Добавить в избранное
GPP
GACP

Для содержимого этой страницы требуется более новая версия Adobe Flash Player.

Получить проигрыватель Adobe Flash Player






 
МАСААКИИМАИ 
КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ 
Перевод с английского 
Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций» 

СОВЕРШЕНСТВО — ОТКУДА ОНО БЕРЕТСЯ? 

Все прогрессы — реакционны, если рушится человек. 
А. Вознесенский 

Эта книга опередила время. Она появилась в середине 80-х годов еще прошлого века, но сразу попала в 
разряд бестселлеров. И до сих пор ее внимательно изучают там, где всерьез думают о совершенстве и о 
совершенствовании. Пришло время сделать в совершенствовании очередной шаг — и вот она, книга Ма- 
сааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», перед вами, теперь на русском языке. 
Автор искренне пытается рассказать читателю о тех особых чертах японского менеджмента, которые отли- 
чают его от того, что принято считать эталоном менеджмента на Западе, прежде всего в США. На эти осо- 
бые черты можно было бы не обращать особого внимания, приписав их национальным особенностям, ри- 
совой культуре, религии, если бы не те выдающиеся достижения, которые демонстрирует Япония после 
Второй мировой войны, вот уже более 50 лет. 
Конечно, успех в бизнесе определяется сложной совокупностью множества самых разных факторов, усло- 
вий и обстоятельств. Но не все они играют одинаковые роли. И, может быть, важнейшее достижение конца 
прошлого — начала нынешнего века — это осознание особой роли менеджмента в судьбе бизнеса. Прежде 
всего речь идет о первом лице. Как говорится, «каков поп, таков и приход». Именно первый руководитель 
или его команда (что еще лучше) определяет судьбу организации в жестком глобальном рынке, где уже не 
действуют привычные правила и законы, но еще не стали привычными, и даже понятными, новые. А чтобы 
судьба стала благополучной, руководитель должен добровольно и осознано взять на себя роль лидера, а 
значит и лидерскую ответственность со всеми вытекающими отсюда весьма далеко идущими последствия- ми. 
Возникает естественный вопрос: «Почему на протяжении многих столетий всех устраивал начальник, шеф, 
босс, менеджер, а теперь вдруг подавай вам лидера?» Ответ и прост и сложен одновременно. В западном 
сознании (а значит, и у нас в стране тоже) долгие века Дело почиталось выше, чем человек — объект экс- 
плуатации. Человек был беззащитен перед произволом начальства, о чем писали, например, такие автори- 
теты, как Гоголь и Диккенс. Понятно, что начальству это нравилось, даже очень нравилось. И это легко 
объяснимо. Все бы так и оставалось по сей день, если бы не одна маленькая загвоздка. 
Нежданно-негаданно и почти незаметно изменился мировой рынок. Будь это в прошлом, наверно, сказали 
бы, что произошла очередная всемирная научно-техническая революция. А поскольку мы как раз сейчас 
все это переживаем и процесс может занять еще не один десяток лет, то название придумать пока не успе- 
ли. Правда, нам от этого не легче, поскольку законы рынка не ждут, пока им придумают правильные назва- 
ния, и не объявляют заранее о перемене правил игры, уповая на нашу сообразительность и догадливость. 
Новые правила, которые люди изо всех сил пытаются понять и изучить, видимо, заставляют переосмыслить 
роль человека в организации. Многие задачи, которые традиционно считались инженерно-техническими, 
теперь становятся социотехническими, что радикально меняет подход к их решению. Постепенно становит- 
ся ясно, что бизнесу не выгодно, например, рассматривать сотрудников как объект эксплуатации. Он может 
рассчитывать на нечто гораздо большее, если сделает сотрудников (а вовсе не наемных работников) свои- 
ми партнерами в бизнесе. А партнерам нужны лидеры, а не начальники. Случилось так, что японцы первы- 
ми до этого додумались. И не только додумались, а еще и реализовали практически. Результат мы знаем. 
Вот почему вы сейчас читаете предисловие к этой книжке. Итак, во главу угла поставлен человек — главная 
ценность и высшее достояние любой организации, стремящейся как можно дольше сохранять на рынке 
конкурентоспособность, а значит, рабочие места и перспективу достойной жизни. Применительно к япон- 
скому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организа- 
цией». Давайте их кратко рассмотрим, чтобы лучше понимать содержание этой книги. 
1. Система пожизненного найма. Здесь речь идет не столько о юридических обязательствах, сколько о 
договоре «по умолчанию», принимаемому организацией добровольно и в одностороннем порядке. На пер- 
вый взгляд кажется, что в условиях нашей станы это просто невозможно, по крайней мере сейчас. Но более 
подробное рассмотрение показывает, что такая реакция — скорее всего результат инерции мышления. По- 
жизненный найм — это же просто первый шаг к превращению наемного работника в сотрудника. Как иначе 
сделать его лояльным по отношению к организации? 
2. Система обучения на рабочем месте. Понятно, что самого что ни на есть высшего образования нико- 
гда не достаточно для непосредственного применения в условиях любого конкретного предприятия. Во всех 
случаях человека надо доучивать с учетом специфики именно этого бизнеса. Так обстоит дело везде. Но 
можно пойти гораздо дальше. Можно сделать непрерывное обучение частью технологического процесса. 
При этом сразу «убивается много зайцев». Работа становится гораздо интереснее, что обеспечивает быст- 
рый рост квалификации. Появляется стимул к учебе, что ведет к совершенствованию личности. Создаются 
предпосылки для овладения смежными или новыми профессиями. Все вместе существенно влияет на ка- 
чество рабочей жизни и на возможности сотрудников. 
3. Система ротации. С традиционных позиций перемещение человека из одного структурного подразде-
ления в другое без каких-то чрезвычайных обстоятельств кажется абсурдным и нарушает вековые принци- 
пы разделения труда. Результатом будет очевидное снижение эффективности и дезорганизация налажен- 
ных процессов. Но можно взглянуть на дело иначе. Людям приедается работа на одном месте и переход в 
новое подразделение воспринимается как обновление жизни. Но это не главное. Ротация, выполняемая в 
плановом порядке, расширяет кругозор, помогает состыковать смежные процессы, помогает сотруднику 
стать «человеком фирмы», создает неформальные дружеские связи, способные помогать при возникнове- 
нии межфункциональных проблем. Так удается гораздо легче привить человеку процессное мышление, без 
которого пробуксовывает процессный подход. 
4. Система достоинств. Каждый человек уникален. Каждому надо найти в организации такое место, где 
бы он чувствовал себя наиболее комфортно и одновременно мог внести наибольший вклад в общее дело. 
Это долгий процесс, требующий терпения, внимания и уважения. Чтобы помочь человеку найти себя, по- 
лезно регулярно сообщать ему мнения всех, с кем он сталкивается в процессе работы, о том, как они его 
себе представляют. Никоим образом такую информацию нельзя использовать для аттестации в любой 
форме. Ясно, что аттестация разрушает человеческие отношения, а следовательно, и бизнес. Присоединив 
к результатам оценок товарищей по работе собственную самооценку, человек начинает лучше понимать, 
каковы его сильные и слабые стороны, над чем надо работать и стоит ли менять амплуа. В последние годы 
на Западе вошла в моду разработка, которую часто называют «360°». Технически она напоминает японскую 
разработку. Но, к сожалению, она часто используется как инструмент для «объективной» аттестации персо- 
нала. 
5. Система вознаграждений. Это очень важная, очень сложная, но, к сожалению, слишком обширная те- 
ма, чтобы подробно говорить о ней здесь. Отметим только, что выслуга лет — значимый момент при опре- 
делении оплаты труда. Но важно не только это. Один из ключевых механизмов основан на принципах пар- 
тисипативного управления. Проще говоря, вознаграждение явным и понятным образом связано с успехами 
или неудачами всей фирмы и команды, в которой работает сотрудник. Это завершающий штрих в его пре- 
вращении в человека фирмы, сознательно связавшего свою жизнь именно с данной фирмой и не готового 
бежать, как крысы с тонущего корабля, при первой неудаче. Наоборот. Теперь он готов бороться за выжи- 
ваемость фирмы «до последней капли крови». 
Стоит отметить, что мы пытались описать «систему систем». Значит, нет смысла «внедрять» что-нибудь 
одно, что больше понравилось, и потом удивляться отсутствию сколько-нибудь заметных результатов. Ко- 
нечно, надо внедрять все сразу, но не в один день, а постепенно и планомерно. Вообще, в описанной сис- 
теме нет решительно ничего, что нельзя реализовать в отечественном бизнесе. 
Из сказанного вытекают некоторые очевидные следствия. Сразу ясно, что любимых сотрудников нельзя 
наказывать. Ни в каких случаях (уголовный кодекс мы, конечно, пока не отменяем, как и правила дорожного 
движения). Между прочим, это вовсе не благодеяние. Отнюдь. Это последняя попытка менеджмента спасти 
свой бизнес. Дело в том, что страх наказания неизбежно порождает ложь, а ложь делает невозможным 
принятие своевременных эффективных решений, что, в свою очередь, делает судьбу бизнеса сомнитель- 
ной. 
Ясно и то, что внутренние информационные потоки компании должны быть прозрачными. Что можно скры- 
вать от товарищей по бизнесу? Всякая попытка сокрытия информации или манипуляции ею неизбежно бу- 
дет обнаружена и оценена. После этого будет утрачено доверие, а вскоре и сам бизнес. Так что правда, 
только правда и ничего кроме правды — становится нашим девизом. Тот, кто думает, что такие принципы 
нереализуемы, может дальше не читать. Пусть только сообщит об этом своим сотрудникам, чтобы они ус- 
пели подобрать себе другую работу раньше, чем обанкротится его бизнес. 
Кроме того, понятно, что сотрудникам не приказывают. С ними советуются, им помогают, разъясняют, их 
учат, вместе с ними принимают все решения. Только так можно добиться того, чтобы сотрудники работали 
с кпд, близким к 100%. Это значит, что они полны энтузиазма и у них «нет преград на море и на суше». Все 
привычные подходы не тянут на кпд выше, чем у паровоза, а это, сами знаете, около 3%. Для обеспечения 
коллективных механизмов принятия решений в Японии разработаны специальные методы, такие, напри- 
мер, как «хосин канри» (развертывание политики). 
Теперь мы получили некоторое представление о тех ситуациях, в которых действуют герои данной книги. 
Теперь можно поговорить о ее содержании. На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и 
построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. Тогда успех гарантирован. Сама по 
себе эта мысль не отвергается на Востоке, только там полагают, что проектирование совершенного бизне- 
са — это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый-пресамый совершенный бизнес, стоит его только по- 
строить, сразу же потребует дальнейшего совершенствования. И более того, процесс дальнейшего совер- 
шенствования грозит стать вечным. Ну, может, и не совсем вечным, но, во всяком случае, до тех пор, пока 
не будут изобретены новые поколения продукции, новые технологии, новое оборудование или все это сра- 
зу. А если дело обстоит так, то надо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реа- 
лизацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской 
промышленности после Второй мировой войны. Автор этой книги назвал его «кайдзен». 
Впрочем, возможны варианты. Автор фактически отождествляет кайдзен с всеобщим контролем качества 
(TQC). До недавнего времени в Японии использовался именно этот термин вместо всеобщего менеджмента 
на основе качества (TQM). Можно предположить, что такой консерватизм был связан с тем, что изначально 
проблема качества рассматривалась прежде всего как человеческая проблема. В Японии любят говорить, 
что качество «передается от сердца к сердцу». А на Западе лишь в связи с осознанием этого факта пере- 
шли от «управления» к «менеджменту». Итак, получается, что кайдзен эквивалентен менеджменту качест- 
ва? Так-то оно так, да только не совсем. Здесь качество связывается с конкурентоспособностью через 
триаду: качество, цена, дисциплина поставки. Задача менеджмента — задать приоритеты, задача кайдзен 

