В организациях, занимающихся административными вопросами или работаю- 
щих в сфере оказания услуг, люди сидят за столом, работают на компьютере, 
обсуждают различные вопросы, проводят совещания и обычно заняты разны- 
ми делами. Выявить поток в их работе далеко не так просто, как проследить 
физическое перемещение изделия по мере его преобразования на производстве. 
В организациях сферы услуг часто ведется несколько проектов, которые сущес- 
твенно отличаются по объему работ, сложности, числу людей, принимающих 
участие в их реализации, и времени выполнения заказа. Но если вы начнете с 
потребителя, выявите ценность и затем составите карту процесса, в ходе кото- 
рого создается добавленная ценность для потребителя, вам будет не так уж 
сложно определить последовательность выполняемых операций. 
Я и мои коллеги провели более сотни практических семинаров по кай' 
дзен применительно к техническим и бизнес?процессам, и Персонал компа- 
ний часто поражался, сколько потерь выявляется при составлении карты 
потока создания ценности. Они поражались и другому открытию: оказы- 
валось, что большая часть этих процессов носит повторяющийся характер 
и поддается стандартизации. 
На рис. 21.1 представлен пример потока создания ценности на операции 
выверки счетов. В данном случае потери представляют собой в основном 
ожидание информации от лица, которое должно заняться ее обработкой. 
Каждый работает по собственному графику, и координация между процес- 
сами отсутствует. Это приводит к скоплению крупных партий материала, 
которые подолгу лежат без движения перед поступлением на следующую 
стадию обработки. Чаще речь идет о скоплении информации, а не матери- 
альных запасов, поэтому определить объемы таких запасов достаточно 
сложно. Следует заметить, что при создании материальных запасов важно 
не их количество, а то, каким образом они задерживают процесс. То же 
самое относится к информационным запасам — когда информация про- 
изводится раньше, чем она понадобится, и лежит без движения, важнейшим 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 341

Рис. 21.2. Поток, соответствующий принципам TPS. 
Источник: Glenn Uminger, Toyota Motor Manufacturing, North America. 
вопросом являются задержки, так же как и в случае с материальными за- 
пасами. 
342 Дао Toyota в вашей организации 
Рис. 21.1, "Небережливый» поток в процессе выверки счетов 
Идеал TPS — поток единичных изделий. Однако, как мы уже видели в 
данной книге, преимущества потока проистекают из тесной стыковки про- 
цессов, которая позволяет выявить проблемы, как показано на рис. 21.2. 
Когда вы объединяете процессы в единый поток, проблемы не могут укрыть- 
ся за запасами или в очередях на переработку. Когда один отдел немедленно 
получает необходимую информацию от отдела, который ее поставляет, име- 
ют место два момента: 
1. Если отдел, обеспечивающий поставку информации, запаздывает с 
ее представлением, это приводит к остановке работы отдела?получа- 
теля, что не может пройти незамеченным. 
2. Если с информацией, которая поступила из отдела?поставщика, что- 
то не так, отдел?получатель сообщит об этом немедленно.

Таким образом, проблемы выявляются немедленно, что позволяет сра- 
зу перейти к решению проблем и организационному обучению, о чем 
рассказывалось в главе 20, Создание бережливого потока является техни- 
ческим стержнем TPS как в промышленных компаниях, так и на предпри- 
ятиях сферы услуг. 
Создание потока в организациях, занимающихся административными 
вопросами или оказывающих услуги, включает пять этапов: 
1. Определить потребителя процессов и добавленную ценность, которую 
потребитель ожидает получить. 
2. Отделить повторяющиеся процессы от уникальных в своем роде 
процессов и изучить вопрос о том, как можно применить TPS к пов- 
торяющимся процессам. 
3. Составить карту потока с указанием добавляющих и не добавляющих 
ценность операций. 
4. Творчески осмыслить применение принципов подхода Toyota к дан- 
ным процессам, составив карту усовершенствованного потока созда- 
ния ценности, который предполагается получить. 
5. Приступить к реализации плана и учиться на собственном опыте, 
применяя принципы цикла PDCA и стараясь постепенно включить 
в его сферу на менее часто повторяющиеся процессы. 
CANADA POST CORPORATION: БЕРЕЖЛИВЫЙ ПОДХОД 
К ПОВТОРЯЮЩИМСЯ СЕРВИСНЫМ ОПЕРАЦИЯМ 
Canada Post Corporation (CPC) — организация, подобная почтовой службе 
США (U.S. Postal Service). Она имеет право на ведение коммерческой де- 
ятельности, и, несмотря на то, что принадлежит государству, ее руководи- 
тели обладают такими же корпоративными полномочиями, что и в частных 
компаниях. Прибыли инвестируются в дальнейшее развитие компании или 
передаются канадскому правительству в качестве дивидендов. 
В структуре СРС на 22 основных сортировочных предприятиях рабо- 
тают около 57 тыс. сотрудников. Клиенты обслуживаются в 900 тыс, 
пунктах в Канаде, что больше, чем общее количество филиалов канад- 
ских банков. Доставка осуществляется по 13 млн. адресов внутри страны. 
Доходы компании составляют около 6 млрд. канадских долларов. В се- 
редине 1990?х годов СРС начала применять методы бережливого произ- 
водства к операциям сортировки и доставки. Операции сортировки — цен- 
тральная нервная система всего процесса. Речь идет о сортировке почтовой 
корреспонденции, поступающей со всей Канады и из?за рубежа, которая 
после данной операции отправляется по всему миру на грузовиках и 
самолетах. 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 343

До начала работ по применению принципов бережливого производства 
в 1995 году ситуация была просто ужасной. Предприятия, занимавшиеся 
сортировкой, представляли собой настоящие склады. Первоочередное вни- 
мание на таких предприятиях уделялось автоматизации, которая позволя- 
ла ускорить работу сортировочного оборудования. При этом большая часть 
потерь между операциями сортировки, добавляющими ценность, игнори- 
ровалась. Стив Уизерс, один из руководителей Canada Post, был удостоен 
необычного звания — старший консультант по бережливому производству. 
Он описывает ситуацию следующим образом: 
Наша менталъность была в чистом виде ментальностью массо' 
вого производства, и планировка предприятий была соответствующей. 
Мы часто использовали оборудование, которое нельзя запустить, 
пока не накопится достаточно крупная партия корреспонденции. 
Почтовая корреспонденция молниеносно пропускалась через сортиро' 
вочную машину, после чего убиралась на хранение; потока практи' 
чески не существовало. Инженеры считали, что оборудование пред' 
приятия должно быть как можно мощнее, быстрее и дороже, что 
позволит обработать почту с огромной скоростью (и приведет к 
еще большему расточительству при ее перемещении и хранении). 
Мы пользовались самыми совершенными системами прогнозирования 
и управления запасами, при этом по предприятию сновали люди, 
которые пытались ускорить поток. Мы ввели цветовую маркиров' 
ку, чтобы установить приоритетность обработки. Но визуальный 
контроль корреспонденции не обеспечивался должным образом, и она 
часто скапливалась в хранилищах для промежуточных запасов, ко' 
торые были расположены сверху, и сотрудники не могли ее видеть. 
У нас были огромные помещения для сортировки корреспонденции — 
размером куда больше, чем нужно, и все вокруг было заставлено сор' 
тировочными машинами и завалено запасами. На некоторых предпри' 
ятиях существовали тысячи единиц оборудования для обработки 
материалов. Это увеличивало расстояние транспортировки, сни' 
жало качество, удлиняло время выполнения заказов, несмотря на 
быструю сортировку. 
Процесс преобразования СРС в бережливое предприятие проходил в три 
этапа. Первой стадией был «точечный кайдзен», попытки усовершенствовать 
отдельные составляющие потока создания ценности. Вторая стадия представля- 
ла собой выработку полномасштабного представления о потоке создания цен- 
ности с системным анализом потока и его изменением. К 2003 году компания 
приступила к третьей стадии — созданию бережливого предприятия. 
Применение TPS на первом этапе осуществлялось методом проб и оши- 
бок — тут и там опробовались разные проекты и новые инструменты, но 
344 Дао Toyota в вашей организации

уже на этой стадии СРС добилась огромных успехов в применении 
бережливого подхода. На сортировочном предприятии в Оттаве была со- 
ставлена и повешена на стену карта текущего состояния потока создания 
ценности, где было показано, как проходят через предприятие письма, 
посылки и реклама. Было обнаружено, что с момента поступления на пред- 
приятие до отправления с предприятия письмо проходит путь в 167 метров, 
восемь раз отправляется на хранение и перемещается, а общее время его 
обработки составляет 26 часов, тогда как время создания добавленной цен- 
ности в процессе сортировки (реальная работа) занимает всего 12 секунд. 
По словам Уизерса: «Сортировка почтовой корреспонденции занимает се' 
кунды, транспортировка — минуты, хранение — часы, а доставка — дни. 
Наше предприятие оказалось попросту складом». 
В результате в 1997 году сортировочному предприятию в Оттаве удалось 
избавиться от запасов и переместить ряд операций, чтобы изменить ком- 
поновку оборудования, и тем самым приблизиться к более непрерывному 
потоку обработки. Предприятие размещалось в трехэтажном здании, и в 
результате проведенных работ удалось полностью освободить целый этаж. 
Это позволило компании перевести сюда несколько почтовых хранилищ, 
продать другие здания и избавиться от необходимости аренды, сэкономив 
миллионы долларов. Кроме того, им удалось добиться и других результа- 
тов:
• на 28% снизилось время транспортировки корреспонденции; 
• на 37% снизилось время выполнения заказа; 
• на 27% сократилось промежуточное складирование. 
Еще один пример, В 1996 году каждое подразделение предприятия по 
сортировке почтовой корреспонденции СРС в Гамильтоне представляло 
собой изолированный рабочий центр; супервайзеры которого были погло- 
щены выполнением своих задач в собственном подразделении. Предприятие 
в Гамильтоне работало 24 часа в сутки семь дней в неделю, однако все равно 
не выполняло своих обязательств перед клиентами. В конце концов пришлось 
сформировать команду для отладки рабочего процесса, и в 1997 году на 
предприятие был приглашен консультант по бережливому производству со 
стороны. 
Была поставлена задача поочередно наладить поток в существующих про- 
цессах. На предприятии была создана ячейка для обеспечения непрерывного 
потока обработки однотипных посылок. Для этого оборудование, взятое из 
других отделов, было скомпоновано в соответствии с потоком; Теперь супер- 
вайзеры работали не на изолированных участках, ведающих отдельными про- 
цессами, а были прикреплены к ячейкам, работающим по принципу непрерыв- 
ного потока. Был задан темп работы — ее разбили на 15?минутные интервалы 
как на складе запчастей Toyota, о котором рассказывалось в главе 13). Это 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 345

привело к значительному усовершенствованию потока, но из?за существующей 
планировки помещения по?прежнему производилось много лишних переме- 
щений материала. В 1998 году основное внимание стало уделяться планиров- 
ке, целью которой было оптимизировать перемещение материала в ячейках. 
В 1999 году предприятие распространило ячейки на процессы массовой сор- 
тировки, которая до сих пор производилась крупными партиями, поскольку 
переналадка оборудования занимала 30?40 минут. Был разработан проект по 
минимизации времени на переналадку. В результате время переналадки было 
сведено к нулю, что позволило снизить размеры исходной и последующих 
партий во много раз по сравнению с прежними размерами. Это позволило 
значительно сократить объем запасов и за счет этого снизить время выполне- 
ния заказов. В 2000 году основное внимание уделялось совершенствованию и 
стабилизации операций. 
Под неукоснительным руководством директора предприятия в Гамильтоне, 
Майкла Янга, совершенствование потока продолжалось и в 2001 году. Но теперь 
основное внимание уделялось процессам оценки и восстановления. Оценка 
требуется в том случае, когда отправитель не оплатил почтовые расходы в 
полном объеме и отправление проходит по категории доплатного и, следова- 
тельно, необходимо применение специальной тарификации. Процесс восста- 
новления касается отправлений, которые были повреждены во время обработ- 
ки. Раньше, при обработке крупных партий почтовых отправлений, 
существовал специальный отдел, занимавшийся тарификацией и восстанов- 
лением поврежденных отправлений. Джим Вумек во время одного из посеще- 
ний предприятия назвал этот отдел «больницей для посылок». Посылки и 
письма, поврежденные в течение всех трех смен, отправлялись в «больницу», 
которая работала во вторую смену. В результате многие отправления ждали 
16 часов, прежде чем попадали на обработку. Часто это отделение работало по 
выходным. Чтобы решить эту проблему, была создана мобильная станция 
тарификации и восстановления, работавшая все три смены и обслуживаемая 
специальной командой, количество сотрудников в которой при необходимос- 
ти можно было изменить. Это позволило сэкономить место и повысить уро- 
вень удовлетворенности клиентов за счет сокращения времени выполнения 
заказов. (Обратите внимание, что работа по усовершенствованию потока про- 
водилась и ранее, что уже значительно сократило количество повреждений, а 
значит, объем работ по восстановлению уменьшился.) 
Преобразования таких масштабов даже на одном предприятии нельзя 
осуществить мгновенно. Это длительный процесс, который требует посто- 
янного чередования усовершенствования и стабилизации. Кроме того, он 
требует неусыпного внимания всего руководства, начиная с высшего, что 
имело место в СРС. В результате бережливое предприятие и соответствующий 
образ мышления превратились в повседневную философию СРС, принципы 
346 Дао Toyota в вашей организации

которой применяются ко всем предприятиям компании, что приносит свои 
плоды. В течение последних восьми лет, с тех пор как предприятие стало 
применять принципы бережливого производства, Canada Post Corporation 
получила немалую прибыль, значительно превосходящую прежний уровень 
прибылей. В итоге канадское правительство получило за последние пять 
лет почти 300 млн. канадских долларов, а клиентам стали доставлять поч- 
ту намного быстрее. 
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ 
ЦЕННОСТИ НА СЕМИНАРАХ ПО КАЙДЗЕН 
Разумеется, СРС не является административной службой или предприяти- 
ем сферы услуг в чистом виде, а ее работа имеет определенное сходство с 
производственным процессом. Где же найти пример успешного применения 
TPS в организациях, занимающихся административными вопросами или 
работающих в сфере услуг, которые не носят столь повторяющегося ха- 
рактера? Такие примеры найти нелегко. 
Вы можете потратить время на поиски такого примера, но можете и 
сами попробовать применить методы Toyota, анализируя собственную си- 
туацию, находя новые решения и применяя бережливый подход по?своему. 
В начале главы 1 я привел слова господина Те: «Мы придаем огромное 
значение действию и практике». Первым шагом на пути к совершенство- 
ванию любого сложного процесса оказания услуг является карта потока 
создания ценности всей системы на макроуровне. 
Испытанным методом, который используется в бережливом производс- 
тве, является составление карты потока создания ценности. Этот метод был 
адаптирован Майком Розером и Джоном Шуком (Rother & Shook, 1999) по 
материалам Toyota, которая использует схемы потока материалов и инфор- 
мации. Карта потока создания ценности фиксирует процессы, потоки мате- 
риалов и информации, присущие определенному семейству продукции, и 
помогает выявить потери в системе. Карта потока создания ценности — это 
результат развития инструмента, который в Toyota называют «схема пере- 
мещения материалов и информации». Этот инструмент использовал отдел 
консультаций по управлению процессами Тайити Оно, помогая поставщи- 
кам?производителям осваивать TPS. Он был прекрасной отправной точкой, 
поскольку позволял поставщикам оценить текущую ситуацию и составить 
карту желательного состояния процесса, которая включала бы канбан, вы- 
равнивание производства, время переналадки и т.д. Процессы представля- 
ются в виде квадратиков. Квадратики соединяются стрелками. В оригиналь- 
ном варианте запасы между процессами обозначались изображениями 
надгробных плит (мертвый материал). Указывается общее время выполне- 
ния заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит 
или не происходит создание добавленной ценности. 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 347