— непрерывно совершенствовать эту триаду с учетом заданных приоритетов. 
Чего хочет человек на работе? — 
¦ Уважения, 
¦ творчества и 
¦ достойного вознаграждения. 
Уважение создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система пред- 
полагает, что каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучше- 
ние любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые предложения в среднем гораздо бо- 
лее выгодны для бизнеса, чем индивидуальные, тем не менее, система индивидуальных предложений тща- 
тельно поддерживается и поощряется всеми возможными способами. И овчинка стоит выделки. 
Творчество — это самая суть концепции кайдзен. Заметьте, что изменился смысл хождения на работу. Те- 
перь мы ходим не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать на хлеб насущный, а для того, чтобы 
постоянно думать, вместе с друзьями, о совершенствовании того, что мы вместе делаем. Само понятие 
нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной 
продукции, которое востребовано рынком. 
О вознаграждении мы уже говорили, но все-таки добавим, что теперь не менеджер определяет мое мате- 
риальное вознаграждение, а мы в команде заранее договариваемся о доле в фонде оплаты труда для каж- 
дого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то 
автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, мой личный доход. Поэтому 
непрерывное совершенствование — это не только увлекательное творческое дело, которым я с удовольст- 
вием занимаюсь на работе, но это еще и инструмент постоянного роста (в пределах рыночной конъюнкту- 
ры) моих личных доходов. Таким образом достигается гармония. 
Конечно, ни на минуту нельзя забывать и о радикальных инновациях, которые способны коренным образом 
преобразовать наш бизнес. Как справедливо отмечает автор, в этом деле американцы пока сильнее япон- 
цев. Поэтому, вопреки Киплингу, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы в конце концов 
сойтись в создании единой концепции совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процес- 
се важную роль связующего звена. Мир жаждет нового синтеза. 
Может быть, построенная здесь конструкция бизнеса кажется вам, дорогой читатель, «слишком идеальной» 
и, уже в силу этого, недостижимой. Думается, что это не так. Это та путеводная звезда, которая должна по- 
мочь вашему бизнесу проложить путь к долговременному успеху в бурных водах океана современного биз- 
неса. Это лучшее, что сегодня можно предложить. Вот почему есть уверенность в том, что лежащая перед 
вами книга способна конкретно помочь вам в вашем нелегком деле. 
Теперь, наконец, можно поговорить о кайдзен более конкретно. Говоря об истоках кайдзен, автор подчерки- 
вает вклад в японские разработки двух великих американских гуру: Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. 
Так, совершенствование рассматривается как циклический процесс, управляемый знаменитым циклом, или 
колесом, Шухарта - Деминга. Он рассматривается как руководящий принцип. 
Другие источники развития возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего это ка- 
сается автомобильной компании Toyota, где на протяжении более 30 лет Тайити Оно создавал то, что по- 
том стали называть производственной системой Toyota. На основе системы Toyota через много лет на За- 
паде была построена концепция бережливого производства. (В издательстве «Альпина Бизнес Букс» в 2004 
году была издана монография Вумека и Джонса «Бережливое производство».) Интересно, что ее создатели 
рассматривают кайдзен как один из элементов своей системы, тогда как автор данной книги включает в 
кайдзен практически все содержимое бережливого производства, в том числе канбан, «точно вовремя», 
принцип вытягивания, ориентацию на клиента, концепцию дзидока. Знакомая коллизия. Может ли часть 
быть больше целого? Может ли «больше века длиться день»? Вопрос беспредметен. Хотя в книге Вумека и 
Джонса кайдзен упоминается многократно, надо все-таки прочитать сначала эту книгу, чтобы дать себе 
точный отчет в том, что же это, собственно, такое. 
Конечно, дело не ограничилось одной, пусть и знаменитой, фирмой. Много важных улучшений, ставших в 
Японии всеобщим достоянием, внесли такие компании, как Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, 
Ricoh и многие другие. Как обычно, японцы модифицировали те методы, которые они заимствовали за ру- 
бежом. 
Подобно тому, как в бережливом производстве предполагается, что читатель знаком с концепцией кайдзен, 
так в книге о кайдзен автор неявно предполагает, что читатель знаком со статистическими методами. Для 
условий Японии это естественно, поскольку там на протяжении многих лет систематически обучали стати- 
стическим методам всех подряд. У нас в стране издавна существует крупная статистическая школа, поль- 
зующаяся уважением во всем мире, но, что касается широкого обучения или внедрения, здесь наши дости- 
жения гораздо скромнее. Особенно это относится к тем методам, которые получили распространение в сис- 
темах качества. Поэтому читателю может понадобиться дополнительная информация на этот счет, по- 
скольку именно статистические методы лежат в основе кайдзен. Не единственная, но одна из самых луч- 
ших возможностей, на наш взгляд, — это книга X. Кумэ «Статистические методы повышения качества». Она 
была издана в 1990 году в Москве издательством «Финансы и статистика». В начале 90-х годов прошлого 
века журнал «Стандарты и качество» публиковал журнальную версию этой книги. Мы отказались от попыт- 
ки давать подстрочные комментарии статистического характера, поскольку это потребовало бы слишком 
много места. Конечно, те, кто не знаком со статистикой, потеряют некоторую информацию, но это не поме- 
шает им прочитать всю книгу и понять все основные идеи. Между прочим, в приложениях в сжатой форме, 
наряду со справочной информацией, приводятся полезные указания для дальнейшего совершенствования 
читателя. 
Случилось так, что после выхода в свет оригинала этой книги в мире возникло целое движение ее сторон-