Несмотря на то что в процессе многих сервисных и бизнес?операций 
физического изменения объектов не происходит, можно легко видоизменить 
описанный метод, превратив его в подобие «схемы информационного пото- 
ка». Морган (Morgan, 2002) разработал версию, которая позволяет успешно 
составить карту создания ценности при разработке продукции (см. рис. 21.3). 
Здесь подход к составлению карты модифицирован и позволяет учесть такие 
важные аспекты, как моменты принятия решений, маршруты обратной 
связи и мероприятия по проверке проекта (мероприятия хансей). Все эти 
мероприятия нанесены на временную шкалу, на которой видно, когда про- 
исходит то или иное событие. Поскольку различные организационные 
функции задействуются в разное время, процессы сгруппированы на дан- 
ной схеме по их основным функциям, например проектирование кузова и 
обработка штампов. Так же как на карте потока создания ценности на 
производстве, квадратиками обозначены процессы, а треугольниками — за- 
пасы. В данном случае запасы представляют собой информацию, ожидаю- 
щую обработки. Часы ожидания указаны под треугольниками, обозначаю- 
щими запасы между процессами. Процессы характеризуются несколькими 
важнейшими показателями, такими как время выполнения задания (ВВЗ), 
время нахождения в системе (ВВС) и коэффициент ценности (КЦ) — от- 
ношение времени создания добавленной ценности к общему времени 
выполнения заказа. На карте потока создания ценности представлено мно- 
жество потерь. Помимо времени ожидания в очереди на обработку мы 
видим технические изменения, доработку и затраты времени на решение 
различных проблем, которые явились следствием неверных действий ранее. 
Стрелки со штрихами, соединяющие процессы, означают, что продукция 
«выталкивается» на следующую стадию партиями. 
Процессы оказания услуг часто достаточно сложны и включают сотни 
и тысячи операций. Если вы попытаетесь нанести на карту все сразу, по- 
лучится неразбериха. Однако если вы нарисуете большую картину потока 
создания ценности в имеющейся системе на макроуровне, вы добьетесь 
единодушного признания всех потерь, которые имеют место в данных 
процессах. Если вы разработаете такую же макроуровневую схему жела- 
тельного состояния процесса в будущем, вы можете определить, на каких 
этапах потока создания ценности возможности устранения затрат особенно 
велики. После этого вы сможете разбить процесс на 5?10 крупных этапов, 
которые следует рассмотреть в мельчайших деталях, чтобы приступить к 
устранению затрат. Например, судостроитель составил карту потока созда- 
ния ценности на макроуровне для этапа рабочего проекта определенного 
класса судов. Процесс в целом представляется слишком сложным, чтобы 
заниматься его совершенствованием, однако в нем просматриваются семь 
подпроцессов, которые носят относительно повторяющийся характер, а 
348 
9 • Дао Toyota в вашей организации


значит, легко поддаются совершенствованию, например, технический ана- 
лиз. После того как вы выявили повторяющиеся и поддающиеся управле- 
нию процессы, организация готова извлечь максимум из любой работы в 
рамках кайдзен. И здесь вся команда должна засучив рукава взяться за ра- 
боту по совершенствованию процессов, разбитых на более мелкие опера- 
ции.
Более мелкие подпроцессы затем можно проработать в качестве отде- 
льных проектов, проводя практические семинары по кайдзен, которые по- 
могут осуществить блиц?мероприятия в сжатые сроки. Семинар по кайдзен 
представляет собой один из важнейших инструментов для изменения лю- 
бой организации сферы услуг. Я говорю о мероприятии, которое я и мои 
коллеги многократно с успехом использовали, чтобы прояснить ситуацию 
и показать, чего можно достичь. Как правило, такие семинары проводятся 
в течение недели, при этом участники анализируют существующие про- 
цессы, учатся рассматривать эти процессы с точки зрения бережливого 
производства и, что самое важное, уже приступают к реализации своих 
наработок*. 
Среди участников такого мероприятия должен быть руководитель, 
ответственный за совершенствуемый процесс («хозяин процесса»), кото- 
рый является лидером группы. Кроме того, в практическом семинаре 
должны участвовать сотрудники, занимающиеся осуществлением данно- 
го процесса на практике. Желательно также подключить к мероприятию 
потребителей данного процесса и поставщиков. Однако по возможности 
следует ограничить число участников группой в 15 человек, чтобы дис- 
куссии, возникающие во время семинара, и процесс внедрения были 
управляемыми. Практические семинары по кайдзен проходят в три этапа: 
подготовка, сам семинар и мероприятия по стабилизации процесса и его 
дальнейшему совершенствованию по окончании семинара. Мы рассмотрим 
все три этапа. 
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОДГОТОВКА К ПРАКТИЧЕСКОМУ 
СЕМИНАРУ ПО КАЙДЗЕН 
До начала семинара нужно выполнить пять шагов, способствующих бес- 
проблемному ходу мероприятия и позволяющих эффективно использовать 
время его участников. 
* В основу этого материала положена работа, которую я проделал впервые, применяя 
принципы бережливого производства в Society of Automotive Engineers (Обществе инже- 
неров?автомобилестроителей) вместе с моим коллегой, Джоном Дрогожем из фирмы 
Optiprise, Inc. 
350 Дао Toyota в вашей организации

1. Четко определить круг вопросов. Определить исходную точку, с которой 
начинается процесс, и его конечный продукт, который поставляется 
потребителю. 
2. Поставить цели. Хозяин процесса ставит перед командой измеримые 
цели. Цели должны соответствовать общим целям корпорации. Как 
минимум должны быть поставлены конкретные задачи по сокраще- 
нию времени выполнения заказа, повышению качества и снижению 
затрат. Цели должны требовать самоотдачи — это будет служить 
гарантией, что участникам придется заняться инновационным пре- 
образованием процесса, а не устранением мелких недостатков. 
3. Создать черновую карту текущего состояния процесса. Создайте группу 
из трех?четырех будущих участников, которая составит предвари- 
тельное описание существующего процесса, до кайдзен?семинара 
пройдя все его стадии, отметит время, необходимое для выполнения 
заданий, и время ожидания между операциями. Если для каких?то 
операций такие данные неизвестны, у группы будет время собрать 
их до начала семинара. Это наиболее важный момент подготовки к 
семинару, поскольку он позволяет сэкономить драгоценное время 
семинара и начать его не с чистого листа. 
4. Собрать всю необходимую документацию. Занимаясь составлением 
предварительного описания текущего состояния процесса, следует 
собрать образцы всех бланков и документов, которые используются 
на каждом этапе. Кроме того, следует подготовить к практическому 
семинару описание всех стандартных процедур, на выполнение ко- 
торых влияет данный процесс. 
5. Вывесить предварительную карту текущего состояния на обозрение членов 
группы. Каждое задание в данном процессе оформляется на отдельном 
листе бумаги (лучше всего на формате А4), затем прикрепляется к 
большому листу бумаги и вывешивается на стену. Некоторые группы 
составляют перечень заданий на больших клейких листах. Между 
листами с отдельными заданиями следует оставить место для приме- 
чаний и поправок, которые будут вноситься в ходе мероприятия. 
Теперь вы готовы к проведению семинара по кайдзен. 
ВТОРОЙ ЭТАП: ПРАКТИЧЕСКИЙ СЕМИНАР ПО КАЙДЗЕН 
Сессия начинается с оценки объема работ по процессу, который подлежит 
совершенствованию, и совместного рассмотрения поставленных целей. 
Некоторое время отводится на подготовительные занятия, где участников 
знакомят с основными концепциями бережливого производства, в первую 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 351

352 Дао Toyota в вашей организации 
очередь с концепцией добавленной ценности и стадий, не создающих до- 
бавленной ценности. На рис. 21.4 представлен ход типичного семинара по 
кайдзен в организации сферы услуг. 
Масштабы бизнес9процесса 
Что представляет собой добавленная 
ценность для потребителя- 
Измеримые цели- 
Стадии процесса 
Поток процесса 
Выявление стадий, на которых создается и не 
создается добавленная ценность 
Устранение стадий, не создающих добавлен9 
ной ценности 
Необходимы ли стадии, на которых не 
создается добавленная ценность- 
Вопросы, касающиеся стадий, добавляющих 
ценность. Почему? Почему? Почему- 
Творческий пересмотр 
Кайдзен#прорыв 
Что? Когда? Кто- 
План обучения и обмена информацией 
Начни во время семинара 
Продолжи после его завершения 
Осуществи необходимую реструктуризацию 
потока добавления ценности 
Разработай систему измерителей процесса 
Отслеживай прогресс визуально 
Непрерывное совершенствование 
Pиc 21.4. Блок#схема практического семинара по кайдзен 
Стадия 1. Кто ваш потребитель? Первой стадией любого процесса со- 
вершенствования является определение нужд потребителя и выявление 
операций, которые ведут к удовлетворению этих нужд, создавая добавлен- 
ную ценность или способствуя ее созданию. Лишь после этого группа 
может четко определить ценность и указать, какие задачи в процессе дейс- 
твительно ведут к добавлению ценности. 
Данный процесс может оказаться сложнее, чем вы ожидали. Как?то раз 
мне пришлось проводить подобный семинар для отдела бухгалтерии. Учас- 
тники практического семинара выявили множество подпроцессов, таких

как счета дебиторов, кредиторские счета, возмещение расходов служащих 
и т.д. Кто является потребителем в случае возмещения расходов служащих- 
Работник, которому нужно возместить расходы? Организация, которой 
необходима регулируемая процедура предотвращения мошенничества- 
Л может быть, это Налоговое управление США, которое имеет стандарты 
документации для командировочных расходов? Как выяснилось, потреби- 
телями процесса являются все три стороны, и мы должны принимать во 
внимание их совокупную систему ценностей. 
Стадия 2. Анализ текущего состояния. Участники физически обходят весь 
процесс, (там, где это возможно) с целью генти генбуцу. Во время этого 
обхода участники беседуют с сотрудниками, чтобы понять, как работает 
процесс, и выявить вопросы и предложения по его совершенствованию. 
Помимо прочего, такой обход помогает участникам получить представле- 
ние о маршрутах и расстояниях перемещения материала и точках его фи- 
зической остановки. Следуя тем же маршрутом, вся группа может впос- 
ледствии приступить к детальному анализу предварительной карты 
текущего состояния. Затем стадии процесса корректируются или дополня- 
ются на основе данных, собранных во время обхода, и знаний участников 
группы. Кроме того, группа проверяет все данные, включая время выпол- 
нения задания, время ожидания, уровень качества и т.д. Заключительной 
и самой важной частью этой стадии является определение действий, добав- 
ляющих ценность. Это тоже может оказаться очень непростым вопросом, 
который нередко вызывает острую полемику. На этом этапе необходимо 
использовать три категории действий, которыми оперирует Toyota: 
• Действия, создающие добавленная ценность. В чем суть процесса 
преобразования при оказании услуги, за которую платит потребитель- 
Это может быть преобразование информации, как происходит при 
проектировании или в бухгалтерии. Это может быть изменение са- 
мого потребителя, как, например, в парикмахерском деле, хирургии 
или при обучении. 
• Действия, не создающие добавленной ценности. Каковы явные поте- 
ри? К примеру, все время ожидания представляет собой потери, 
сюда же относится хождение, переделывание выполненной работы и 
неиспользуемая информация. 
• Действия, не создающие ценности, но без которых не обойтись. 
Тайити Оно называл их «работа, не добавляющая ценности», а иног- 
да «сопутствующая работа». Здесь следует задать вопрос: какая рабо- 
та в данных условиях необходима, несмотря на то, что она не добав- 
ляет продукту ценности с точки зрения потребителя? Речь может 
идти о проверках и действиях, созданных для контроля соблюдения 
процедуры, оформлении документации и т.д. 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 353

Использование третьей категории поможет избежать разногласий и 
конфликтов во время семинара. Никому не хочется признавать, что его 
работа не добавляет продукту ценности. Так, в случае с бухгалтерией, ко- 
торый упоминался выше, с точки зрения потребителей продукции Society 
of Automotive Engineers (SAE, Общество инженеров?автомобилестроителей), 
весь этот отдел не добавляет продукту ценности. Люди, которые платят за 
профессиональные услуги Обществу, не задумываются, что вместе с ними 
они покупают внутренние расчетные услуги. Тем не менее бухгалтерия 
является неотъемлемой составляющей любого бизнеса. Если предприятие 
развалится из?за плохо налаженной бухгалтерии, оно вообще не сможет 
обслуживать потребителей. 
Так что же такое добавление ценности? Ответить на этот вопрос мож- 
но, только определив потребителя. Вернемся к компенсации расходов 
служащих. В данном случае одним из потребителей является служащий, 
который хочет, чтобы выплаты были произведены с минимумом хлопот 
и проволочек. Но SAE как бизнес?структура тоже является потребителем 
продукции своей бухгалтерии, и для нее добавленной ценностью являют- 
ся проводимая политика, контроль и мониторинг, несмотря на то, что, с 
точки зрения служащих, они не нужны. Если считать потребителем про- 
цесса Налоговое управление США (IRS), тогда частью добавленной цен- 
ности является соблюдение определенных IRS процедур и правил. 
В случае с возмещением расходов служащих группа решила, что служащие, 
которым возмещаются расходы, являются первым потребителем, SAE как 
бизнес?структура — вторым. IRS не является потребителем данного про- 
цесса, но заполнение форм IRS — необходимая сопутствующая работа, 
которая не добавляет ценности. Поскольку определить, кто является пот- 
ребителем процесса, часто очень непросто, важно, чтобы люди в ходе 
анализа текущего состояния дел не принимали поспешных решений. Все 
предложения по совершенствованию процесса следует фиксировать на 
больших листах бумаги («флип?чартах») для обсуждения будущего состо- 
яния процесса. 
Анализируя текущее состояние, вы, как правило, отслеживаете движение 
конкретного продукта в процессе его преобразования (например, чертежа, 
счета или заказа на поставку). Однако все процессы сферы услуг включают 
разное количество операций (транзакций). Следовательно, важно определить 
число операций на отрезок времени и ассортимент продуктов, которые обра- 
батываются в ходе процесса. Это может помочь прояснить причины задер- 
жек в ходе процесса и выявить узкие места. Как только группа завершит 
документирование текущего состояния, можно переходить к следующему 
этапу — расчету системы итоговых показателей данного бизнес?процесса. 
354 Дао Toyota в вашей организации

Ниже приводятся несколько показателей, которые, как правило, рассчиты- 
ваются на этом этапе: 
Время выполнения заказа: суммарное время пребывания продукта в 
системе. 
Коэффициент добавления ценности: суммарное время добавления 
ценности, поделенное на время выполнения заказа. 
Расстояние перемещения продукта. 
• Расстояния перемещения людей, выполняющих работу. 
Производительность: человеко?часы на транзакцию. 
Количество передач продукта из рук в руки. 
Уровень качества: процент продукции, которая проходит процесс с 
первого раза и не имеет дефектов. 
После того как группа рассчитает систему показателей, она вновь воз- 
вращается к целям, поставленным ранее, чтобы проверить, приемлемы 
ли они и не следует ли поставить дополнительные цели. Теперь группа 
готова приступить к проработке будущего бережливого состояния про- 
цесса. 
Стадия 3. Разработка будущего состояния процесса. Прежде чем присту- 
пать к изменению текущего процесса или разработке концепции нового 
процесса, важно собрать все предложения по совершенствованию, которые 
могут внести участники семинара. Для этой цели прекрасно подходит 
метод «мозгового штурма», в ходе которого следует попросить участников 
записать свои идеи на клейких листочках. Координатор собирает идеи 
прочитывает их вслух и помещает в соответствующую зону карты теку- 
щего состояния потока. После того как все предложения будут распреде- 
лены по местам, группа оценивает каждое из них, чтобы определить 
способствует ли оно достижению одной или нескольких поставленных 
целей. Некоторые предложения могут выходить за пределы темы семи- 
нара и тем не менее быть весьма полезными. Эти идеи группа собирает 
на отдельной «парковке», чтобы потом передать хозяевам соответствующих 
процессов. Возможно, некоторые из таких идей придется рассмотреть на 
другом практическом семинаре по кайдзен. Группа составляет перечень 
всех предложений, имеющих отношение к новому состоянию потока и 
переходит к следующему этапу ? составлению карты будущего состояния 
процесса, опираясь на принципы бережливого производства. Роль коор- 
динатора на этом этапе ? стимулировать участников мероприятия ко- 
торые должны разработать новую концепцию процесса, позволяющую 
устранить затраты, повысить качество, оптимизировать поток в целом и 
по?новому скомпоновать поток заданий. Затем рассчитывается (или 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 
355