ников. Автор создал консалтинговую фирму, которая по сей день успешно ведет работу по всему миру. 
Общество сторонников кайдзен появилось в Европе. Через 10 лет после выхода в свет этой книги автор, 
опираясь на огромный накопленный опыт, опубликовал новую книгу, поднявшую концепцию кайдзен на но- 
вый уровень. В ней рассматривается кайдзен применительно к тем местам в фирме и тем действиям, что 
создают добавленную ценность для клиентов, как внешних, так и внутренних. Мы надеемся, что русский 
перевод этой книги выйдет в свет в нашем издательстве еще в текущем, 2004, году. Кайдзен продолжает 
стремительно развиваться, значит, его актуальность сохраняется. 
По-японски фамилия автора Имаи созвучна со словом «имаё», что можно перевести как «песня на новый 
лад». Пусть же эта новая песня сделает ваш мир более содержательным и разнообразным. 
Мне приятно выразить благодарность двум людям, которые постоянно стремились к тому, чтобы я продол- 
жал совершенствоваться в работе над редактированием русского перевода этой книги, — В.Л. Шперу и СВ. 
Турко. 


СПИСОК ИЛЛЮСТРАЦИЙ 
Рис. 1.1 «Зонтик» кайдзен 
Рис. 1.2 Японское понимание распределения рабочих функций (1) 
Рис. 1.3 Японское понимание распределения рабочих функций (2) 
Рис. 1.4 Западное понимание распределения рабочих функций 
Рис. 1.5 Распределение функций при ориентации на инновации 
Рис. 1.6 Иерархия обязанностей в рамках стратегии кайдзен 
Рис. 1.7 Колесо Деминга 
Рис. 1.8 Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р) 
Рис. 2.1 Особенности кайдзен и инноваций 
Рис. 2.2 Идеальное представление о прогрессе при инновационной стратегии 
Рис. 2.3 Реальная модель прогресса при инновационной стратегии 
Рис. 2.4 Расчет исключительно на инновации 
Рис. 2.5 Инновации плюс кайдзен 
Рис. 2.6 Общая производственная цепочка 
Рис. 2.7 Еще одно сравнение инноваций и кайдзен 
Рис. 2.8 Западный и японский подходы к производству продукции 
Рис. 2.9 Развитие японского подхода к производству продукции 
Рис. 3.1 Почему клиент вынужден ждать 
Рис. 3.2 Что вынуждает клиента ждать 
Рис. 3.3 Контрольный листок — разработан для выявления проблем 
Рис. 3.4 Причины, по которым телефонным абонентам приходилось долго ждать 
Рис. 3.5 Причины, по которым телефонным абонентам приходилось ждать (диаграмма Парето) 
Рис. 3.6 Результаты КК (сравнение показателей до и после принятия мер) 
Рис. 3.7 Эффект от мер по КК (диаграмма Парето) 
Рис. 3.8 Взаимосвязь колеса Деминга с циклом PDCA 
Рис. 3.9 Исходный PDCA-цикл 
Рис. 3.10 Исправленный и дополненный PDCA-цикл 
Рис. 3.11 Западный PDCF-цикл 
Рис. 3.12 Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA с кайдзен и обслуживанием 
Рис. 3.13 Схема технологических процессов 
Рис. 3.14 График выхода смолы в зависимости от времени (для реактора А) 
Рис. 3.15 Гистограмма выхода смолы 
Рис. 3.16 Диаграмма причин и результатов 
Рис. 3.17 Анализ вариаций внутри партии и контрмеры 
Рис. 3.18 График выхода смолы и контрольная карта %-R 
Рис. 3.19 Гистограмма выхода 
Рис. 3.20 Цикл принятия решения 
Рис. 4.1 Три направления кайдзен 
Рис. 4.2 Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA 
Рис. 4.3 Формальные и неформальные структуры в компаниях 
Рис. 4.4 Форма для подачи предложения в Aisin-Warner 
Рис. 4.5 Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант) 
Рис. 4.6 Форма для подачи предложения в Canon — для перспективных предложений (по улучшению работы) 
Рис. 5.1 Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание 
Рис. 5.2 Колесо КЗД 
Рис. 5.3 Функционально-межфункциональная матрица 
Рис. 5.4 Традиционный подход к разработке продукции 
Рис. 5.5 Идеальный подход к созданию продукции 
Рис. 5.6 Перечень межфункциональных мероприятий по обеспечению качества для каждого производственного под- 
разделения 
Рис. 5.7 Перечень действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции 
Рис. 5.8 Организационная структура TQC в Komatsu 
Рис. 5.9 Схема целей/ средств при развертывании политики 
Рис. 5.10 Использование контрольных карт для выявления анормальностей 
Рис. 5.11 Точки управления и точки контроля 
Рис. 5.12 Схема структурирования требований к качеству в Japanese National Railways 
Рис. 6.1 Реакция профсоюза на внедрение кайдзен 
Рис. 6.2 План внедрения гарантий качества 
Рис. 6.3 Подготовка в области КК (QC) 
Рис. 6.4 Общая характеристика инструментов 
Рис. 6.5 Использование инструментов 
Рис. 6.6 Схема системы обеспечения качества 
Рис. 6.7 Таблица мероприятий по обеспечению качества (пример) 