356 Дао Toyota в вашей организации 
оценивается) время выполнения заданий и время ожидания для новых 
заданий. Проработка состояния процесса в перспективе должна опирать- 
ся на следующие концепции бережливого производства: 
• Создать поток единичных изделий. Добиться, чтобы информация 
проходила систему без задержек, не скапливаясь партиями. 
• Организовать рабочие центры (например, организационные струк- 
туры) таким образом, чтобы они поддерживали поток добавления 
ценности как поток единичных изделий. 
• Использовать межфункциональные команды, члены которых по 
возможности работают рядом, чтобы сократить количество передач 
продукта из одного подразделения в другое. 
• Назначить менеджера, отвечающего за весь поток добавления цен- 
ности или за определенную работу от начала до конца, с точки зрения 
потребителя. Примером может служить главный инженер в системе 
разработки продукции Toyota. 
• Выровнять (выравнивание нагрузки) число транзакций везде, где это 
возможно, чтобы равномерно распределить объем работ. 
• В первую очередь следует встраивать в процесс качество, а не прове- 
рять его (устранить лишние утверждения, проверки, рассмотре- 
ния). 
• Стандартизировать задания и четко документировать работу на стан- 
дартизированных рабочих листах. 
• Устранить избыточные системы, такие как согласование в различных 
инстанциях. 
• Снабдить процесс визуальными индикаторами и средствами визу- 
ального контроля, чтобы текущее состояние работы было понятным 
с первого взгляда (максимально упростить деятельность по отслежи- 
ванию этого состояния). 
После проработки группой карты будущего состояния процесса рас- 
считываются показатели нового процесса, которые сравниваются с пока- 
зателями текущего состояния, чтобы выразить количественно ожидаемую 
экономию. На этом этапе концепция будущего процесса представляется 
на рассмотрение высшего руководства и хозяев других процессов, взаи- 
мосвязанных с рассматриваемым процессом, для безотлагательного ут- 
верждения. После того как достигнуто согласие в отношении концепции 
будущего процесса, группа может переходить к следующей стадии — внед- 
рению. 
Стадия 4. Внедрение: за работу! Следующим этапом практического семи- 
нара по кайдзен является переход к реализации разработанной концепции

будущего процесса. Карта будущего процесса разбивается на части, а учас- 
тники делятся на подгруппы и приступают к работе над выделенными им 
участками. Разрабатывается план проекта, где учитывается, кто, когда и что 
делает. Мероприятия по внедрению при этом могут включать: 
• Изменение компоновки рабочих зон для обеспечения потока единич- 
ных изделий. 
• Организацию рабочих мест (5S и визуальный контроль). 
• Разработку инструкций для стандартизации работ. 
• Пересмотр корпоративных процедур. 
• Переработку форм и документов. 
• Мероприятия для выявления первопричин проблем с качеством. 
• Уточнение или даже изменение характеристик любых информаци- 
онных технологий, которые необходимы для поддержания усовер- 
шенствованного процесса. 
• Обучение людей новому процессу. 
Разумеется, в течение недельного семинара по кайдзен вы можете не 
успеть довести все начатые мероприятия до конца (например, создать базу 
данных или получить согласие потребителя на внесенные изменения). По- 
зиции, работа по которым не закончена, следует внести в план проекта. Он 
станет рабочим планом для группы, которой будет поручена его реализация 
по завершении практического семинара. По каждому пункту плана следу- 
ет указать ответственного за данную работу и дату ее окончания. Обычно 
в состав такой группы входит тот, кто был лидером группы на семинаре, 
и подгруппа участников, чьи знания и навыки необходимы для перехода к 
новому процессу. 
Стадия 5. Оценить — определение количественных показателей эффектив' 
ности. Последним этапом практического семинара по кайдзен является 
разработка системы показателей, которые позволят отслеживать прогресс 
в достижении поставленных целей и обеспечат развитие успехов, достиг- 
нутых во время семинара, на перспективу. По большей части это должны 
быть те же показатели, о которых шла речь еще на семинаре. Показатели 
текущего состояния служат базисной линией, а целевыми показателями 
являются характеристики будущего процесса. После этого вы должны 
внедрить несложную систему отслеживания динамики показателей, которая 
в идеале должна обеспечивать оперативное получение текущей информации 
на месте. Вам следует назначить ответственного по каждому из показателей, 
который будет собирать и сопоставлять информацию. На рис. 21.5 приве- 
ден пример формы для сбора сведений по показателям. 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 357

Показатель 
Время выполнения 
заказа 
Поставка 
Качество 
Производительность 
Единицы 
измерения 
Дни 
% поставок 
вовремя 
Количество 
дефектов на 
проект 
Часов на проект 
Текущее 
значение 
Целевое 
значение 
Прогресс 
в достижении 
целевых 
показателей, % 
Хозяин 
процесса 
Рис. 21.5. Образец показателей совершенствования процесса 
Карты текущего и будущего состояния процесса, показатели процесса, план 
проекта, цели и другие сведения следует разместить на информационном 
стенде, посвященном переходу на бережливое производство, который должен 
быть выставлен на всеобщее обозрение. Такой стенд позволяет всем служащим 
компании быть в курсе текущего состояния дел. Данные должны обновляться 
не реже раза в месяц, а желательно еженедельно. Рекомендуется свести коли- 
чество показателей к минимуму. Помните, что отслеживание показателей 
отнимает у людей время от выполнения прямых обязанностей. Кроме того, 
на этом этапе важно обсудить существующую систему показателей и незамед' 
лительно избавиться от тех, которые являются лишними или стимулируют 
поведение, препятствующее применению принципов бережливого подхода. 
ТРЕТИЙ ЭТАП: ПОСЛЕ ПРАКТИЧЕСКОГО СЕМИНАРА — 
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДОЛЖЕНИЯ РАБОТ И НЕПРЕРЫВНОЕ 
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ 
По завершении семинара группа, отвечающая за продолжение проекта, 
продолжает преобразование процесса в соответствии с разработанной кон- 
цепцией. Это часть цикла PDCA «проверяй — воздействуй». Группа про- 
водит еженедельные собрания, на которых: 
* Оценивает состояние открытых позиций плана реализации проекта. 
* Оценивает показатели процесса, чтобы обеспечить намеченное со- 
вершенствование. 
* Обсуждает дополнительные возможности совершенствования. 
* Продолжает совершенствовать процесс 
Высшее руководство должно ежемесячно знакомиться с информацией, 
представленной на информационном стенде перехода на бережливое 
358 Дао Toyota в вашей организации

производство, что позволит ему быть в курсе дел в проекте и своевременно 
устранять препятствия на пути его внедрения. Кроме того, руководство 
должно отмечать заслуги группы по мере завершения каждого этапа внед- 
рения. Это часть процесса хоренсо, о котором говорилось в главе 18. 
РАБОТА В РАМКАХ КАЙДЗЕН В СЛУЖБЕ РЕМОНТА 
НА СУДОСТРОИТЕЛЬНОМ ЗАВОДЕ NORTHSHOP GRUMMAN 
SHIP SYSTEMS* 
Судостроительный завод Northshop Grumman Ship Systems Ingalls в штате 
Миссисипи развернул активную деятельность по внедрению принципов 
бережливого производства летом 2000 года. Поскольку в судостроении 
весьма важную роль играет проектно?конструкторская работа, вскоре в 
сферу преобразований были включены процессы инженерно?технической 
разработки. 
Вопрос об информационных табличках, за которые отвечают инжене- 
ры, был вечной проблемой при приеме отсеков корабля военно?морским 
ведомством, поскольку получить одобрение было очень нелегко. На ко- 
рабле есть огромное множество информационных табличек с описанием 
объектов и различного рода предупреждениями. Такие таблички сразу 
бросаются в глаза, поэтому они должны быть снабжены правильно сфор- 
мулированными надписями и размещены в соответствующих местах. На 
верфи считали, что это «всего лишь таблички», изготовить и установить 
которые по большей части не проблема. Однако общее количество ин- 
формационных табличек на корабле превышает 40 тыс., поэтому руко- 
водство прекрасно понимало, что речь идет о весьма важном процессе, 
значимом для потребителя. 
Судя по карте потока добавления ценности, процессы физического 
производства различных типов указательных табличек были достаточно 
простыми, но информационные потоки требовали, чтобы они прошли 
через несколько функциональных отделов. Поэтому, прежде чем они 
попадали в отдел информационных табличек, проходило довольно про- 
должительное время. Учитывая проблемы, возникающие на стыке раз- 
личных функциональных отделов, и потенциальную возможность повы- 
сить удовлетворение потребителя за счет снижения затрат, руководство 
компании Ingalls согласилось на проведение семинара под руководством 
консультанта по бережливому производству Джона Дрогожа. Целью 
* Конкретная ситуация с информационными табличками позаимствована из статьи моего 
коллеги, Джона Дрогожа. John Drogosz, «Applying Lean Above the Factory Floor», Journal of 
Ship Production, Vol. 18, No 3, August 2002. 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 359

семинара было совершенствование процесса создания информационных 
табличек. Результаты проведения семинара были следующими: 
• Снижение времени выполнения заказа на 54%. 
• Снижение числа переделок и исправлений на 80%. 
• Повышение производительности на 29%. 
• Стандартизация работ/процесса изготовления указателей. 
Для достижения таких результатов группа участников разделилась на 
подгруппы, чтобы в течение недели осуществить необходимые изменения. 
Эти изменения были следующими: 
• Включение предварительных замечаний, касающихся информацион- 
ных табличек, в схему процесса на ранней стадии, что позволяло 
предотвратить исправления и переделки на более поздних стадиях 
процесса. 
• Использование единой базы данных в ходе строительства и испыта- 
ний судов. 
• Стандартизация всех работ, которая позволит свести изменения к 
минимуму. 
• Проведение сессий по выявлению первопричин исправлений и пере- 
делок. 
• Предупреждение ошибок и изменение стандартной рабочей проце- 
дуры позволили устранить большую часть переделок. 
• Были испытаны некоторые новые материалы, позволяющие увеличить 
срок службы информационных табличек. 
В конце недели группа определила показатели и оформила информаци- 
онный стенд по внедрению принципов бережливого производства, который 
был установлен на соответствующем участке и позволял отслеживать со- 
вершенствование процесса. В течение четырех месяцев после проведения 
семинара по кайдзен проводились регулярные ревизии процесса, которые 
показывали, что группа успешно добивается поставленных целей, порой 
опережая график. Группа продолжала регулярно встречаться, и моральный 
дух работников ощутимо повысился. Уровень стресса среди тех, кто зани- 
мался данным процессом, существенно снизился, поскольку теперь прак- 
тически отпала необходимость срочно мчаться на судно, чтобы заменить 
указательные планки, что раньше случалось нередко. 
ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ ПРИ ПРОЕКТИРОВАНИИ 
И РАЗРАБОТКАХ В КОМПАНИИ GENIE INDUSTRIES 
Весьма животрепещущим вопросом для многих процессов сферы услуг 
является контролирование. В ходе некоторых семинаров по кайдзен удавалось 
360 Дао Toyota в вашей организации

весьма успешно создать систему мониторинга и управления процессом с 
помощью средств визуального контроля. Одним из таких примеров явля- 
ется компания Genie Industries. 
Компания Genie изготавливает разнообразные подъемные механизмы, 
например, подъемники, используемые обслуживающим персоналом теле- 
фонных компаний, чтобы работать на телефонных столбах. Компания Genie 
активно внедряла в свою работу принципы бережливого производства и 
поверила в них еще больше после того, как они позволили ей удержать- 
ся на плаву во время экономического спада в промышленности в конце 
1990?х годов, а впоследствии стать ведущим производителем в своем 
сегменте рынка. За трехлетний период совершенствования бережливого 
производства показатель оборачиваемости товарных запасов в Genie воз- 
рос с 5?6 в год до 45 в год. Общие затраты снижаются на 5% ежегодно. 
Большая часть продукции Genie требует специальной разработки в со- 
ответствии с конкретным заказом потребителя, поэтому разработка могла 
бы стать узким местом в своевременном обеспечении потребителя необхо- 
димой продукцией. Ключевым моментом совершенствования процессов 
проектирования и разработки было перемещение офиса прямо в цех, где 
инженеры и руководители производства сидели рядом. Такой подход поз- 
волял организовать работу согласно потокам создания ценности, приблизить 
инженеров к производству и использовать для управления процессом про- 
стые визуальные системы. 
«Мозговым центром» для инженерно?технического персонала теперь 
стал конференц?зал с визуальной информацией, размещенной на стенах. 
Здесь наглядно представлены два основных процесса: внесение технических 
изменений в существующую продукцию (например, чтобы привести ее в 
соответствие с требованиями заказчика) и разработка новой продукции. 
В прошлом в Genie «прогоняли» оба процесса через компьютеризированную 
систему календарного планирования. Однако это занимало слишком мно- 
го времени, не позволяло уложиться в намеченные сроки, и к тому же 
каждая заявка на изменение оформлялась в 14 экземплярах, которые долго 
«путешествовали» из одного офиса в другой. Теперь обоими процессами 
здесь управляют с помощью оформленных вручную наглядных планов 
работы, вывешенных там, где происходят еженедельные собрания команды, 
цель которых — оценить прогресс в выполнении работы. 
Для заявок на внесение технических изменений используется большая 
магнитная доска со строками. В начале строки помещаются магнитные по- 
лосы с номером и описанием заявок на изменения, а сама строка содержит 
информацию об этих заявках. Каждая строка соотносится с временной шка- 
лой, что позволяет увидеть, когда была подана данная заявка, когда плани- 
руется завершение работы и идет ли работа по графику. На исследования, 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 361

призванные определить, что повлечет за собой данное изменение, отводится 
не более семи дней. Часть магнитной доски представляет собой специальный 
держатель с карманами для проектов, по которым ведется обратный отсчет 
дней и которые будут закончены через 1?7 дней, 8?14 дней, 15?23 дня и 
24?30 дней, а также отдельный карман для проектов, которые в данный мо- 
мент находятся на стадии проведения исследований и ждут утверждения. 
Базовая версия уведомления о техническом изменении хранится в соответс- 
твующем кармане и перемещается с течением времени. Помимо этого пре- 
дусмотрена маршрутная схема извещения о технических изменениях, на 
которой показаны все этапы и указаны ответственные исполнители. Благо- 
даря такой организации процесса время на внесение в продукцию техничес- 
ких изменений сократилось со 120 дней до 30 дней и менее. 
Кроме того, на предприятии используется визуальная система для раз- 
работки новой продукции. Она, по сути, представляет собой большой 
график Гантта, на котором с помощью клейких листочков обозначены 
задания. Когда задание выполнено, оно перечеркивается крест?накрест. 
Выполнение каждого проекта занимает около года, и график заполняет 
собой почти всю стену. Существует несколько компьютерных таблиц, ко- 
торые поддерживают процесс, но это несложные, доступные через Интер- 
нет системы совместной разработки продукции. То, что висит на стене, 
представляет собой основной инструмент управления проектно?конструк- 
торскими работами. С тех пор как в компании развернута работа по внед- 
рению принципов бережливого производства, затраты на проектно?конс- 
трукторские работы снижаются примерно на 10% ежегодно. 
САМОЕ ГЛАВНОЕ — ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОСНОВНОГО ПОТОКА 
ДОБАВЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ 
В этой книге я привожу множество примеров применения подхода Toyota 
к операциям в сфере ремонта и оказания услуг. Однако найти применение 
некоторых специфических, детально проработанных инструментов TPS, 
возможно, будет труднее. 
Так, для адвоката нет смысла, сидя за столом, ждать, пока ответственный 
за перемещение материалов доставит ему канбан с просьбой составить 
очередную записку по делу для представления в суд. Однако в работе боль- 
шинства юристов есть множество повторяющихся процессов, на которые 
полезно взглянуть с точки зрения потока добавления ценности. Проанали- 
зируйте такой процесс с точки зрения потребителя; составьте карту теку- 
щего состояния, которая показывает потери; разработайте концепцию бу- 
дущего процесса, организованного в виде потока, составив его карту, и план 
внедрения, распределив функции и ответственность; отслеживайте процесс 
визуально и уделяйте как можно больше внимания его непрерывному 
362 Дао Toyota в вашей организации

совершенствованию. Возможно, чтобы повысить эффективность процесса, 
придется реорганизовать структуру, в рамках которой существует поток 
добавления ценности. Эти несложные шаги принесут огромную пользу 
организации. 
Как я отмечал, начиная с главы 1, ключ к применению TPS в любых 
УСЛОВИЯХ — в том, чтобы сосредоточиться на операциях, добавляющих 
ценность, и работать над устранением потерь. Как вы узнали из этой гла- 
вы, для операций в сфере услуг эта задача несколько сложнее, поскольку 
определение потребителя и выявление его потребностей могут вызвать 
некоторые трудности. 
Когда бухгалтеру Гленну Умингеру было поручено разработать первую 
систему учета для нужд управления на заводе Toyota в Джорджтауне, штат 
Кентукки, ему посоветовали для начала ознакомиться с производственной 
системой Toyota. Он провел шесть месяцев в Японии и на других амери- 
канских заводах, обучаясь на практике, то есть работая на производстве. 
Умингеру стало ясно, что ему не нужна такая сложная система учета, как 
та, которую он использовал на прежнем месте работы. Он говорит: 
Если оценить сложность системы учета, которую я создал у постав' 
щика деталей, где я раньше работал, в 10 баллов, то система, созданная 
для Toyota, тянет на 3 балла. Она была проще и гораздо эффективнее. 
Система была проще, поскольку Умингер не пожалел времени на изучение 
производственной системы — потребителя, для которого он являлся постав' 
щиком услуг. Ему нужно было создать систему учета для обеспечения реаль- 
ных потребностей существующей производственной системы Toyota. Благо- 
даря генти генбуцу он стал прекрасно разбираться в производственной 
системе Toyota, которую увидел в действии. Он узнал, что система Toyota 
опирается на принцип вытягивания и в ней так мало запасов, что сложные 
системы их учета, которые использовались в его прежней компании, здесь 
не нужны. Инвентаризацию материальных запасов, представляющую собой 
сложный и дорогостоящий процесс, можно значительно упростить. Такую 
инвентаризацию Toyota проводит дважды в год, кроме того, это делают ра- 
бочие команды, что упрощает процесс. Для команд, которые занимаются 
подсчетом запасов, подготавливаются специальные ярлыки, лидер команды 
подсчитывает запасы в течение 10 минут в конце смены и записывает коли- 
чество продукции на ярлыках. Сотрудник бухгалтерии собирает ярлыки и 
вводит данные в компьютер. В тот же вечер все запасы сосчитаны и учтены. 
Дважды в год они тратят на эту работу несколько часов, и дело сделано! 
Благодаря опыту внедрения системы учета на заводе Toyota Умингер 
стал таким знатоком TPS, что ему поручили создать офис TPS для ведения 
проектов по совершенствованию процессов на заводе и обучению TPS. Он 
Использование методов Toyota при преобразовании предприятий 363

стал менеджером по материально?техническому обеспечению и ответс- 
твенным за применение TPS в сети логистики на территории Северной 
Америки. 
Самое важное здесь то, что определить ценность при сервисных опера- 
циях в сфере услуг и ремонта невозможно без предварительного изучения 
основного потока добавления ценности. Такой основной поток представляют 
собой некоторые технические операции, как мы видели на примере с Canada 
Post Corporation. В юридических службах юристы являются частью основ- 
ного потока добавления ценности. Как только вы определили основной 
поток добавления ценности, тут же станут ясны функции всех вспомога- 
тельных технических операций для поддержания этого потока. Чем более 
бережливым является основной поток, тем более бережливыми можно 
сделать вспомогательные операции. В большинстве случаев желательно 
начать с применения TPS к основному потоку добавления ценности, пос- 
тепенно включая в ее сферу вспомогательные функции. 
В последней главе мы поговорим о том, как извлечь из подхода Toyota 
более масштабные уроки и что они могут дать вашей компании. Такая 
всеобъемлющая философия, то есть тот способ, с помощью которого Toyota 
ведет за собой сотрудников и своих партнеров, решает проблемы и учится 
сама, является наиболее сложным моментом при адаптации, развитии и 
обеспечении длительного функционирования этого подхода в других ор- 
ганизациях. 
364 Дао Toyota в вашей организации

ПРЕОБРАЗУЙТЕ 
ВАШУ КОМПАНИЮ 
В БЕРЕЖЛИВОЕ 
ОБУЧАЮЩЕЕСЯ 
ПРЕДПРИЯТИЕ НА ОСНОВЕ 
ДАО TOYOTA 
Один человек делал свою часть работы, другой — свою, но удос' 
товериться, что та и другая работа выполняется, не входило 
в обязанности ни одного из них. Это было очень похоже на 
беспорядочную пляску атомов. Раньше Элвин не понимал, что 
люди тоже ведут себя подобно атомам. Большую часть време' 
ни они дезорганизованы, никто не знает, что представляет 
собой другой, никому нельзя доверять, и никто не доверяет 
тебе. Именно таким Элвин представлял движение атомов, 
пока Бог не объяснил им, кто они такие и не поручил каждому 
свою работу... То, в каком согласии они двигались, заранее уга' 
дывая любое движение друг друга, было настоящим чудом. Элвин 
чуть не рассмеялся от радости, когда понял, что люди тоже 
способны на это. Он мечтал, как тысячи людей, которые зна' 
ют друг друга как самих себя, будут работать вместе в полном 
согласии. Кто устоит перед такими людьми- 
Орсон Скотт Кард 
ПОДМАСТЕРЬЕ ЭЛВИН: ИСТОРИИ МАСТЕРА ЭЛВИНА, 
КНИГА ТРЕТЬЯ 
Элвин, герой серии научно?фантастических романов Орсона Скотта Кар- 
да, способен различать самые крохотные объекты и видеть, когда состо- 
яние вещей отклоняется от нормы, например, он видит, что кость сломана, 
а в куске железа есть трещина. Элвин способен вернуть объекту его нормаль- 
ное состояние, которое предстает перед его мысленным взором, — кость 
срастается, а железо вновь становится целым и невредимым. Отрывок, при- 
веденный выше, описывает момент, когда Элвин начинает понимать, как 
этого добиться — как заставить хаотически движущиеся атомы понять, что 
они должны действовать согласованно с остальными атомами. Он наблюдает 
за двумя людьми, поначалу не знакомыми друг с другом, которые узнают,

что много лет занимались одним и тем же — тайно освобождали рабов, а 
значит, согласованно работали на одну и ту же цель. При этом на него 
снизошло озарение, и он понял, что социальные связи между людьми мо- 
гут быть так же сильны, как физические связи между атомами, что позво- 
ляет создать единое целое, которое гораздо больше и мощнее, чем сово- 
купность отдельных частиц. 
Урок и секрет дао Toyota так же прост: Toyota создает связи между от- 
дельными личностями и партнерами, и они начинают действовать согла- 
сованно, работая на общую цель. Это отличает Toyota от большинства 
остальных компаний, которые состоят из индивидов и в которых, по сло- 
вам Элвина, люди «дезорганизованы, никто не знает, что представляет 
собой другой, никому нельзя доверять, и никто не доверяет тебе». Вопрос 
в том, как от одного состояния перейти к другому. 
ПРИВЕРЖЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА ФОРМИРОВАНИЮ 
НОВОЙ КУЛЬТУРЫ, НАЧИНАЯ С НУЛЯ 
Самый сложный и в то же время основной вопрос для компаний, которые 
хотят учиться у Toyota: как создать организацию, ориентирующую и объединяющую 
людей, каждый из которых несет в себе ее генетический код, а все вместе — посто' 
янно учатся создавать добавленную ценность для потребителя- 
Уилл Роджерс, американский обозреватель, говорит: «У нашего народа 
есть характерная черта — все приедается ему с головокружительной быс- 
тротой. Мы все время бросаемся из одной крайности в другую». Я боюсь, 
что именно это и происходит с большинством компаний, принимающих- 
ся за внедрение бережливого производства. Это становится очередным 
увлечением, в которое бросаются без оглядки и о котором мгновенно за- 
бывают, когда наступает черед новой причуды. Если у Toyota и можно 
чему?нибудь научиться, то это прежде всего важности создания системы, 
ее сохранению и совершенствованию. Вы не сумеете создать обучающуюся 
организацию, если будете часто менять увлечения. 
Дао Toyota не зря воспринимается с азов, и в первую очередь с философии. 
А философия начинается с высшего руководства организации. Какой должна 
быть его цель? Ориентируясь на долгосрочную перспективу, сформировать 
предприятие, которое будет создавать ценность для потребителей и общества, 
А это требует дальновидности и преемственности руководства. Чтобы заложить 
фундамент для радикального преобразования производственной культуры 
организации, могут потребоваться десятилетия. 
Что нам известно о возможностях изменения производственной культуры- 
1. Начинать сверху — возможно, это потребует коренной реорганизации 
исполнительного руководства. 
366 Дао Toyota в вашей организации

2. Привлечь к участию всех, снизу доверху. 
3. Использовать руководителей среднего звена как проводников пере- 
мен. 
4. Для воспитания людей, которые по?настоящему понимают и испо- 
ведуют новую философию, требуется время. 
5. Эта задача является чрезвычайно сложной. 
Что если высшее руководство не понимает и не принимает новую фи- 
лософию? Я задал Гэри Конвису, президенту Toyota Motor Manufacturing, 
штат Кентукки, следующий вопрос: «Если бы Вы были руководителем 
среднего звена или даже вице?президентом, который всей душой стремит- 
ся к распространению дао Toyota в своей компании, а высшее руководство 
не оказывало бы Вам должной поддержки, как бы Вы поступили?» Его 
ответ прозвучал довольно резко: 
Я отправился бы искать лучшие пастбища (смеется), поскольку 
такая компания развалится, прежде чем я успею заработать пенсию. 
На самом деле это хороший вопрос, В принципе высшее руководство 
может смениться. Возможно, кто'то в совете директоров поймет, что 
компании необходимо бережливое производство, но пока его нет. Так 
случилось в компании General Motors... Думаю, что в правлении было 
сказано: «Погодите, мы предоставили этим ребятам свободу действий, 
мы дали им время, но мы не видим, куда мы идем». И в какой'то момент 
они решили, что с них хватит. Было сформировано новое руководство, 
установлены новые приоритеты и найдены новые ресурсы. 
Таким образом, предпосылкой к изменениям является понимание вы- 
сшим руководством сущности дао Toyota и готовность внедрять его, чтобы 
создать «бережливую обучающуюся организацию». Такие понимание и 
готовность распространяются на создание бережливых систем и культуры 
и, что самое трудное для западных компаний, — на поддержание и посто- 
янное совершенствование системы. Это два отдельных направления работы, 
и даже Toyota не так?то просто поддерживать равновесие между ними, 
особенно на зарубежных предприятиях. 
Понимание этого привело меня к созданию модели, представленной на 
рис. 22.1, где показан минимальный уровень заинтересованности руководства, 
который необходим для того, чтобы приступить к созданию бережливого 
обучающегося предприятия на примере Toyota. Ответьте на следующие три 
вопроса: 
1. Придерживается ли высшее руководство долгосрочной концепции создания 
добавленной ценности для потребителей и общества в целом? Если руко- 
водство интересует лишь рентабельность компании в краткосрочной 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 367

368 Дао Toyota в вашей организации 
перспективе, ответ на этот вопрос «нет». Переходите на клеточку 
«Краткосрочные инструменты» (эквивалент «Отправляйтесь в тюрь- 
му» в игре «Монополия»). 
2. Готово ли высшее руководство развивать компанию и привлекать к этому 
работников компании и ее партнеров? Речь идет и об основных постав- 
щиках. Если люди рассматриваются как рабочая сила разового исполь- 
зования, а поставщики — как источник дешевых деталей, ответ «нет». 
Переходите на клеточку «Краткосрочные инструменты». 
3. Возможна ли преемственность в философии высшего руководства? Это 
не значит, что одни и те же люди должны управлять компанией 
вечно, но они должны позаботиться о воспитании своих преемников, 
передав им генетический код компании и ее философию. Если ру- 
ководство сменяется при каждом кризисе или если каждые десять 
лет компанию выкупают люди иного склада и становятся ее лиде- 
рами, ответ «нет». Переходите на клеточку «Краткосрочные инстру- 
менты». 
Как видно на рис. 22.1, если на все три вопроса дан ответ «нет», высше- 
му руководству следует использовать максимальное количество перечис- 
ленных инструментов для совершенствования процессов в краткосрочной 
Рис. 22.1. Готовность высшего руководства к созданию «бережливого» 
предприятия

перспективе, заработать много денег и поискать другую работу. Такая ком- 
пания никогда не станет обучающимся предприятием или передовой ком- 
панией, и устранение потерь интересует ее лишь постольку, поскольку оно 
может принести краткосрочную выгоду. Однако будьте бдительны, ведь 
любые инструменты со временем устаревают и портятся, и в долгосрочной 
перспективе компания неизбежно понесет ущерб. Как сказал Конвис, не- 
известно, сможет ли она обеспечить тех, кто уйдет на пенсию. 
Заметьте, что между «Началом пути к бережливому производству» и 
приверженностью высшего руководства долгосрочной концепции береж- 
ливого производства имеется петля обратной связи, поскольку вопрос об 
этом следует задавать постоянно. Давайте рассмотрим два примера, которые 
иллюстрируют важность устойчивой заинтересованности руководства в 
преобразованиях. Один из примеров рассказывает о достижениях, которые 
сменились упадком из?за смены высшего руководства, а второй — о рабо- 
те, которая еще не завершена. 
ВАЖНОСТЬ УСТОЙЧИВОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ 
РУКОВОДСТВА ИДЕЯМ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ: ДВА ПРИМЕРА 
Первым примером является корпорация Wiremold, о которой рассказывают 
Вумек и Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь 
и добиться процветания вашей компании» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2004). 
Также совсем недавно этот случай был подробно описан в другой книге, 
«Better Thinking, Better Results» (Emiliani et al., 2003). Wiremold занимается 
кабельными системами управления, в которых используются разные виды 
кабелей. Эта компания образована в 1900 году в городе Хартфорде, штат 
Коннектикут, как семейный бизнес, и в начале 1980 годов семья сделала 
крупные вложения в TQM (Total Quality Management — всеобщий менедж- 
мент на основе качества) и различные инструменты бережливого произ- 
водства. Они получили положительные результаты, отдавая себе отчет в 
том, что это лишь первые шаги. 
В связи с этим они наняли на должность главного исполнительного 
директора Арта Бирна, имевшего большой опыт успешных преобразований 
предприятий в направлении бережливого производства. Бирн был образцом 
лидера с точки зрения подхода Toyota. В частности, он лично обучал ра- 
ботников TPS и возглавлял мероприятия по кайдзен. Он нанял несколько 
опытных руководителей, специалистов по бережливому производству, 
которые занимались обучением других и были подотчетны ему лично. 
В управлении компанией ему были предоставлены самые широкие полно- 
мочия. Он начал с цехов, с простых, локальных изменений и лишь затем 
перешел к стыковке отдельных операций. Он создал вспомогательную 
инфраструктуру информационных технологий, бухгалтерии, снабжения и 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 369

370 [ Дао Toyota в вашей организации 
т.д. Кроме того, он покупал компании?партнеры и развертывал преобразо- 
вания и в них. Дело пошло в гору, компания стала доходной, как никогда. 
Добившись таких успехов, Бирн решил, что пора уходить на пенсию, 
и вскоре после этого его семья решила продать значительно возросшие 
в цене акции компании. В июне 2000 года Wiremold стала частью Legrand 
Group, международной компании, которая не имела представления о 
бережливом производстве. Почувствовав, что с создания бережливого 
предприятия акценты сместились на краткосрочное снижение затрат, 
большинство руководителей, которых взрастил Бирн, оставили компа- 
нию — годам обучения и формирования бережливого предприятия 
наступил конец. 
Второй пример рассказывает о работе, которая ведется сейчас. Компания 
Merillat является лидером в производстве шкафов для кухни и других бы- 
товых целей. Заинтересовавшись TQM и методами бережливого производс- 
тва, Merillat решила взяться за дело всерьез. В данном случае главный ис- 
полнительный директор сознавал потребность в первоклассном лидере, 
который будет заниматься бережливым производством, имея широкие 
полномочия в управлении предприятием. Он нанял Кейта Оллмана, под 
руководством которого на заводе в составе Donelly Mirror была создана 
производственная система Donelly, позволившая добиться поразительных 
результатов (Liker, 1998). 
Пользуясь горячей поддержкой главного исполнительного директора, 
Оллман методично работал над преобразованием Merillat в бережливое 
предприятие и добился значительных успехов как в сфере производства, 
так и во вспомогательных структурах. Если спросить Оллмана, что значит 
заниматься созданием бережливого предприятия, он ответит четко и од- 
нозначно: «Моя роль в том, чтобы привести в действие систему, которая 
обеспечит развитие людей и рост собственных лидеров. Ключом к фор- 
мированию стабильной, долговечной системы и производственной куль- 
туры, стимулирующей непрерывное совершенствование, является работа 
по развитию руководителей». Оллман не является ни совладельцем ком- 
пании, ни ее первым руководителем. Это значит, что его достижения 
будут носить устойчивый характер, только если он воспитает преемника, 
а владельцы компании не будут меняться и продолжат поддерживать 
создание бережливого предприятия. Хотя Оллман не может решать, кто 
будет владеть компанией, он может воспитать лидера, который продолжит 
его дело. Он убежден, что его преемником должен стать человек из ком- 
пании Merillat. 
Коллинз, написавший ставшую бестселлером книгу про одиннадцать 
«великих» американских компаний из списка Fortune 500, в которых на 
протяжении 15 лет доходность акций была в 6,9 раза выше, чем на рын- 
ке в целом, обнаружил, что руководители этих компаний принадлежат к