Рис. 6.8 Структурная схема работы с претензиями потребителей (основные проблемы качества) 
Рис. 7.1 Точка окупаемости и прибыль компании А 
Рис. 7.2 Точка окупаемости и прибыль компании В 
Рис. 7.3 Количество претензий потребителей на Kobayashi Kose после введения TQC 
Рис. 7.4 Себестоимость на Kobayashi Kose после введения TQC 
Рис. G.1 Структурная схема производственной системы Canon (CPS) 
Рис. G.2 Девять видов потерь Canon 
Рис. G.3 Девять видов потерь на производстве 
Рис. G.4 Кайдзен-проект 100 
Рис. G.5 Перечень наград, ежегодно вручаемых в компании Canon 

ГЛОССАРИЙ 
Ключевая терминология 
и определение понятий KAIZEN (кайдзен) 
Автономизация (Дзидока) [Autonomation (Jidohka)]: слово, обозначающее одну из характерных особен- 
ностей производственной системы Toyota, при которой станок сконструирован так, что он автоматически 
останавливается при производстве дефектной детали. 
Аналитический подход (Analitical approach) (к совершенствованию управления): подход, который основан 
на учете прошлого опыта. 
Варуса-каген (Warusa-kagen): термин TQC, обозначающий такое положение вещей, которое пока не пред- 
ставляет проблемы, но и не безупречно. Если оставить его без внимания, оно может стать источником 
серьезных проблем. Именно warusa-kagen часто служит толчком для действий по совершенствованию. На 
рабочем месте варуса-каген обычно первым замечает рядовой сотрудник, а значит, именно он будет пер- 
вой инстанцией по улучшению ситуации. 
Визуализуемый менеджмент (Visible management): метод предоставления информации и инструкций об 
элементах работы ясным, наглядным способом, так, чтобы рабочие могли максимизировать свою произво- 
дительность. (Пример такого подхода — система kanban, или бирок). 
Всеобщий контроль качества, TQC [TQC (Total Quality Control)]: действия, организуемые в рамках кайд- 
зен, в которые вовлечены все сотрудники компании — и менеджеры, и рабочие, — и представляющие со- 
бой совместные усилия, направленные на повышение эффективности производства на всех уровнях. Эти 
усилия по улучшению направлены на удовлетворение таких межфункциональных целей, как качество, за- 
траты, дисциплина поставок, развитие рабочей силы и разработка новых изделий. Предполагается, что та- 
кие действия неизбежно ведут к росту удовлетворенности потребителей. (См. также CWQC — контроль ка- 
чества в масштабах всей компании*). 
Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) (ТРМ — Total Productive Maintenance): целью всеобщего обслу- 
живания оборудования служит обеспечение максимальной эффективности его работы на протяжении всего 
жизненного цикла. ТРМ осуществляется с участием всего персонала и на всех уровнях; оно побуждает лю- 
дей участвовать в обслуживании завода, работая в малых группах и действуя добровольно. Его основопо- 
лагающие принципы: разработка методов надлежащей эксплуатации, обучение поддержанию чистоты и 
порядка на рабочем месте, выработка навыков решения проблем и действия, которые должны свести число 
дефектов к нулю. 
Высший менеджмент обязан разработать систему, которая учитывает и вознаграждает усилия каждого со- 
трудника, его стремление и ответственность в ТРМ. 
Граница управляемости (Manageable margin): допустимые пределы в производственном процессе. Когда 
контрольные точки свидетельствуют о том, что процесс вышел за санкционированные пределы, менедж- 
мент должен немедленно выявить факторы, ответственные за это, и скорректировать их. 
Есть и вторая фаза использования границ управляемости, более тонкая и иногда более трудная. Когда 
производственный процесс не выходит за допустимые пределы, но, тем не менее, образует устойчивые 
структуры, которые могут быть предвестниками появления проблем, их надо оценивать соответственно. 
Выработка навыков управления на таком тонком уровне — основной вызов для любой системы менедж- 
мента. 
Дзидока [Jidohka: (см. Автономизация — Autonomation)]. 
Кайдзен (kaizen): кайдзен означает совершенствование. Это понятие включает процесс непрерывного со- 
вершенствования личной, семейной, общественной и трудовой жизни. Применительно к производству кайд- 
зен означает постоянное совершенствование, к которому причастны все — как менеджеры, так и рабочие. 
Кампания «Седьмое небо» (Seven-up compaign): лозунг кайдзен-кампании по совершенствованию на 
Nissan Motors в 1975 г. (см. главу 2). 
* Автор забыл привести в глоссарии этот термин. — Прим. ред. 
Канбан* (kamban, kanban): средство коммуникации при организации производства по системе «точно во- 
время» и при управлении запасами, разработанная на Toyota Тайити Оно. Канбан, или бирки, прикрепляют- 
ся к определенной таре с деталями на производственной линии для сигнализации о доставке требуемого 
количества деталей. Когда все детали использованы, все та же бирка возвращается обратно вместе с та- 
рой, превращаясь в заказ на поставку очередной партии деталей. 
Система «канбан» — это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего кон- 
троля качества (TQC), и ее нельзя вложить в производственный процесс в отрыве от остальных состав- 
ляющих TQC. 
Качество (Quality): существует весьма условный консенсус относительно того, что же собой представляет 
качество. В самом широком смысле, качество — это все, что можно улучшить. Когда говорят «качество», в 
первую очередь обычно подразумевают качество продукции. Но если мы говорим о нем в связи со страте- 
гией кайдзен, под ним понимается нечто совсем иное. Здесь в центре внимания, прежде всего, качество 
людей. 
Три строительных блока бизнеса — «железо», «бумага» и люди. Лишь при наличии людей можно рассмат- 
ривать оборудование и документацию бизнеса. Повышение качества людей означает формирование у них 
кайд-зен-мышления. 