особому типу лидеров (он называет их «лидерами 5?го уровня»)*. 
Генеральные директора таких компаний чрезвычайно честолюбивы, од- 
нако их волнует не собственная карьера, а достижения компании. Они 
ревностно добиваются успехов компании, обладая при этом чрезвычай- 
ной личной скромностью, не ставя перед собой цель разбогатеть или 
сделать карьеру. И они, не покладая рук, работают, воспитывая преем- 
ников, нацеленных на успех. Одним словом, они очень похожи на лиде- 
ров Toyota. На рис. 22.1. представлен комплекс факторов, способных 
повлиять на отношение высшего руководства к концепции бережливого 
производства. 
Они включают: 
1. Структуру права собственности в компании. Безусловно, на способность 
компании ориентироваться на долгосрочные цели влияют владелец 
компании и структура финансирования. Стремление получить хоро- 
шие квартальные показатели для Уолл?стрит может вступить в про- 
тиворечие с инвестициями, рассчитанными на успех в долгосрочной 
перспективе, В этом смысле Toyota уникальна, поскольку является, с 
одной стороны, очень крупной компанией, которая в значительной 
мере контролируется одной семьей, а с другой — структурой типа 
кейрецу, где право собственности распределяется между организаци- 
ями?единомышленниками, которые развивались вместе. Но несмот- 
ря на то, что теперь она попала в списки Нью?Йоркской фондовой 
биржи, Toyota продолжает ориентироваться на долгосрочную перс- 
пективу. 
2. Воспитание собственных лидеров. Едва ли компания сможет добиться 
успеха в долгосрочной перспективе, если не будет воспитывать собс- 
твенных лидеров. Если Toyota и нанимала руководителей извне, то 
назначала их лишь на должности менеджеров среднего звена, напри- 
мер, генеральными менеджерами, причем с переменным успехом. 
Культура Toyota столь сильна, и в компании работает столько людей, 
которые несут в себе генетический код подхода Toyota, что любому 
«стороннему» менеджеру не остается ничего иного, как освоить этот 
подход либо уйти. 
3. Давление внешних обстоятельств. К сожалению, есть факторы, не 
подвластные никакому руководителю, которые могут помешать ста- 
билизации бережливого, обучающегося предприятия. Одним из таких 
факторов является конъюнктура рынка в целом или неблагоприятные 
условия на рынке конкретного вида продукции, которую изготавливает 
* Collins, J. Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001). — Прим. науч. ред. 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 371

компания. К прочим факторам относятся войны, появление ради- 
кально новых технологий, изменения политики правительства и т.д. 
Понятно, что Toyota до сих пор сохраняет жизнеспособность и про- 
цветает в различных сферах экономической деятельности и при 
разных политических условиях, поскольку находить в столь непростых 
обстоятельствах верный путь ей помогают сильная бизнес?культура 
и собственная философия. 
4. Опыт работы с бережливым производством. Руководители, которых 
я упоминал выше, Арт Бирн и Кейт Оллман, а также другие ко- 
торых так много, что всех здесь не перечислить, имеют весьма 
позитивный опыт работы с TPS. Крупнейшими специалистами в 
сфере бережливого производства исходя из моего опыта являются 
те руководители, которые работали в Toyota или в компаниях 
сотрудничавших с Toyota, — главное, что они подвергались непос- 
редственному воздействию генофонда Toyota. Разумеется, по мере 
того, как все больше компаний создают у себя подлинно береж- 
ливые структуры, возможности изучения философии бережливо- 
го производства расширяются и за пределами Toyota и ее дочерних 
предприятий. 
Что же делать, если вы не главный исполнительный директор, а высшее 
руководство интересуется лишь краткосрочными финансовыми результа- 
тами? Мне известны три альтернативы: 
1. Найти новое, более «хлебное» пастбище, как предлагает Конвис 
2. Участвовать в той игре, что ведется, применяя инструменты для по- 
лучения краткосрочных прибылей и надеясь на участие в прибы- 
лях. 
3. Работать, создавая успешную модель бережливого производства и 
обучать высшее руководство, поражая его исключительными резуль- 
татами. 
Скорее всего, большинство горячих поклонников бережливого мышле- 
ния изберут третий путь. Оллману и Бирну повезло, поскольку они при- 
ступили к работе, уже имея опыт, пользовались поддержкой со стороны 
руководства и владельцев фирмы и набрали команду лидеров ? горячих 
сторонников бережливого производства ? на нижестоящих уровнях Но 
даже при этом они не обрели всей полноты полномочий. Если бы им не 
удавалось обеспечить прибыль, они мгновенно лишились бы поддержки 
В обоих случаях ? и в Wiremold, и в Merrilat ? лидеры в сфере береж- 
ливого производства получили уникальную возможность заняться серьезным 
372 Дао Toyota в вашей организации

преобразованием компании, пользуясь поддержкой высшего руководства 
Они преуспевали, поскольку добивались поразительных результатов Ра- 
бота в Merrilat продолжается, и мы не знаем, чего добьется компания через 
10 лет. Wiremold постигла печальная участь, когда фирму купила компания 
где не понимали и не поощряли бережливое мышление. Здесь вновь про- 
изошел упадок. С другой стороны, бережливые системы никуда не делись 
и теперь многие воспринимают их как стандартную рабочую процедуру' 
Возможно, то, что осталось, позволит новым владельцам компании понять 
что источником ее жизнеспособности является именно бережливая фило- 
софия, и сделать выбор в пользу восстановления того, что было разруше- 
но по их же вине. 
Как ни печально, сегодня немногие представители высшего руководс- 
тва должным образом разбираются в бережливом мышлении, без кото- 
рого вы едва ли дождетесь от них поддержки. Большинство компаний 
требует радикального преобразования под руководством новых лидеров 
которые знают рычаги стимулирования подхода Toyota. Но пока этого не 
случилось, поборникам бережливого производства придется стараться 
делать все, что в их силах, создавая шаг за шагом бережливые модели, на 
которых можно будет учить руководителей. Но каким бы ни был подход 
к усвоению принципов бережливости, новым руководителям нужно вре- 
мя, так же, как нужно время старой системе и старой производственной 
культуре, чтобы, расставшись с царством потерь серийного производства 
подняться на новую ступень развития. Даже говоря про саму Toyota, 
Конвис отмечает: 
По вопросу подхода Toyota и ее бизнес'культуры могу сказать, что 
не меньше 10 лет уходит на то, чтобы выйти на соответствующий 
уровень, который стоит поддерживать и который мы были бы спо' 
собны поддерживать. Не знаю, как это получается, но если вы при' 
ходите в Toyota, через три'четыре года вы принимаете ее подход всем 
сердцем и проникаетесь ее духом, понимая ее все глубже. 
ШЕСТЬ СИГМ, ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО 
ПРОИЗВОДСТВА И СИСТЕМА «БЕРЕЖЛИВОЕ 
ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»: 
НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ ИЛИ НЕЧТО БОЛЬШЕЕ- 
Существует множество «инструментальных» подходов к совершенствованию 
организации. Так, весьма популярной программой, которую успешно при- 
меняет компания General Electric, является программа «шесть сигм», пред- 
ставляющая собой продолжение всеобщего менеджмента на основе качес- 
тва (TQM). Целью шести сигм является такой процент брака, при котором 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 373

число дефектов не превышает 3,4 на миллион возможностей*, основное 
внимание уделяется подготовке так называемых зеленых и черных поясов, 
а также мастеров черного пояса. Подготовка включает аудиторные занятия, 
посвященные изучению инструментов шести сигм, а также проектов, ко- 
торые позволяют сэкономить $100 000 и более. На заключительном этапе 
для получения необходимых полномочий проект представляется высшему 
руководству. 
Одновременно с распространением программы шести сигм компании 
избирательно применяли на производстве различные бережливые инстру- 
менты, что позволяло добиться определенного успеха. В то время как 
программа шести сигм делает акцент на совершенствовании процесса до- 
бавления ценности, например, поисках источника проблем с качеством или 
причин простоя оборудования и принятии контрмер, бережливое произ- 
водство рассматривает поток создания ценности в целом и обеспечивает 
стыковку операций, добавляющих ценность. Таким образом, программа 
шести сигм, нацеленная на совершенствование отдельных процессов, гар- 
монично сочетается с концепцией бережливого производства, которая 
связывает процессы в единое целое. 
Недавно на свет появился новый гибрид — «бережливое производство + 
+ шесть сигм». И все же я не верю, что бережливые инструменты, инстру- 
менты шести сигм или их комбинация могут сделать из компании обуча- 
ющееся бережливое предприятие. Ниже изложена история одной компании, 
с которой мне пришлось тесно сотрудничать. Эта история подтверждает 
мои сомнения в отношении метода шести сигм, бережливых инструментов 
и метода «бережливое производство + шесть сигм». 
Главный исполнительный директор крупного поставщика деталей для 
автомобилестроения решил развернуть программу шесть сигм, видя, каких 
успехов добились компания GE и Джек Уэлч, Вместе с группой старших 
менеджеров и руководителей он определил, сколько сертифицированных 
«черных поясов» шести сигм требуется компании, и приступил к поис- 
ку нужных консультантов, которые могли бы проводить обучение. Ру- 
ководящая группа рассудила, что лучшими кандидатами для изучения 
сложных статистических методов шести сигм являются недавние выпус- 
кники колледжа с высоким средним баллом, и начала подыскивать мо- 
лодых гениев на звание обладателей «черных поясов». Условия найма 
* В действительности по статистике число сбоев составляет 0,002 на миллион или один 
дефект на пятьсот миллионов готовых деталей. Но компания Motorola условно взяла 
величину 3,4 детали на миллион (David L. Goetsch and Stanley B. Davis, Quality Management: 
Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services, Fourth Edition 
[Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003]). 
374 Дао Toyota в вашей организации

были весьма привлекательными: цифры вознаграждения были пятизначны- 
ми, а в придачу к будущим «черным поясам» по завершении программы 
«шесть сигм», которая позволит добиться требуемой экономии, каждому из 
молодых дарований была обещана новенькая машина. Не стоит и говорить, 
что им удалось привлечь несколько подающих большие надежды новичков. 
К сожалению, эти молодые люди имели весьма ограниченный опыт 
работы на производстве или не имели его вообще. Они пришли на давно 
работающие заводы, считая, что их предназначение «исправить процесс», 
тогда как эти предприятия работали десятилетия и имели собственную, 
сложившуюся производственную культуру. Поскольку прошел слух о том, 
что новичкам будет выплачено огромное вознаграждение, кое?кто из руко- 
водителей и инженеров сомневался, стоит ли поддерживать этих «юнцов», 
ведь успешная реализация проекта не сулила им самим никаких выгод. 
Сотрудники, которые были сторонниками бережливого производства, ут- 
верждали, что проекты, которые преподносились как проекты шести сигм, 
на самом деле представляли собой методы внедрения бережливого произ- 
водства — ячейки, вытягивание и т.д. 
На мой взгляд, рассматривая шесть сигм и бережливое производство 
как два комплекса инструментов и создав в компании ситуацию, в которой 
каждая враждующая группировка старалась доказать, что именно ее инс- 
трументы масштабнее и лучше, данная фирма развернула программу со- 
вершенствования, которая была обречена на провал. В данном конкретном 
случае высокое вознаграждение новичкам, которые занимались программой 
«шесть сигм», вызвало довольно много разногласий. Из?за этого, а отчасти 
потому, что новичкам приходится опираться на помощь более опытных 
работников, руководство решило воздержаться от покупки машин для 
новоиспеченных сотрудников. В конце концов, еще несколько «черных 
поясов» получили сотрудники, уже имевшие стаж работы в компании. 
Однако противостояние концепции бережливого производства и программы 
«шесть сигм» сохранялось, ведь многие сторонники бережливого производс- 
тва рассматривали шесть сигм просто как набор инструментов. Менеджеры 
завода не знали, что делать с молодыми «черными поясами», когда пришла 
пора определить круг их постоянных обязанностей, — их зарплата была 
слишком высока для должностей, которым они соответствовали. 
Это не значит, что компании следует отказаться от инструментов шести 
сигм или инструментов методики бережливого производства. И то и другое 
представляет собой достаточно эффективный набор инструментов, но это 
всего лишь инструменты. Компаниям нужно вновь и вновь повторять, что 
бережливые инструменты представляют собой лишь один аспект очень емкой 
философии — дао Toyota. Компаниям, которые стремятся стать бережливыми 
предприятиями, сложнее всего усвоить именно этот урок. На рис. 22.2, 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 375

Миф 
Чем TPS не является 
Готовым рецептом успеха 
Управленческим проектом или 
программой 
Комплексом инструментов для 
внедрения 
Системой, которая применима 
только на производстве 
Системой, которую можно 
внедрить в сжатые сроки или в 
среднесрочной перспективе 
Реальность 
Что такое TPS 
Последовательный образ мышления 
Всеобъемлющая философия управления 
Первоочередное внимание полному удовлет9 
ворению запросов потребителя 
Атмосфера, способствующая работе в команде 
и совершенствованию 
Бесконечный процесс поиска лучших методов 
в работе 
Встраивание качества в процесс 
Высокая степень организации рабочего места 
и дисциплина 
Эволюционное развитие 
376 Дао Toyota в вашей организации 
выполненном на основе презентации одного из руководителей Toyota Тленна 
Умингера, миф о TPS как о наборе инструментов для осуществления краткос- 
рочных усовершенствований в цехе сравнивается с подлинной TPS, которая 
является фундаментом всеобъемлющей философии управления. 
Рис. 22.2. TPS: миф и реальность 
На самом деле подготовка собственных специалистов по системам «шесть 
сигм» и «бережливое производство» делает в большинстве компаний ориен- 
тацию на поверхностное применение инструментов еще более выраженной. 
В следующем разделе мы увидим, что Toyota требовалось от 5 до 10 лет на 
обучение зарубежных сотрудников, поскольку лишь такой срок давал воз- 
можность понять сущность подхода Toyota. Даже Конвис говорит, что ему 
понадобилось проработать в Toyota 10 лет, прежде чем он начал понимать 
суть ее философии, и он продолжает открывать для себя что?то новое и по 
сей день. При этом компании, которые хотят пожинать плоды TPS и шес- 
ти сигм, обычно обучают своих сотрудников в течение одной?двух недель, 
затем предлагают им сделать проект и производят их «миропомазание» в 
специалисты. 
ПОЧЕМУ ТАК СЛОЖНО ИЗМЕНИТЬ КУЛЬТУРУ- 
Изменение культуры само по себе является очень сложной темой, на кото- 
рую написано множество книг. Toyota поняла это в 1980?е годы, когда 
началась глобализация компании. Для Toyota глобализация была не просто 
приобретением предприятий в других странах. Глобализация означала 
экспорт бизнес?культуры Toyota для создания автономных подразделений, 
которые воспроизводят генетический код Toyota, в других странах. 
Что же такое производственная или бизнес?культура? Существует мно- 
жество разных определений культуры, однако с уверенностью можно ска- 
зать одно: то, что вы видите и слышите, когда приходите в компанию 
впервые, это лишь внешние проявления бизнес?культуры. На рис. 223

модель производственной культуры TPS представлена в виде айсберга. Тот, 
кто приходит в Toyota или в ее дочернюю компанию, видит то, что лежит 
на поверхности — канбан, высокую активность работников при подаче 
предложений, чистые цеха, множество графиков, схем и визуальных инди- 
каторов, работу команд и ячеек. Когда я привожу группы на предприятия 
Toyota, посетители чаще всего задают один и тот же вопрос: «Как вы возна- 
граждаете людей за столь заинтересованное участие?» Сама по себе система 
вознаграждений тоже является поверхностным проявлением культуры. Это 
всего лишь не слишком сложный инструмент для работы с персоналом — и 
тоже лишь вершина айсберга. 
Рис. 22.3. TPS — модель айсберга 
Однако культура Toyota не лежит на поверхности. На самом деле подход 
к формированию производственной культуры, которого придерживается 
Toyota, можно найти в учебниках. Эдгар Шейн, один из ведущих аналити- 
ков и исследователей культуры, определяет культуру следующим обра- 
зом*: 
* Edgar H. Shein, «Coming to a New Awareness of Organizational Culture», in James B. Lau 
and Abraham B. Shani, Behavior in Organizations (Homewood, IL: Irwin, 1988), 
pp. 375?390. 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 377

Система основных посылок, которые изобретены, открыты или 
сформулированы определенной группой людей при попытках решить 
проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Данные 
посылки подтвердили свою эффективность на практике и, следо' 
вательно, пригодны для того, чтобы обучать им новых членов 
группы как правильному подходу к восприятию, мышлению и ощу' 
щениям в отношении названных проблем. 
Применительно к дао Toyota такая формулировка очень удачна во мно- 
гих отношениях: 
1. Глубина философии Toyota предполагает наличие основных посылок 
в отношении эффективного «восприятия, мышления и ощущений» 
при решении проблем. Такие элементы, как генти генбуцу, выявление 
потерь, принятие решений на основании всестороннего рассмотрения 
вопроса и акцент на долговременной жизнеспособности компании, 
представляют собой генетический код Toyota. 
2. Дао Toyota «изобретали, открывали и формулировали» на протяжении 
десятилетий талантливые руководители и инженеры, подобные Тайи- 
ти Оно, «в попытках решить проблемы внешней адаптации и внут- 
ренней интеграции». Здесь важно знать историю Toyota, которая 
показывает, что задачи и контекст, заставившие энергично взяться 
за решение проблем производства, не имели никакого отношения к 
теоретическим упражнениям нисходящего характера, 
3. Дао Toyota явным образом «обучают новых членов». Toyota проводит 
семинары по дао Toyota, но это лишь часть учебного процесса. Дао 
Toyota преподносится открыто в форме, в которой передается куль- 
тура, — через деятельность в ходе повседневной работы, где лидеры 
личным примером указывают путь другим. Как сказала Джейн Бесе- 
да из Toyota Sales: 
Все, что они (члены команды) делают на протяжении дня, со' 
ответствует дао Toyota. В этой культуре и этой философии они 
чувствуют себя, как рыба в воде. Мы постоянно осуществляем кай' 
дзен'проекты. Это часть нас самих. 
Что касается третьего пункта, Toyota в Японии нанимает практически 
всех сотрудников прямо со школьной скамьи, иногда они приходят на 
работу из технической средней школы в Тоёта?Сити, где учеников начина- 
ют обучать дао Toyota. Toyota для них — первое место работы и, как пра- 
вило, последнее. Поэтому им не приходится переучиваться после работы 
в других компаниях с другими методами работы, которые идут вразрез с 
принципами Toyota. Кроме того, дао Toyota переплетается с японской 
378 Дао Toyota в вашей организации

культурой, которая является относительно однородной. Так, хансей, хоренсо, 
кайдзен и немаваси характерны для ведущих японских компаний и не явля- 
ются специфическими чертами Toyota. 
Глобализацию Toyota можно рассматривать как урок успешного форми- 
рования производственной культуры. Когда в 1980?е годы Toyota вышла на 
мировую арену, развернув свою деятельность в первую очередь в США, в 
компании быстро поняли, как трудно осваивать подходы Toyota в культу- 
ре с совершенно иными ценностями. Работа по распространению своей 
бизнес?культуры на зарубежные предприятия, которую развернула Toyota, 
была весьма трудоемкой и требовала высоких затрат. Наиболее интенсив- 
но такую работу Toyota вела в Северной Америке — на самом крупном из 
своих рынков за пределами Японии. Вот как она это делала: 
1. Ко всем руководителям высокого ранга были прикреплены японские 
координаторы. На координаторов возлагалось два вида обязанностей: 
обеспечивать согласованность действий с Японией, где постоянно 
появляются новые технические разработки, и обучать сотрудников 
из США философии Toyota путем повседневного наставничества. 
Каждый день был днем обучения, при этом обеспечивалась опера- 
тивная обратная связь, необходимая для формирования нового мыш- 
ления и поведения сотрудников?американцев. 
2. Toyota использовала поездки в Японию, которые оказались одним из 
самых эффективных методов влияния на культурную осведомлен- 
ность сотрудников из США. В главе 7 мы говорили о том, какую роль 
сыграла поездка лидеров команд и профсоюзных чиновников из 
NUMMI в Японию, на заводы Toyota. 
3. Toyota использовала технические системы TPS (составляющая 
«Процесс» дао Toyota) как вспомогательный фактор для укрепле- 
ния производственной культуры Toyota. Мы уже говорили о том, 
что крупносерийное производство с большим количеством запа- 
сов соответствует западной производственной культуре, где час- 
то работают по методу пожарной команды, а проблемы систем- 
ного характера игнорируются. Toyota создавала на зарубежных 
предприятиях поток, обеспечивая стыковку операций за счет TPS 
и бережливых методов разработки продукции, и тем самым меня- 
ла поведение людей и формировала нужную производственную 
культуру. 
4. Toyota посылала своих руководителей высшего звена, чтобы передать 
американским лидерам генетический код Toyota. Руководителей из 
Японии постепенно сменили «взращенные» руководители из Север- 
ной Америки, такие как Гэри Конвис и Джим Пресс. 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 379

Для Toyota этот путь еще не пройден до конца. Toyota постоянно рабо- 
тает над адаптацией своей культуры к местным условиям. Примером та- 
кого подхода служит Toyota Technical Center (TTC) в Анн?Арбор, штат 
Мичиган: 
1. Большая гибкость в отношении времени работы. В Японии инжене- 
ры испокон века работали, сколько потребуется, порой до 15 часов в 
сутки, по ночам и в выходные. ТТС стал более гибким при опреде- 
лении режима работы. 
2. Вознаграждение с учетом производительности и качества работы. 
В Японии в Toyota значительная часть зарплаты выплачивается в 
виде премий за полугодие, которые зависят от общих показателей 
компании, а не индивида. В ТТС разработали систему выплаты ин- 
дивидуальных вознаграждений с учетом показателей. 
3. Мероприятия хансей в ТТС были модифицированы таким образом, 
чтобы наряду с критикой, открывающей возможности совершенс- 
твования, обеспечить и позитивную обратную связь. 
Компании, приступающие к построению бережливого производства, 
могут вполне обойтись без отправки своих сотрудников в Японию для 
изучения ее культуры, однако им необходимы серьезные долгосрочные 
инвестиции в обучение служащих и изменение собственной культуры. 
Только такое изменение позволит сотрудникам усвоить и применять мно- 
гие принципы подхода Toyota. 
Мне лично довелось участвовать в весьма интересной работе по изме- 
нению производственной культуры. В январе 2000 года я и мой коллега 
Джефф Ривера консультировали сборочный завод в городе Каутитлан в 
составе Ford неподалеку от Мехико, На предприятии было четыре сбороч- 
ные линии, предназначенные для изготовления четырех разных типов ав- 
томобилей, от малолитражек до тяжелых товарных грузовиков, при сборке 
которых использовалось около 9000 видов деталей. Это был не сборочный 
завод, а настоящий склад деталей, которые поступали сюда раз в неделю. 
Мы сосредоточили наше внимание на потоке материалов. Чтобы помочь 
командам на заводе привести в порядок залежи деталей и инструментов 
и научиться использовать их более эффективно, мы провели практичес- 
кие семинары по кайдзен. Затем мы занялись системой вытягивания, 
чтобы подача деталей к линии осуществлялась с помощью «супермарке- 
та деталей». Операторам очень понравилась новая система, способствую- 
щая значительному повышению эффективности. Собственные инструк- 
торы по бережливому производству стали ревностно следить за этим 
процессом. Однако мы постоянно наталкивались на сопротивление со 
стороны высшего руководства, которое не видело непосредственной 
380 Дао Toyota в вашей организации

экономии на рабочей силе. В результате по окончании семинаров работа 
практически прекратилась. Когда у Ford возникли финансовые трудности, 
он начал сокращать производство на заводе. К осени 2001 года пошли 
слухи, что завод собираются закрыть. В конце концов, были уволены обу- 
ченные нами координаторы, занимавшиеся бережливым производством. 
Я опасался, что этим все и кончился. 
Осенью 2002 года я узнал, что на завод в Каутитлане потянулись экс- 
перты по производственной системе Ford (FPS). Чудесным образом завод 
превратился в эталон FPS, которая была версией TPS. Операторы прини- 
мали самое активное участие в непрерывном совершенствовании, и завод 
стал одним из самых эффективных предприятий в Северной Америке. 
Высокое качество и эффективность работы в Каутитлане привели к тому, 
что Ford разместил на нем заказы на изготовление новых видов продукции. 
Каким образом произошел столь внезапный разворот в сторону FPS- 
1. Когда пошли слухи о закрытии завода, директор производства Ford 
в Мексике, убежденный последователь TPS, благодаря которому мы 
проводили на заводе свои семинары, понял, что необходимо что?то 
делать практически. 
2. Он назначил новое руководство, включая помощника директора 
завода из города Эрмосильо, Мексика, имевшего представление о TPS. 
(Завод в Эрмосильо был изначально построен компанией Mazda, с 
использованием производственной системы, сходной с TPS). 
3. Завод в Каутитлане не просто стал применять инструменты FPS и 
контрольные листки, но сосредоточился на изменениях производс- 
твенной культуры. В том числе это предполагало обязательную пе- 
реподготовку всех руководителей по основным дисциплинам FPS с 
последующим тестом. Руководители, не прошедшие тест, были уво- 
лены. От руководителей, которые успешно сдали экзамен, требовали 
практического применения полученных знаний. 
4. Руководство эффективно использовало методы развертывания поли- 
тики компании (хосин), причем все сведения были доступны через 
локальную сеть, что позволяло каждому быть в курсе стоящих перед 
ним задач. Производственные показатели отслеживались ежедневно, 
и, если возникала проблема, руководство соответствующего уровня 
немедленно ставилось в известность и принимало безотлагательные 
меры. 
Иными словами, это был процесс «сверху вниз», за который принялись 
жестко, как никогда. Руководство взялось за дело с большим рвением, чем 
Toyota на своих предприятиях в США. Но в атмосфере растущей самоус- 
покоенности без этого было не обойтись, здесь требовалось радикальное 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 381

изменение производственной культуры. Руководство изменяло культуру, 
добиваясь единства целей, создавая систему показателей и визуального 
контроля, способствовавшие формированию адекватной модели повсед- 
невного поведения. 
13 СОВЕТОВ ПО ПРЕОБРАЗОВАНИЮ ВАШЕЙ КОМПАНИИ 
В БЕРЕЖЛИВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ 
Хотя компании, которые возглавляют опытные и талантливые руководи- 
тели, специалисты по бережливому производству и которые добились 
значительных успехов в изменении производственной культуры, немного- 
численны, но у таких компаний есть чему поучиться. Несомненно, путей 
к созданию бережливого предприятия много, и все они разные. Генеральный 
директор Wiremold Арт Бирн начал с того, что лично проводил меропри- 
ятия в рамках кайдзен, чтобы подвигнуть организацию к радикальным 
переменам в сферах, где открывались наибольшие возможности. Кейт 
Оллман работал одновременно по двум направлениям. Он нанял несколь- 
ко молодых и талантливых наставников по переходу на систему бережли- 
вого производства, которые должны были, не торопясь, работать, создавая 
образцовые линии (об этом рассказывается ниже). Для остальных сотруд- 
ников он лично читал курсы по бережливому производству и по отдельным 
инструментам, которые компания должна освоить в течение первого года. 
(Начал он с 5S). Каждый год он добавлял новые инструменты и осуществлял 
новые изменения в руководстве, попутно обучая сотрудников и ставя уп- 
равленческие задачи, соответствовавшие внедряемым инструментам. Для 
обучения применению ряда инструментов, таких как составление карт по- 
тока добавления ценности и стандартизированная работа, в компанию 
были приглашены лучшие специалисты. 
Несмотря на разные подходы, оба руководителя сразу взялись за основ- 
ной поток добавления ценности. На производственном предприятии это 
означает работу в цехе. В организации, которая занимается разработками, 
речь идет о процессе разработки. В банке таким потоком будут основные 
бизнес?процессы, оказывающие непосредственное влияние на практические 
результаты работы, например, кредитные сделки. 
Ниже приводятся 13 общих советов по преобразованию компании в 
бережливое предприятие: 
1. Начинай с воздействия на техническую систему; сразу после этого берись 
за изменение производственной культуры. Большинство компаний пы- 
тается совершить переход к бережливому производству, сосредото- 
чившись лишь на одной из четырех составляющих «четырехкомпо- 
нентной» модели подхода Toyota — процессе. По сути, это правильный 
382 Дао Toyota в вашей организации

подход, поскольку именно технические системы бережливого пред- 
приятия определяют модели поведения, соответствующие подходу 
Toyota, такие как выявление проблем, которые необходимо научить- 
ся решать. Но социальные и технические аспекты TPS тесно перепле- 
тены между собой. Если компания хочет изменить производственную 
культуру, ей придется воспитать собственных лидеров бережливого 
производства, которые смогут осуществить и возглавить такие куль- 
турные изменения. Наилучший способ — приступить к практической 
работе, совершенствуя основные потоки добавления ценности при 
поддержке преданных делу лидеров, работающих также и над осу- 
ществлением культурных изменений. Лидеры должны участвовать в 
составлении карт потока добавления ценности и в преобразовании 
цехов — так они лучше научатся видеть потери, 
2. Обучайся прежде всего на практике и лишь потом — занимайся теорией. 
Я не раз участвовал в развертывании кампаний по бережливому 
производству, и каждый раз кто?нибудь говорил: «Перед тем как мы 
приступим ко всем этим радикальным изменениям, нам нужно объ- 
яснить людям, что мы намерены делать с помощью учебных курсов». 
В результате развертываются сложные учебные программы с презен- 
тациями в PowerPoint™. Однако едва ли вам удастся найти с помощью 
PowerPoint™ собственный путь к бережливому производству. Дао 
Toyota понимается на практике. Я убежден, что на первых этапах 
преобразования не менее 80% должно приходиться на практическую 
деятельность и лишь 20% на теоретическую подготовку и инструктаж. 
Лучшим видом обучения является учеба, за которой немедленно 
следует применение на практике... или практическая работа, под- 
крепленная последующей теоретической подготовкой. При обучении 
людей в Toyota их помещают в трудные ситуации, вынуждающие их 
самим искать выход и решать проблемы. 
3. Начинай с пилотных проектов на потоке добавления ценности, чтобы 
продемонстрировать действенность бережливого производства как систе' 
мы и создать модель «иди и смотри». В главе 17 рассказывалось об 
образцовых линиях, которые Toyota Supplier Support Center создает в 
компаниях, изучающих бережливое производство. Такая линия со- 
здается для потока добавления ценности, в ходе которого изготавли- 
вается семейство продуктов. Данная модель, где внедрены весь 
комплекс инструментов и, разумеется, практика работы с людьми, 
даст возможность работникам компании пойти и увидеть бережливое 
производство в действии, избавив их от необходимости отправлять- 
ся для этого на другую фирму. Обычно на заводе такая модель со- 
здается на основе одной производственной линии, начиная с получения 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 383