КЗД (Качество, Затраты, Дисциплина поставки) [QCS (Quality, Cost, Scheduling)]: в иерархии общих 
целей компании, по словам Сигэру Аоки, главного директора-распорядителя Toyota Motors, основная цель 
«само собой разумеется, получение прибыли...» «.. .Следующей по значимости целью следует сделать... 
качество, затраты и дисциплину поставки (по количеству, по номенклатуре и по срокам) ...Поэтому все ос- 
тальные функции менеджмента нам стоит рассматривать как подчиненные этим трем основным целям 
КЗД». 
КК (Контроль качества) (Quality control): в соответствии с определением, данным в Японских промыш- 
ленных стандартах (Japanese Industrial Standards) (Z8101-1981), контроль качества — это «система средств 
экономного производства товаров или услуг, которые удовлетворяют требованиям потребителя». 
С контролем качества японцев в 1950 г. ознакомил У. Э. Деминг. Тогда основное внимание КК уделял по- 
вышению качества продукции с помощью статистических инструментов, применяемых в производственных 
процессах. 
* Автор использует точное звучание этого термина «камбан». Однако в англоязычной, а затем и в русской 
литературе получил распространение термин «канбан». Выбор непрост. Мы подчиняемся силе и предпочи- 
таем привычный, но неправильный вариант авторскому правильному. — Прим. ред. 
В 1954 г. Дж. М. Джуран перенес концепцию КК в сферу менеджмента как один из жизненно важных инстру- 
ментов повышения эффективности управления. Сегодня это инструмент построения системы постоянного 
взаимодействия между всеми участниками, ответственными за ведение бизнеса компании таким образом, 
чтобы достичь повышения качества продукции в соответствии с требованиями потребителя. 
Таким образом, термин КК в Японии практически служит синонимом кайдзен, и хотя в основе контроля ка- 
чества по-прежнему лежит использование статистики, в его арсенале появилось много других инструмен- 
тов, таких, как Семь Новых инструментов совершенствования. 
Кружки КК (контроля качества) (QC (Quality control) circles): малые группы добровольцев, которые осу- 
ществляют контроль качества на рабочем месте. Их деятельность — неотъемлемая часть общей програм- 
мы мероприятий в масштабах всей компании, нацеленных на контроль качества, саморазвитие, взаимное 
образование, контроль технологического процесса и совершенствование на рабочем месте. 
Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management): для 
реализации политических целей кайдзен и всеобщего контроля качества нужна координация деятельности 
структурных подразделений. После определения корпоративной стратегии и планирования высшее руково- 
дство определяет задачи межфункциональных усилий, направленных по горизонтали. 
Межфункциональный менеджмент — главный организационный инструмент реализации целей совершен- 
ствования всеобщего контроля качества (TQC). (Хотя межфункциональный менеджмент напоминает неко- 
торые западные методы управления, он отличается от них более пристальным вниманием к процессу для 
успешного достижения поставленных целей и показателей.) 
Менеджмент, ориентированный на процесс (Process-oriented management): 
стиль менеджмента, ориентированный на людей, в противоположность стилю, ориентированному исключи- 
тельно на результаты. При менеджменте, ориентированном на процесс, руководитель должен поддержи- 
вать и стимулировать усилия, направленные на совершенствование способов выполнения сотрудниками их 
работы. Такой стиль руководства требует учета долгосрочных перспектив и изменений в поведении. Поощ- 
рения заслуживает следование таким критериям, как: дисциплина, управление временем, совершенствова- 
ние мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и коммуникабельность. В стратегии кайдзен эти крите- 
рии определяются как П(Р)-критерии. Стратегия кайдзен предполагает, что сознательное формирование 
системы, которая использует при поощрении П-критерии, может существенно повысить конкурентоспособ- 
ность компании. 
Менеджмент, ориентированный на результат (Results-oriented management): стиль менеджмента, уко- 
ренившийся на Западе, который делает акцент на контроль, исполнение, результат, вознаграждение (как 
правило, денежное) или на отказ от вознаграждений и даже взысканий. Критерии, или П/Р критерии, легко 
квантифицируемы и краткосрочны. Западный стиль управления руководствуется почти исключительно Р- 
критериями. 
Успешная стратегия кайдзен однозначно предполагает, что ответственность за поддержание стандартов 
возлагается на рабочего, а совершенствование стандартов — обязанность менеджмента. Японское пони- 
мание менеджмента сводится к следующему: поддерживать и повышать стандарты. 
Обеспечение качества (Quality assurance) (на Toyota): обеспечение качества означает удовлетворение 
требованиям потребителя в отношении технических характеристик, надежности и экономичности продук- 
ции. 
Поддержание (Maintenance): эксплуатация относится к деятельности, направленной на поддержание те- 
кущих технологических, управленческих и операционных стандартов. 
Политика (Policy) (в японском менеджменте): этот термин используется в Японии для описания долгосроч- 
ной и среднесрочной ориентации менеджмента, а также годичных целей и показателей. Другой аспект по- 
литики состоит в том, чтобы соединить цели и их измерители, то есть и результаты, и средства. 
Цели обычно устанавливаются высшим менеджментом количественными показателями, такими, как объем 
продаж, прибыль и целевые рыночные ниши. Меры, в свою очередь, представляют собой конкретные про- 
граммы действий для достижения поставленных целей. Цель, которая не выражена в терминах таких чет- 
ких мер, не более чем лозунг. Крайне важно, чтобы высший менеджмент определил как цели, так и средст- 
ва для их достижения, а затем «развернул» их во всей организации. 
Проектный подход (Design approach) (к совершенствованию управления): пытается выработать лучший 

подход к совершенствованию с помощью заранее заданных целей. В будущем стоит уделять такому подхо- 
ду более пристальное внимание в процессе управления. 
Пять целей руководства при управлении заводом (Five management objectives of factory management) 
(см. главу 4). Пять ключевых моментов управления заводом, сформулированных Грэхемом Сперлингом 
(Graham Spurling), директором Mitsubishi Motors, Австралия. 
Развертывание качества (Quality deployment): методы развертывания требований потребителей (извест- 
ных как «истинные показатели качества») в проектных характеристиках (известных как «встречные показа- 
тели») и развертывание их в таких подсистемах, как производство материалов и комплектующих, узлов и 
самого производственного процесса. Внедрение качества рассматривается как одно из самых крупных дос- 
тижений всеобщего контроля качества в Японии за последние тридцать лет. 
Развертывание политики (Policy deployment, hosin kanri): процесс внедрения принятой политики про- 
граммы кайдзен непосредственно через линейных менеджеров и косвенно — через межфункциональную 
структуру. 
Семь простых и Семь новых (Q Seven and new seven): семь статистических инструментов (которые 
обычно называют Q-Семеркой) и семь дополнительных инструментов (Семь новых), которые были важным 
вкладом в развитие и совершенствование системы всеобщего контроля качества (см. список в Приложении 
Е). 
Система предложений (Suggestion system): система предложений в Японии — неотъемлемая часть 
стратегии кайдзен, ориентированной на человека. Ее план продумывается, реализуется и доводится до 
сведения каждого не менее тщательно, чем стратегический план компании. Самое пристальное внимание 
уделяется ответственности высшего менеджмента и разработке системы обратной связи и вознаграждений. 
Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие со- 
труднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и ма- 
териальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. (О масштабах внедрения 
японской системы говорит количество ежегодно подаваемых предложений. В 1985 г. самое большое коли- 
чество предложений подали служащие компании Matushita. Оно превысило 6 миллионов1.) 
Совершенствование (Improvement): совершенствование как часть успешной кайдзен-стратегии выходит 
за пределы значения, которое дано в толковом словаре. Совершенствование представляет собой образ 
мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов. В более широком смысле 
его можно определить как кайдзен и инновацию, где стратегия кайдзен поддерживает и повышает обще- 
принятые стандарты путем небольших, постепенных улучшений, а инновация обеспечивает коренные из- 
менения в результате крупных вложений в технологию и/или оборудование. 
Стандартизированная работа (Standardized work): как определяется в [компании] Toyota, это оптималь- 
ное сочетание рабочих, оборудования и материалов. 
Стандарты (Standards): комплекс политик, правил, директив и процедур, установленных менеджментом 
для всех основных операций, который позволяет всем сотрудникам успешно выполнять свою работу. 
Точки контроля и точки управления (Check points and Control points): 
те и другие используются для измерения прогресса в действиях, связанных с совершенствованием, на раз- 
ных уровнях управления. Точки управления представляют собой критерии, ориентированные на процесс. 
Точки контроля представляют собой критерии, ориентированные на результат. Точка управления для ме- 
неджера определенного уровня становится точкой контроля для менеджера более высокого уровня. По 
этой причине точки контроля и точки управления используются, кроме того, при развертывании политики 
(хосин канри). 
Точно вовремя (Just-in-time): метод управления производством и запасами, который составляет часть 
производственной системы Toyota. Он разрабатывался и совершенствовался на Toyota Тайити Оно для 
сокращения потерь в производстве. 
Система «точно вовремя» — это лишь одна из составляющих полностью интегрированной системы всеоб- 
щего контроля качества (TQC), и ее нельзя включить в производственный процесс в отрыве от остальных 
составляющих TQC. 
Университет труда (University of Labor): Японский центр производительности (Japan Productivity Center) 
разработал программу обучения лидеров профсоюзов (union executives) основным концепциям менеджмен- 
та бизнеса, чтобы повысить эффективность их переговоров с руководством компаний. 
Установление приоритетов политики (Policy prioritization): метод обеспечения максимального исполь- 
зования ресурсов на всех уровнях руководства в процессе развертывания политики. Политику высшего ме- 
неджмента надо ретранслировать на все уровни руководства. Шаг за шагом она должна приобретать все 
более конкретные формы и в конечном итоге воплотиться в точные количественные показатели. 
Цели и измерители (Goals and measures) (в японском менеджменте) (см. Policy). 
Цикл PDCA (PDCA cycle): цикл PDCA — Планируй— Делай — Проверяй — Воздействуй — это модифика- 
ция колеса Деминга. В то время как колесо Деминга делает акцент на постоянном взаимодействии между 
исследованиями, проектированием, производством и сбытом, цикл PDCA дает возможность повысить эф- 
фективность любого управленческого воздействия, должным образом применяя последовательность: пла- 
нируй, делай, проверяй, воздействуй (см. также цикл SDCA и колесо Деминга). 
Цикл SDCA (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй) [SDCA-cyde (Standardize, Do, Check, 
Action)]: усовершенствование цикла PDCA, при котором менеджмент решает сначала установить стандарт 
и лишь затем приступает к реализации обычного цикла PDCA. 
Цикл Деминга: концепция постоянно вращающегося колеса, использованная У. Э. Демингом, призванная 
подчеркнуть потребность в постоянном взаимодействии между исследованиями, проектированием, произ- 
водством и сбытом, чтобы добиться более высокого качества, которое удовлетворит потребителей (см. 