сырья и заканчивая готовым продуктом. В организации сферы 
услуг — это отдельный полный бизнес?процесс от начала и до 
конца в пределах данной компании. Чтобы создание такой образцо- 
вой линии было успешным и могло чему?нибудь научить, руководс- 
тво должно уделить ему максимально возможное внимание со своей 
стороны, а в ходе работы над проектом следует обеспечить все необ- 
ходимые для его реализации ресурсы. Это должно продемонстриро- 
вать и приверженность руководства данной работе. 
4. Используй карту потока создания ценности для разработки будущих 
концепций, которая научит тебя видеть. В главе 21 мы говорили о 
составлении карты потока добавления ценности, как о методе схема- 
тичного представления потока материала или информации. При 
создании карты текущего и будущего состояния процесса и плана 
мероприятий по внедрению я всегда рекомендую использовать меж- 
функциональную группу, состоящую из руководителей, которые 
распоряжаются ресурсами и кадрами, и исполнителей, являющихся 
составной частью представленного на карте процесса. Члены такой 
группы совместно анализируют потери при текущем состоянии и 
размышляют, как, применяя инструменты и философию бережливо- 
го производства, перейти к намеченному состоянию. Я провел массу 
времени в дискуссиях с теми, кто утверждал, что в данной ситуации 
принципы бережливого производства не применимы, поскольку речь 
не идет о больших объемах и повторяющихся процессах, которые 
имеют место в Toyota. Однако на семинарах, где составляются карты 
потока добавления ценности, таких споров никогда не возникает, пос- 
кольку составление карт является лишь инструментом и способствует 
формированию общего языка. Это позволяет группе разложить кон- 
кретный процесс на составляющие, увидеть потери, разработать кон- 
цепцию в рамках бережливого подхода и применить ее к конкретному 
процессу. Составление карт потока создания ценности следует исполь- 
зовать применительно к конкретному семейству продуктов, намерева- 
ясь немедленно приступить к преобразованию процесса. Я знаю мно- 
го случаев, когда высшее руководство давало распоряжения составить 
такие карты в масштабах целого завода, учитывая всю номенклатуру 
продукции, и в результате весь конференц?зал был увешан картами 
потоков добавления ценности. 
5. Используй практические семинары по кайдзен для обучения и осуществле' 
ния быстрых изменений. Как рассказывалось в главе 21, семинары по 
кайдзен являются замечательным социальным изобретением, позво- 
ляющим межфункциональной команде осуществить в течение неде- 
ли преобразования, которые в иных обстоятельствах могли бы 
384 Дао Toyota в вашей организации

растянуться на месяцы. Решающими моментами являются отбор 
людей для такой группы и выделение им необходимого времени плюс 
активная поддержка руководства. Успешность решения поставленной 
задачи во многом зависит и от способностей и опыта координатора, 
который должен отлично разбираться в инструментах бережливого 
производства, его философии и решаемой проблеме. Однако прак- 
тический семинар по кайдзен — это не цель и не конец работы. Во 
многих компаниях «усилия по созданию бережливого предприятия» 
понимаются как проведение многочисленных семинаров: чем больше, 
тем лучше. В результате они получают «точечный кайдзен» — реше- 
ние разрозненных проблем без отладки основного потока добавления 
ценности. Но семинары по кайдзен следует использовать лишь как 
один из инструментов для внедрения конкретных усовершенствова- 
ний, которые позволят реализовать концепцию будущего потока 
добавления ценности. 
6. Перестрой организационную структуру в соответствии с потоком добав' 
ления ценности. На большинстве предприятий управление организо- 
вано в соответствии с процессом или с функцией. На заводе есть на- 
чальник участка покраски, начальник сборочного участка и начальник 
отдела техобслуживания. В банке есть начальник отдела по обработке 
платежных поручений, менеджер по исполнению платежных поруче- 
ний, менеджер, который занимается претензиями клиентов, и т.д. 
Иными словами, руководители ведают отдельными стадиями процес- 
са создания ценности для потребителей, и никто не отвечает за поток 
добавления ценности в целом. В книге «Бережливое производство» Вумек 
и Джонс рекомендуют учредить должность для менеджеров, которые 
отвечают за поток добавления ценности в целом и которые несут от- 
ветственность перед потребителем. Структура завода Delphi, история 
которого рассказывается в конце этой главы, определяется пятью се- 
мействами продуктов. За каждое семейство продуктов (поток создания 
ценности) отвечает отдельный менеджер, который распоряжается все- 
ми необходимыми для создания кабины грузовика ресурсами, включая 
техническое обслуживание, проектирование и качество. Во втором 
издании книги «Бережливое производство» рассказывается о том, что 
такая структура была преобразована в матричную, где наряду с менед- 
жерами потоков создания ценности, подобным главным инженерам 
Toyota, в организации по?прежнему существуют главы подразделений. 
Однако основная идея осталась неизменной: кто?то с навыками насто- 
ящего лидера, прекрасно знающий продукцию и процесс, должен от- 
вечать за весь процесс создания ценности для потребителей и нести 
ответственность перед потребителем. 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 385

7. Относись к этой работе, как к обязательной. Если компания рассмат% 
ривает создание бережливого предприятия как нечто интересное, но 
не обязательное, чем можно заниматься в свободное время или ког- 
да заблагорассудится, она ничего не добьется. Мы видели, что пре- 
образования на заводе в Каутитлане были результатом изменения 
позиции руководства, переход на бережливое производство стал 
обязательным, и тем, кто отнесся к этому недостаточно серьезно, 
пришлось сделать соответствующие выводы. 
8. К переходу на бережливое производство может вынудить кризис, но для 
преобразования компании он совсем не обязателен. Безусловно, катастро% 
фа заставляет руководство и Персонал всерьез задуматься о переходе 
на бережливое производство, как мы видели на примере завода в 
Каутитлане. С другой стороны, компаниям Wiremold и Merillat не 
грозила гибель, однако высшее руководство активно взялось за пре- 
образования. Главное, чтобы те, кто руководит преобразованиями, 
ориентировались в первую очередь на обучение в долгосрочной пер- 
спективе. 
9. Умей воспользоваться благоприятными обстоятельствами, если сложившая 
ситуация позволяет извлечь значительную финансовую выгоду. На про% 
тяжении всей книги я постоянно говорил о том, что Toyota уделяет 
основное внимание совершенствованию процессов, будучи убежден- 
ной, что это, в свою очередь, непременно скажется на финансовых 
результатах. Но если компания пока не стала ревностным привер- 
женцем бережливой философии, чрезвычайно важно одержать не- 
сколько крупных побед. Если вы правильно выберете семейство 
продуктов, привлечете опытных специалистов по бережливому про- 
изводству и возьметесь за дело всерьез, у вас есть 100?процентный 
шанс добиться колоссальных улучшений, которые произведут впе- 
чатление на любого босса. 
10. Приведи систему показателей в соответствие с принципами потока со8 
здания ценности. «Вы получаете то, что измеряете» — в большинстве 
компаний эти слова стали общеизвестной истиной. Однако Toyota 
подходит к применению показателей не так, как большинство ком- 
паний. Они являются общим инструментом прослеживания хода 
работ в компании и важнейшим инструментом непрерывного совер- 
шенствования. В большинстве компаний система показателей пред- 
ставляет собой главным образом инструмент для оперативного 
контроля затрат, который используется руководителями, не вполне 
понимающими, чем они управляют. Например, компании отслежи- 
вают соотношение вспомогательной и производственной рабочей 
силы и вызывают «на ковер» тех, кто не обеспечил надлежащих 
386 Дао Toyota в вашей организации

показателей. Чтобы этот показатель их удовлетворял, нужно иметь 
побольше производственных рабочих и постоянно загружать их ра- 
ботой, заставляя изготавливать детали, невзирая на то, что их работа 
ведет к перепроизводству или потерям. Если ввести должность лиде- 
ра команды для поддержки структуры, подобной структуре Toyota, 
этот показатель значительно ухудшится, а это прямой путь к уволь- 
нению. Следовательно, первым шагом является отказ от системы 
показателей, не соответствующей бережливому мышлению, которая 
наносит ущерб тем, кто всерьез занимается совершенствованием 
рабочего процесса. Следующим шагом является измерение различных 
показателей потока создания ценности, от времени выполнения за- 
каза до уровня запасов и хорошего качества без доработок, причем к 
этим показателям следует относиться не менее серьезно, чем к про- 
изводительности труда и прочим оперативным показателям затрат. 
11. Опирайся на историю своей компании, чтобы найти собственный путь. У 
Toyota свой путь, свое дао. Вы должны проложить свой. Когда пред- 
ставители Toyota обучают другие компании TPS, они добиваются, 
чтобы эти компании разрабатывали собственные системы. Разумеет- 
ся, можно заимствовать какие?то составляющие дао Toyota, и я реко- 
мендую придерживаться его основных принципов, изложенных в 
этой книге. Но вы должны выразить их на своем языке в том виде, 
в котором они соответствуют особенностям и условиям вашего биз- 
неса. Развитием дао Toyota вдохновенно занимались лидеры, оста- 
вившие богатейшее культурное наследие. Вполне вероятно, что и у 
вашей компании есть свое богатое наследие. 
Подавляющее большинство новых фирм закрываются уже в течение 
первых трех лет. Если вы читаете эту книгу в надежде усовершенс- 
твовать свою компанию, скорее всего, вы из тех, кому удалось выжить. 
Значит, многое вы делали правильно. Опирайтесь на свои достижения. 
Когда мы начали работать с компанией Ford, помогая ей создать 
производственную систему Ford, мы проводили семинары для вы- 
сшего руководства, где раздавали книгу Генри Форда Today and Tomorrow. 
Эта книга вдохновляла многие поколения высшего руководства Toyota, 
однако в компании Ford было поразительно мало руководителей, 
которые прочли ее. Опирайся на наследие собственной компании, 
чтобы построить свое будущее. 
12. Найми или обучи лидеров в области бережливого производства и позаботь8 
ся о преемственности. В главе 15 мы говорили о том, что значит быть 
лидером Toyota. Лидер должен досконально разбираться в «подходе» 
своей компании, верить в него и жить в соответствии с ним. Все 
лидеры должны знать работу компании до мелочей и уметь 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 387

388 Дао Toyota в вашей организации 
заинтересовать и привлечь к участию людей. Если руководство не 
будет стимулировать преобразования, они не появятся. 
13. Привлекай специалистов для обучения и быстрого получения результатов. 
Слово «сэнсэй» произносится в Японии с почтением, так называют 
учителя, который овладел своим делом в совершенстве. Сэнсэи необ- 
ходимы компании, которая берется за дело впервые. Они оказывают 
ей техническую помощь и дают полезные советы руководству. Такой 
«учитель» помогает облегчить преобразования, добиться быстрых 
результатов и наращивать импульс движения вперед. Но хороший 
учитель не станет делать это вместо вас. Если вы намерены стать 
бережливым предприятием, нужно нести знания о бережливом про- 
изводстве в компанию, либо нанимая специалистов как минимум с 
пятилетним опытом работы с бережливым производством, либо 
приглашая консультантов из сторонних организаций. Такие специа- 
листы — собственные или со стороны, помогут дать процессу первый 
импульс, обучая сотрудников на практике, однако, чтобы создать 
обучающееся бережливое предприятие, вы должны накапливать 
собственные знания и опыт, то есть у вас должны появиться собс- 
твенные руководители высшего ранга, эксперты по совершенствова- 
нию и лидеры групп, которые являются приверженцами философии 
бережливого производства и со временем сделают ее достоянием всей 
компании. 
Все сказанное выше еще не позволяет ответить на вопрос: может ли 
компания стать бережливой обучающейся организацией со стабильной 
производственной культурой? Если компания способна обеспечить пре- 
емственность руководства, позиция которого остается неизменной с те- 
чением времени, я не вижу причин, которые могли бы помешать при- 
менению собственной версии принципов подхода Toyota. Это будет 
нелегко. Обычными препятствиями на пути к этому могут быть: сопро- 
тивление высшего руководства, которое не разбирается в данном вопро- 
се, менеджеры, которые хотят опробовать инструменты бережливого 
производства, но не могут довести дело до конца, коренная реорганиза- 
ция, которая ведет к замене лидеров?приверженцев бережливого произ- 
водства на его противников, неблагоприятная ситуация на рынке или 
продажа фирмы. 
Кроме того, мы говорили о возможных культурных барьерах, препятс- 
твующих пониманию дао Toyota. Можно бесконечно перечислять культур- 
ные различия между японцами и американцами (немцами, французами и 
т.д.). Так, в основе хансей — по мнению Toyota, одного из необходимых 
условии кайдзен — лежат принципы, являющиеся результатом японского 
воспитания. Факты свидетельствуют о том, что применение генти генбуцу

Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 389 
для выходцев из Восточной Азии является более естественным и в процессе 
наблюдения они подмечают больше деталей. И все же подходы Toyota ус- 
пешно работают в дочерних компаниях Toyota по всему миру, хотя ком- 
пания и тратит огромное количество времени и сил на формирование 
своей уникальной производственной культуры. Адаптируясь к иным куль- 
турам, дао Toyota развивается, что делает Toyota еще сильнее. 
Несмотря на то что вы столкнетесь с множеством трудностей и вопро- 
сов, мне кажется, стоит взяться за создание собственной версии принципов 
дао Toyota, Эта книга дает понять, что это вполне достижимая цель, и су- 
ществует достаточно успешных примеров для подражания. На примере 
Toyota видно, что затраченные усилия окупятся с лихвой. Вы станете луч- 
шими в своем деле, поскольку вашим стратегическим оружием станут 
непревзойденное мастерство и качество. Счастливого пути! 
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ: ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ 
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В КОМПАНИИ DELPHI 
Когда?то Delphi была подразделением компании General Motors и состо- 
яла из нескольких предприятий, работавших по системе массового 
производства и изготавливавших комплектующие детали для GM. За- 
траты были высокими, а качество — неконкурентоспособным. В мае 
1999 года General Motors преобразовала эту структуру в отдельную ком- 
панию, назвав ее Delphi. В течение некоторого времени издержки про- 
изводства в новоиспеченной дочерней компании General Motors остава- 
лись высокими, отчасти из?за договора с UAW (Профсоюзом 
работников автомобильной промышленности), одним из условий ко- 
торого был более высокий уровень зарплаты, чем на других предпри- 
ятиях, поставляющих детали для автомобилей. 
Почти сразу после регистрации Delphi на бирже Дж. Т. Баттенберг, 
президент Delphi, принял решение создать производственную систему 
Delphi на основе принципов TPS. В преобразовании Delphi помогали 
Джон Шук и другие бывшие менеджеры Toyota и эксперты по TPS. 
Хотя на трансформацию бывших подразделений General Motors с не- 
подвижной производственной культурой сформированной под влия- 
нием профсоюзов, потребовались годы, постепенно все стало вставать 
на свои места, и от применения изолированных инструментов компания 
перешла к созданию целостных систем, превращая производственную 
культуру Delphi в культуру бережливого предприятия. Снизить уровень 
зарплаты, установленный договором с UAW, было нельзя, зато появились 
возможности для повышения производительности и качества, экономии 
места и сокращения запасов.

390 Дао Toyota в вашей организации 
Одной из побед Delphi является история завода Adrian в штате Ми- 
чиган, который производил приборные панели для легких грузовиков. 
Конкурентом завода Adrian был завод?изготовитель Delphi в Мексике, 
где издержки были ниже, а качество — выше. В 1990?е годы наступил 
момент, когда завод попал в категорию «привести в порядок, продать 
или закрыть», поскольку стал убыточным. Но завод решил бороться за 
выживание и единственный выход для себя видел в производственной 
системе Delphi. 
Летом 2002 года, когда я побывал на заводе, он изготавливал 6000 
приборных панелей в день для семи заводов GM, используя менее поло- 
вины своих мощностей. Завод осуществил множество преобразований 
в соответствии с принципами бережливого производства, одним из самых 
значительных был демонтаж подвесной конвейерной системы. Раньше 
на заводе функционировал подвесной цепной конвейер длиной в пол- 
мили, который перемещал приборные панели и нес на себе тонну запа- 
сов. Поскольку он находился очень высоко, он не привлекал к себе 
особого внимания. Там?то, наверху, и скрывались проблемы. Составляя 
карту намеченного состояния потока добавления ценности, на заводе 
решили избавиться от этого конвейера. После того как конвейерная 
система была демонтирована, освободились четыре человека, занимав- 
шиеся ее техническим обслуживанием и следившие за тем, чтобы кон- 
вейер не останавливался. Теперь им было поручено профилактическое 
обслуживание заводского оборудования. Сборка приборных панелей 
стала осуществляться в ячейках, организованных по семействам изделий. 
Для контроля потока деталей от литья до сборки и для покупных деталей 
была внедрена система канбан. Для снижения количества дефектов стали 
применяться различные остроумные устройства предупреждения ошибок. 
Были установлены системы андон, позволявшие операторам позвать на 
помощь. Рабочие места были очищены и реорганизованы по программе 
«5S». Поток материала стал налаживаться, а расходы — снижаться. 
Важной вехой преобразования завода в бережливое предприятие ста- 
ло внедрение хейдзунка (сглаженного режима производства). В прошлом 
каждая модель приборной панели производилась крупными партиями. 
Это порождало скопления запасов и беспорядок. После внедрения пото- 
ка единичных изделий завод продолжал производить продукцию парти- 
ями и режим работы по?прежнему определялся потребителем, запросы 
которого в отношении объемов и ассортимента продукции менялись 
чуть ли не ежедневно. С помощью консультанта по бережливому про- 
изводству, который в свое время работал в Toyota, для контроля произ?

водства и сглаживания пиков и спадов завод стал применять хейдзунка. 
Теперь завод держал небольшой резервный запас готовых приборных 
панелей и пополнял его с помощью простой наглядной системы. Для 
составления графика производства на день и его наглядного представле- 
ния использовалась большая коробка с гнездами (коробка хейдзунка). По 
такой коробке был виден ассортимент продукции, которая будет изго- 
тавливаться в течение дня, и переходы с одного вида продукции на 
другой. Заказы на детали извлекались из коробки хейдзунка каждые 26 
минут, приборные панели укладывались на тележки в соответствии со 
сведениями на карточке, в последовательности изготовления панелей. 
Выравниванию производства способствовало и значительное снижение 
времени переналадки, что позволило обеспечивать смену цвета изготав- 
ливаемых изделий четыре раза в день. 
Но, пожалуй, еще более важным моментом по сравнению с внедре- 
нием названных инструментов TPS была реорганизация завода. Теперь 
вместо функциональных подразделений его структурные единицы 
соответствовали пяти потокам добавления ценности (каждый из них 
специализировался на конкретном семействе деталей для приборных 
панелей — в основном в зависимости от потребителя и типа грузо- 
вика). Все операторы, которые отвечали за создание приборной пане- 
ли — от сырья до готового изделия, — были теперь подотчетны на- 
чальнику производства, занимавшемуся данным потоком добавления 
ценности. Начальники производства были переведены из администра- 
тивного офиса в цеха, ближе к соответствующим потокам. Персонал 
отдела технического обслуживания, который раньше размещался на 
периферии завода, теперь был перераспределен и прикреплен к потокам 
добавления ценности. Основные вспомогательные подразделения обес- 
печивали потоки добавления ценности в соответствии с матричной 
схемой. Так, специалисты по качеству были теперь прикреплены к 
отдельным потокам добавления ценности, однако помимо этого подот- 
четны менеджеру по качеству. В результате вместо нескоординирован- 
ного наращивания производительности отдельных подразделений и 
поисков виноватых теперь предприятие уделяло основное внимание 
производительности и качеству потоков добавления ценности. 
Еще в 1986 году завод принял программу группового решения задач, 
которая вылилась в полную неразбериху. Руководителей было множес- 
тво, разные отделы имели различные интересы, часто идущие вразрез 
друг с другом. В итоге действенных мероприятий было очень мало, 
зато вместо них потоком полились взаимные претензии. Когда завод 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 391

взял курс на бережливое производство, процесс совершенствования 
опирался в первую очередь на составление карт потока добавления 
ценности, то есть на инструмент, позволяющий получить наглядное 
представление о ситуации. Каждая из пяти структур, занимающихся 
своим потоком добавления ценности, определила состояние потока за 
90 дней, используя карты потока добавления ценности. На основе 90- 
дневной карты потока добавления ценности был разработан подробный 
план мероприятий, где определялись ответственные лица и сроки. 
Межфункциональная команда по каждому из потоков добавления цен- 
ности встречалась еженедельно, чтобы оценить ход реализации плана. 
Решение проблем было унифицировано и опиралось на единое для всех 
представление о процессе. Каждый квартал команда пересматривала 
карту намеченного состояния процесса, чтобы вывести ее на следующий, 
более высокий, уровень бережливого производства. 
В производственных зонах были размещены стойки, на которых бы- 
ло представлено текущее состояние показателей. Система показателей 
производственной системы Delphi делала акцент на характеристики бе- 
режливого производства, такие как производительность (детали/челове- 
ко?часы), себестоимость продукции, качество с первого предъявления, 
общее время цикла процесса, общая эффективность оборудования (по- 
казатель времени безотказной работы оборудовании), время реакции на 
сигнал андон и отходы. По каждому из этих показателей для всех пото- 
ков ежеквартально ставились конкретные задачи. Поскольку организа- 
ционная структура завода и параметры производства теперь определялись 
потоками добавления ценности, каждый из которых оценивался отдельно, 
в распоряжении менеджера, занимающегося потоком, были все необхо- 
димые ресурсы для совершенствования процесса. Одно лишь совершенс- 
твование показателя «качество с первого предъявления» при покраске 
экономило $2 млн. ежегодно. 
Отдельные показатели для завода в целом отражали повышение 
производительности труда производственных рабочих, вспомогательной 
рабочей силы и штатных работников. Двухзначные цифры ежегодных 
показателей повышения производительности постепенно стали при- 
вычными. До преобразований завод ежемесячно терпел убытки; менее 
чем через два года внедрения бережливого производства он стал при- 
носить ежемесячную прибыль порядка $2 млн. в месяц. Если сегодня 
вы отправитесь на экскурсию по заводу, вы можете с удивлением об- 
наружить, что вашим экскурсоводом является рабочий на почасовой 
оплате, представитель профсоюза, а возможно, и руководитель одного 
392 Дао Toyota в вашей организации

из заводских подразделений. Они вполне могут заменить друг друга, и 
порой трудно сказать, кто есть кто. Они говорят на общем языке — язы- 
ке производственной системы Delphi и совершенствования потока 
добавления ценности. Им удалось произвести сильное впечатление на 
своего основного потребителя, General Motors. Вот что сказал Майк 
Шорнэк, который работал начальником производства и очень помог в 
преобразовании предприятия (апрель 2003 года): 
На прошлой неделе мы узнали потрясающую новость. На заводе 
Adrian решено разместить заказ на производство приборной панели 
GMT'900. Это работа по замене существующей приборной панели и 
самое большое производство приборных панелей в мире. У меня нет 
сомнений, что мы выиграли эту сделку благодаря преобразованию 
завода в бережливое предприятие. Представители GM неоднократно 
приходили к нам на завод, прежде чем отдали нам этот заказ. Все 
они были поражены заводом, показателями производства и положи' 
тельным настроем наших сотрудников. Эта система действитель' 
но работает! 
Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие 393

список 
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ 
ЛИТЕРАТУРЫ 
ПРЕДИСЛОВИЕ 
Liker, Jeffrey К. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. 
Portland, OR: Productivity Press, 1997. 
Sobek, Durward K., II, Jeffrey K. Liker, and Alien C. Ward. «Another Look at 
How Toyota Integrates Product Development». Harvard Business Review, Vol. 76, 
No. 4, July?August 1998, pp. 36?50. 
Ward, Alien C, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II. 
«The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars 
Faster». Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43?61. 
ГЛАВА 1 
Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large8Scale Production. Port% 
land, OR: Productivity Press, 1988. 
Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and 
Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. [Сущес- 
твует русский перевод: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое 
производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей 
компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004] 
Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed 
the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991. 
ГЛАВА 2 
Ford, Henry Today and Tomorrow. Garden City, NY: Doubleday, Page & 
Company, 1926. Reprint Edition. Portland, OR: Productivity Press, 1988. 
Fujimoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New 
York: Oxford University Press, 1999. 
Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. London: 
Penguin Books, 1999. 
Smiles, Samuel. Self8Help: With Illustrations of Character, Conduct, and Perse8 
verance. New York: Harper & Brothers, 1860. Published as Self'Help (Peter W. 
Sinnema, editor). New York: Oxford University Press, 2002.

Toyoda, Eiji. Toyota: Fifty Years in Motion. Tokyo: Kodansha International, 
1987. 
Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and 
Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. [Сущес- 
твует русский перевод: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое 
производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей 
компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004] 
Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That 
Changed the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 
1991. 
ГЛАВА 3 
Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and 
Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. [Сущес- 
твует русский перевод: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое 
производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей 
компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004] 
ГЛАВА 5 
Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. London: 
Penguin Books, 1999. 
ГЛАВА 6 
Itazaki, Hideshi. The Prius That Shook the World: How Toyota Developed the 
World's First Mass8Production Hybrid Vehicle. Translated by A. Yamada and M. 
Ishidawa. Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999. 
Ward, Alien C, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II, 
«The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars 
Faster», Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43?61. 
ГЛАВА 7 
Cusumano, Michael A. The Japanese Automobile Industry: Technology and 
Management at Nissan and Toyota. Cambridge, MA: Council on East Asian 
Studies/Harvard University Press, 1985. 
Dyer, Jeffrey H. «How Chrysler Created an American Keiretsu». Harvard 
Business Review, Vol. 74, No. 4, July?August 1996. 
Shook, John. Presentation at 8th Annual Lean Manufacturing Conference, 
University of Michigan, Dearborn, May 6?8, 2002. 
Список использованной литературы 395

ГЛАВА 8 
Emiliani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso, and James Stodder. Better 
Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. 
Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002. 
Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large?Scale Production. 
Portland, OR: Productivity Press, 1988. 
ГЛАВА 9 
Rother, Mike, and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to 
Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA: Lean Enterprises Institute, Inc., 
1999. 
ГЛАВА 10 
Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large?Scale Production. 
Portland, OR: Productivity Press, 1988. 
ГЛАВА 11 
Ward, Alien C, Jeffrey K. Liker, John J. Cristiano, and Durward K. Sobek II. 
«The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars 
Faster». Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43?61. 
ГЛАВА 12 
Adler, Paul S. «Building Better Bureaucracies». Academy of Management 
Executive, 13, 1999, pp. 36?49. 
Burns, Tom, and George M. Stalker. The Management of Innovation. New 
York: Oxford University Press, 1994. 
Ford, Henry. Today and Tomorrow. Garden City, NY: Doubleday, Page & 
Company, 1926. Reprint Edition. Portland, OR: Productivity Press, 1988. 
Huntzinger, Jim. «The Roots of Lean: Training Within Industry: The Origin 
of Kaizen». Target, Vol. 18, No. 1, First Quarter 2002. 
Imai, Masaaki. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: 
McGraw?HiU, 1986. (существует русский перевод: М. Имаи. Кайдзен: ключ 
к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004) 
Ohno, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large?Scale Production. 
Portland, OR: Productivity Press, 1988. 
Sobek, Durward K., II, Jeffrey K. Liker, and Alien C. Ward. «Another Look 
at How Toyota Integrates Product Development». Harvard Business Review, Vol. 
76, No. 4, July?August 1998, pp. 36?50. 
396 Дао Toyota

Taylor, Frederick W. Scientific Management. New York: Harper & Row, 1911. 
Reprint Edition. New York: Harper and Brothers, 1947. 
ГЛАВА 13 
Hirano, Hiroyuki. 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S 
Implementation. Translated by Bruce Talbot. Portland, OR: Productivity Press, 
1995. 
Liker, Jeffrey K. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. 
Portland, OR: Productivity Press, 1997. 
ГЛАВА 14 
Bolles, Richard Nelson. What Color Is Your Parachute? A Practical Manual 
for Job?Hunters and Career?Changers. Revised edition. Berkeley, CA: Ten Speed 
Press, 2003. 
Toyoda, Eiji. «Creativity, Challenge and Courage», Toyota Motor Corporation, 
1983 
ГЛАВА 15 
Clark, Kim В., and Takahiro Fujimoto. Product Development Performance: 
Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry. Boston: 
Harvard Business School Press, 1991. 
Cusumano, Michael A., and Kemaro Nobeoka. Thinking Beyond Lean: How 
Multi?Project Management Is Transforming Product Development at Toyota and 
Other Companies. New York: Free Press, 1998. 
Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed 
the World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991. 
ГЛАВА 16 
Blanchard, Ken, Donald Carew, and Eunice Parisi?Carew. The One Minute 
Manager Builds High Performing Teams. Revised edition. New York: William 
Morrow, 2000. 
ГЛАВА 17 
Ahmadjian, Christina L., and James R. Lincoln. «Keiretsu, Governance, and 
Learning: Case Studies in Change from the Japanese Automotive Industry». 
Organization Science, Vol. 12, No. 6, November?December 2001, pp. 683?701. 
Dyer, Jeffrey H. Collaborative Advantage: Winning Through Extended 
Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press, 2000. 
Список использованной литературы 397

Itazaki, Hideshi. The Prius That Shook the World: How Toyota Developed 
the World's First Mass?Production Hybrid Vehicle. Translated by A. Yamada and 
M. Ishidawa. Tokyo: The Kikkan Kogyo Shimbun, Ltd., 1999. 
Karlin, Jennifer. Defining the Lean Logistics Learning Enterprise: Examples 
from Toyota's North American Supply Chain. Unpublished doctoral dissertation, 
University of Michigan, Ann Arbor, September 2003. 
ГЛАВА 18 
Begley, Sharon. «East Versus West: One Sees Big Picture, Other Is Focused». 
The Wall Street Journal, March 28, 2003. 
Nisbett, Richard E. The Geography of Thought: How Asians and Westerners 
Think Differently... and Why. New York: Free Press, 2003. 
ГЛАВА 19 
Ward, Alien C, Jeffrey K. Liker, John J. Crisdano, and Durward K. Sobek II. 
«The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars 
Faster». Sloan Management Review, Vol. 36, No. 3, Spring 1995, pp. 43?61. 
ГЛАВА 20 
Scholtes, Peter R. The Leader's Handbook. New York: McGraw?Hill, 1998. 
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning 
Organization. New York: Doubleday, 1990, p. 1. [Существует русский перевод: 
Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся 
организации. — М.: Олимп?Бизнес, 2003] 
ГЛАВА 21 
Drogosz, John D. «Applying Lean Above the Factory Floor». Journal of Ship 
Production, Vol. 18, No. 3, August 2002, pp. 159?166. 
Morgan, James M. High Performance Product Development: A Systems 
Approach to a Lean Product Development Process. Doctoral Dissertation, University 
of Michigan, 2002. 
Rother, Mike, and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to 
Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA: Lean Enterprises Institute, Inc., 
1999. 
ГЛАВА 22 
Card, Orson Scott. Prentice Alvin: The Tales of Alvin Maker, Book Three. 
London: Orbit Books, 1989. 
398 Дао Toyota

Emiliani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso, and James Stodder. Better 
Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. 
Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002. 
Goetsch, David L., and Stanley B. Davis, Quality Management: Introduction 
to Total Quality Management for Production, Processing, and Services. Fourth 
edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 
Liker, Jeffrey K., and Keith Allman. «The Donnelly Production System: Lean 
at Grand Haven». Jeffrey K. Liker (Ed.), Becoming Lean: Inside Stories of U.S. 
Manufacturers. Portland, OR: Productivity Press, 1998, pp. 201?246. 
Womack, James P., and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and 
Create Wealth in Your Corporation. New York: Simon & Schuster, 1996. [Су- 
ществует русский перевод: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое 
производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей 
компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004]

РЕКОМЕНДУЕМАЯ 
ЛИТЕРАТУРА 
Акао, Yoshi. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. 
Productivity press, 1991. 
Dyer, Jeffrey H. Collaborative Advantage: Winning Through Extended 
Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press, 2000. 
Emiliani, Bob, David Stec, Lawrence Grasso, and James Stodder. Better 
Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution. 
Kensington, CT: The Center for Lean Business Management, 2002. 
Ford, Henry. Today and Tomorrow, Reprint Edition. Portland, OR: Productivity 
Press, 1988. 
Fujimoto, T. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. NY: Oxford 
University Press, 1999. 
Imai, Masaaki. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low?Cost Approach to 
Management. New York: McGraw?Hill, 1997. [Существует русский перевод: 
Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. — М.: Альпи- 
на Бизнес Букс, 2004] 
Kotter, John P. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 
1996. [Существует русский перевод: Джон П. Коттер. Впереди перемен. — М: 
Олимп?Бизнес, 2003] 
Liker, Jeffrey. (Ed.). Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. 
Portland OR: Productivity Press, 1997. 
Monden, Yasuhiro. The Toyota Management System. Portland, OR: Productivity 
Press, 1993. 
Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just- 
In?Time, Third Edition. Norcross, GA: Engineering and Management Press, 1998. 
Ohno, Taichi., The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production. 
Portland, OR: Productivity Press, 1988. 
Rother, Michael and John Shook. Learning to See: Value Stream Mapping to 
Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA: Lean Enterprise Institute, 1999. 
Womack, James P. and Daniel T. Jones. Lean Thinking: Banish Waste and 
Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, Second Edition. New 
York: Simon & Schuster, 2003. [Существует русский перевод: Джеймс П. 
Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от 
потерь и добиться процветания вашей компании. — М: Альпина Бизнес 
Букс, 2004] 
Womack, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed 
The World: The Story of Lean Production. New York: HarperPerennial, 1991.


Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100