цикл PDCA). 

ПРЕДИСЛОВИЕ 
Е 
ели мы оглянемся на сорок лет, которые последовали за Второй мировой войной, то увидим, что Япония 
приобретает статус мировой экономической державы и становится грозным конкурентом в самых разных 
сферах производства, проходя через пять фаз перестройки. Вот эти фазы: 
¦ широкомасштабное освоение технологий, импортированных из США и Европы; 
¦ невиданного доселе размаха кампания за повышение производительности труда; 
¦ программа повышения качества, охватившая всю страну, развернутая под влиянием идей д-ра Деминга 
и д-ра Джурана из США; 
¦ достижение исключительного уровня гибкости производства и, наконец, 
¦ создание многонациональных корпораций. 
После успешного освоения зарубежной технологии и достижения высокой производительности и отличного 
качества японская промышленность теперь сосредотачивается на гибких производственных технологиях. 
Это означает способность перестроить производство в чрезвычайно сжатые сроки, чтобы удовлетворить 
меняющиеся требования потребителя и рынка. Здесь ключевые слова — механизация, автоматизация, ро- 
ботизация и относящиеся к ним системы. 
Западным компаниям есть чему поучиться у японцев в области организации производства и промышленно- 
го оборудования. Как вы узнаете из этой книги, Philips занимается внедрением программы повышения каче- 
ства в масштабах всей компании. Она, подобно большинству западных фирм, тоже извлекла определенные 
уроки. Программа, которую мы реализуем, направлена на «всеобщее совершенствование», и не ограничи- 
вается только качеством продукции. Наша цель — улучшить все, что делает Philips. 
Господин Масааки Имаи, при участии которого Philips делала первые шаги в этом направлении, назвал 
свою книгу «Кайдзен». Именно в этом ракурсе он рассматривает японскую стратегию повышения произво- 
дительности труда, качества и гибкости, которая проводилась в жизнь в течение трех последних десятиле- 
тий. Автор иллюстрирует изложение яркими примерами и рассматривает используемые при этом инстру- 
менты и методы. Такая книга будет весьма полезна для менеджеров за пределами Японии. 
Мир сейчас переживает период объединения разрозненных рынков в один более или менее глобальный 
рынок. Занятие бизнесом в такой обстановке предполагает создание многонациональных корпораций с 
присущими им уникальными особенностями. Чтобы выжить в обстановке острой конкуренции, транснацио- 
нальной корпорации приходится осваивать тонкую стратегию, которая обеспечит ее интеграцию в экономи- 
ческую среду страны, на территории которой она существует, и поможет ей стать неотъемлемой частью 
экономики этого государства. Несмотря на то что к настоящему моменту японские компании добились ог- 
ромных успехов, их преобразование в транснациональные корпорации по-прежнему остается серьезной 
проблемой. Проработав шесть лет в Японии, я понял, что предпринимательство во всемирном масштабе 
представляет для японцев определенные трудности. 
В поисках модели ведения межнационального бизнеса им было бы весь-ч ма полезно обратиться к изуче- 
нию голландского опыта. Эти две страны похожи относительно небольшими размерами, а способность 
адаптироваться к иным культурам и иным методам ведения бизнеса теперь становится настоятельной по- 
требностью. Такая гибкость в отношении других стран и народов стала второй натурой голландцев, и при- 
мером тому уже почти 100 лет служит Philips. 
Не стоит бояться культурных различий. Производство, без сомнения, имеет всемирный характер, а значит, 
полезный опыт, каково бы ни было его происхождение, заслуживает нашего внимания. И все же высшие 
менеджеры Японии, особенно в нашей отрасли, должны понять, что одним из критериев оценки их лидер- 
ских качеств служит то, насколько они готовы рассматривать в качестве поля битвы весь мир, часть которо- 
го — их родная Япония. Взаимовыгодное сотрудничество — вот решающий фактор нашего общего выжива- 
ния. 
Д-р В. Деккер, 
председатель наблюдательного совета N. V. Philips' Gloeilampenfabrieken 

КАЙДЗЕН БРОСАЕТ ВЫЗОВ 
Стратегия кайдзен — ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке — центральная кон- 
цепция японского менеджмента. Кайдзен означает совершенствование. В контексте этой книги кайдзен по- 
нимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все — высшие менеджеры, 
менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем, позволяющих сформиро- 
вать у них всех кайдзен-мышление. 
Кайдзен — дело всех и каждого. Концепция кайдзен — критическое условие понимания различий между 
японским и западным подходами к менеджменту. Если бы меня попросили определить принципиальные 
отличия японского подхода к менеджменту по сравнению с тем, что принят на Западе, я бы, не задумыва- 
ясь, ответил: «В Японии это подход кайдзен и присущее ему мышление, ориентированное на процесс, на 
Западе — ориентация на инновации и результат». 
Слово «кайдзен» слышится в Японии на каждом шагу. Газеты, радио, телевидение постоянно приводят вы- 
сказывания политиков и правительственных чиновников о кайдзен нашего торгового баланса с США, кайд- 
зен дипломатических отношений со страной «икс» и кайдзен системы социального обеспечения. И рабочие, 
и менеджмент говорят о кайдзен производственных отношений. 
Эта концепция так прочно укоренилась в бизнесе, что и те, и другие порой не отдают себе отчета в том, что 
кайдзен стал стилем их мышления. 
За два десятилетия, которые предшествовали нефтяным кризисам, мировая экономика достигла небывало- 
го расцвета, и спрос на новые технологии и новые виды продукции был поистине неутолимым. В этот пери- 
од с лихвой окупалась стратегия инноваций. Такая стратегия, импульс которой дают новые технологии, 
процветает в период динамичного развития при высоком уровне прибыли. Ее применению благоприятству- 
ет климат, в котором: 
¦ рынки стремительно расширяются; 
¦ потребительский спрос сориентирован на количество, а не на качество; 
¦ ресурсы дешевые и в изобилии; 
¦ присутствует стремление компенсировать низкую эффективность текущих операций успехом новых 
продуктов; 
¦ наращивание объема продаж — более насущная задача менеджмента, чем снижение затрат. 
Однако эти времена миновали. Нефтяные кризисы 1970-х гг. радикально и необратимо изменили междуна- 
родную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий стали характерны: 
¦ резкое повышение цен на сырье, энергию и труд; 
¦ наличие излишков производственных мощностей; 
¦ рост конкуренции между компаниями на насыщенных или сокращающихся рынках; 
¦ изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству; 
¦ потребность ускоренного создания и продвижения на рынок новых продуктов; 
¦ потребность в снижении точки безубыточности (breakeven point). 
Однако, невзирая на эти перемены, многие руководители продолжают придерживаться инновационного 
подхода и отказываются от разработки стратегий, отвечающих требованиям новой эры. 
Неоднократно звучали предостережения о дальнейшем удорожании ресурсов и обострении конкуренции за 
завоевание потребителя через качество, о необходимости быстрее, чем когда-либо ранее, разрабатывать 
продукцию или услуги, более ориентированные на потребителя. Западные предприниматели, которые дос- 
таточно долго игнорировали все это, «внезапно» обнаружили грозного конкурента в лице японских компа- 
ний. 
Сегодня, в условиях суровой конкуренции на рынке, любое промедление в освоении самых передовых тех- 
нологий обходится дорого. Промедление в освоении новейших методов менеджмента может стоить не 
меньше. До сих пор западные предприниматели не торопились воспользоваться преимуществами инстру- 
ментов кайдзен, разработанных японскими компаниями. Более того, многие западные руководители вооб- 
ще не знают о существовании стратегии кайдзен и возможности ее использования для повышения своей 
конкурентоспособности. 
Эта книга рассказывает о стратегии, которая позволяет успешно справиться с проблемами 1980-х и 1990-х 
гг. и нового века. 
Преуспевающим компаниям удается предвосхищать перемены и преодолевать трудности, оставаясь, тем 
не менее, управляемыми. Благодаря стратегии кайдзен японские предприятия успешно разрабатывают, 
производят и реализуют конкурентоспособную продукцию. Многие западные предприниматели задаются 
вопросом, как японцы добились этого, но ученые, которые пытались ответить на этот принципиальный во- 
прос, почему-то упускали из виду кайдзен. Отмечая самые разные культурные, социальные и политические 
факторы, исследователи очень редко обращали внимание на концепцию, которая применяется в Японии 
вот уже более тридцати лет. 
Эта книга объясняет, почему стратегия кайдзен так нужна, чтобы ответить на вызовы 1980-х и 1990-х гг. 
Столь пристальное внимание к ней не означает, что можно или должно забыть об инновациях. Если компа- 
ния стремится выжить и развиваться, нужны как инновации, так и кайдзен. 
Большая часть публикаций о японском менеджменте способствовала лишь созданию неразберихи, по- 
скольку каждый ученый объяснял секрет его успеха по-своему, нередко внушая читателю мысль о том, что 
подобные достижения невозможны на Западе. Такие слова, как качество, эффективность производства и 
прочие специальные термины, еще больше сбивали с толку неподготовленного читателя. 
Я не собираюсь опровергать объяснения концепций японского менеджмента, которые предлагали другие 
авторы. Кайдзен — это методологическая основа всего лучшего, что есть в нем. Поэтому те читатели, кото- 
рые обращаются к данной теме впервые, найдут в этой стратегии прочный фундамент для дальнейшего 
рассмотрения вопроса, а руководителям, изучающим японский менеджмент, стратегия кайдзен позволит 
свести воедино множество внешне не связанных и разрозненных наблюдений, сделанных другими автора- 
ми. 
Многие методы японского менеджмента позволяют добиться успеха просто потому, что они хороши сами по 
себе. Их успех практически не связан с культурными факторами. А это означает, что такие приемы могут 
использоваться в любом другом месте и уже используются [за рубежом] с не меньшим успехом, чем в Япо- 
нии. Так же, как в Японии есть неповоротливые компании, которые, будучи не в состоянии идти в ногу со 
временем, неизбежно терпят крах, так и в США есть преуспевающие компании, которые устанавливают но- 
вые стандарты качества товаров и услуг. Главное — не национальная принадлежность, а образ мышления. 
Я хотел бы предложить кайдзен в качестве доминирующей концепции, основы эффективного менеджмента. 
Именно он объединяет методологию, системы и инструменты решения проблем, разработанные в Японии 
за последние 30 лет. Цель его применения — стремление к совершенствованию и попытки работать все 
лучше и лучше. 
Поскольку кайдзен начинается с признания того, что у любой компании есть проблемы, предлагаемая кон- 
цепция их решает, создавая такую корпоративную культуру, при которой каждый имеет возможность откры- 
то говорить о нерешенных вопросах. Они могут касаться как одного функционального подразделения, так и 
сразу нескольких. Например, разработка нового изделия — типичная ситуация, требующая межфункцио- 
нального сотрудничества и объединенных усилий тех, кто занимается маркетингом, технологией и произ- 
водством. 
На Западе межфункциональные проблемы часто рассматриваются с точки зрения разрешения конфликтов, 
в то время как стратегия кайдзен позволяет японским менеджерам опираться, прежде всего, на сотрудни- 
чество в целях межфункционального решения проблем. Здесь-то и кроется один из секретов конкурентного 
преимущества японского менеджмента. 
В основе стратегии кайдзен лежит понимание того, что, если фирма стремится остаться в бизнесе и полу- 
чать прибыль, ее менеджмент должен направить свои усилия на удовлетворение и обслуживание потреби- 
теля. Весьма существенны улучшения, касающиеся цены, качества и дисциплины поставки (соответствие 
требованиям по объемам и срокам). Кайдзен — это стратегия совершенствования, ориентированная на по- 
требителя. Она исходит из того, что любые действия компании должны, в конечном счете, вести к улучше- 
нию удовлетворенности покупателя. 
Соитиро Хонда из Honda Motor говорит, что, с точки зрения клиента, изделия либо качественны, либо нет. 
Третьего не дано. По его мнению, цель менеджмента — постоянно стремиться к производству лучшей про- 
дукции по более низким ценам. Стратегия кайдзен обеспечивает системный подход и инструменты реше- 
ния проблем для достижения этой цели. 
Движение кайдзен захватило большинство японских компаний и постоянно развивается. Причем бытует 
мнение, что менеджменту следует уделять этой стратегии не менее 50 процентов своего внимания. Япон- 
ские менеджеры постоянно ищут способы совершенствования технологий и методов работы своей фирмы, 
и их деятельность в рамках кайдзен часто распространяется даже на такие сферы, как отношения между 
рабочими и менеджментом, практика маркетинга и отношения с поставщиками. Менеджеры среднего звена, 
мастера и рабочие также активно вовлечены в кайдзен. Инженеров на японских предприятиях часто преду- 
преждают: «Если вы будете продолжать делать все так, как привыкли, прогресса вам не достичь». 
Другой важный аспект связан с тем, что кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на про- 
цесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление со- 
трудников к совершенству, отмечая их усилия в этом направлении. Этот момент существенно отличает ее 
от западной практики менеджмента, где сотрудников вознаграждают исключительно за результаты, без 
учета затраченных усилий. 
В этой книге я пытался объяснить, что происходит в некоторых японских компаниях и какие концепции стоят 
за стратегией кайдзен. Хотя теории и уделяется определенное место, все же основное мое внимание было 
направлено на внедрение. Я старался привести как можно больше примеров. Поскольку кайдзен — дело 
всех и каждого, думающий читатель быстро поймет, что эта стратегия будет не лишней и в его работе, а 
многие приемы можно незамедлительно применить на практике и извлечь из этого немалую пользу. 
Эта книга также рассказывает о важной роли, которую играет кайдзен, обеспечивая конкурентоспособность 
японских компаний в международном масштабе. По существу, все компании можно разделить на две груп- 
пы: те, которые исповедуют кайдзен, и те, которые не принимают эту концепцию. В то время как многие 
японские компании преуспевают, применяя кайдзен, большинство западных менеджеров до сих пор не 
осознали, какие возможности для достижения конкурентоспособности открывает перед ними данная страте- 
гия. Отчасти это происходит из-за того, что до сих пор у них не было возможности ознакомиться со страте- 
гией кайдзен поближе, отчасти — потому, что она сама до сих пор находилась в процессе становления. Тем 
не менее японские компании уже около тридцати лет работают с кайдзен, и стратегия сформировалась в 
достаточной мере, чтобы ее можно было описать и применить в любой организации. Вот для чего написана 
эта книга. 
Масааки Имаи, 1986 год 

Глава 1 
КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН 
Ценности кайдзен 
В 1950-е годы я работал в Japan Productivity Center в Вашингтоне, округ Колумбия. Мои обязанности со- 
стояли, главным образом, в сопровождении групп японских предпринимателей, которые посещали амери- 
канские компании, изучая «секрет производительности американской промышленности». 
В составе одной из таких исследовательских команд, которая приехала в США изучать производство внут- 
ризаводского транспорта, был Тосиро Ямада, представляющий технологический факультет Университета 
Киото, ныне заслуженный профессор в отставке. Недавно члены группы собрались, чтобы отметить 25- 
летие этой поездки. 
Во время торжественного обеда Ямада сказал, что недавно теплые воспоминания побудили его вновь по- 
сетить несколько предприятий, на которых он бывал ранее, среди них сталелитейный завод Ривер Руж в 
Дирборне, штат Мичиган. Изумленно качая головой, он воскликнул: «Представьте себе, за двадцать пять 
лет этот завод совершенно не изменился». 
Потом профессор рассказал о том, как недавно сопровождал группу предпринимателей, изучавших евро- 
пейские предприятия, производящие облицовочную плитку. Осматривая один завод за другим, члены груп- 
пы приходили все в большее смятение, пораженные устаревшими средствами производства. 
Они были потрясены тем, что на этих предприятиях до сих пор используются ленточные транспортеры, и 
поэтому не только рабочие, но и посетители вынуждены проходить над или под ними, что не отвечает эле- 
ментарным требованиям техники безопасности. Один из членов делегации сказал: «Что это за руководите- 
ли, если их не волнует безопасность рабочих?!» 
Сегодня в Японии ленточные транспортеры встретишь нечасто. Но там, где их продолжают использовать, 
они размещены таким образом, что людям не приходится проходить над или под ними. 
Несмотря на эти замечания, Ямада отметил, что западные университеты и исследовательские институты 
оборудованы гораздо современнее японских, а их научные проекты отличаются оригинальностью и творче- 
ским подходом. 
Недавно я ездил в Соединенные Штаты с Фудзио Умибэ, ведущим специалистом центра научно- 
исследовательских и опытно-конструкторских работ компании Toshiba, который рассказал мне о недавней 
встрече со своим коллегой, работавшим на одном из периферийных предприятий Toshiba в Японии. Узнав, 
что Умибэ не был на его заводе более десяти лет, этот человек упрекнул его: «Вам в самом деле стоит вы- 
браться и посмотреть на наш завод. Вы его не узнаете!» Оказалось, что в течение недели в период летних 
отпусков в 1984 г. здесь была заменена четверть поточных линий. 
Эти разговоры заставили меня задуматься о том, как по-разному японские и западные менеджеры подходят 
к своей работе. Невозможно представить себе, чтобы за четверть века на японском предприятии ничего не 
изменилось. 
Я долго искал ключевую концепцию, которая могла бы объяснить два столь разных подхода к менеджменту 
и помогла понять, почему конкурентоспособность многих японских компаний постоянно растет. Чем, напри- 
мер, объяснить тот факт, что на Западе, где существуют самые современные предприятия и технологии и 
откуда приходит большая часть передовых идей, есть масса предприятий, которые практически не измени- 
лись с 1950-х гг.? 
Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся. Недавно один американский босс боль- 
шой международной фирмы сказал мне, что, открывая очередное заседание, председатель исполнительно- 
го комитета компании заявил: «Господа, наша работа — управлять переменами. А если мы не сможем, на- 
до менять менеджмент». Улыбнувшись, мой знакомый сказал: «Все поняли, к чему он клонит!» 
В Японии перемены — это тоже стиль жизни. Но все ли преобразования одинаковы? Ведь управлять пере- 
менами и менять менеджмент — не одно и то же. Мне пришло в голову, что следует провести грань между 
постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии мы наблюдаем и то, и другое, за- 
падному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое разли- 
чие? 
Этот вопрос заставил меня задуматься о ценностях. Может быть, различие ценностных ориентации обще- 
ства в Японии и на Западе — причина разного отношения к постепенным и скачкообразным переменам? 
Последние замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с вооду- 
шевлением и энтузиазмом. Так обстоит дело и в Японии, и на Западе. А постепенные преобразования? Го- 
воря о том, что невозможно представить себе японское предприятие, которое не модифицируется годами, я 
имею в виду как постепенные, так и скачкообразные перемены. 
Размышляя над этим, я решил, что ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе за- 
ключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и 
само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, 
почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. После долгих лет изучения западной 
практики ведения бизнеса я пришел к выводу, что концепция кайдзен сегодня не существует или выражена 
весьма слабо в большинстве западных компаний. И, что еще хуже, они отвергают ее, не имея ни малейше- 
го понятия об ее принципах. Берет свое старый синдром «у нас это не приживется». Именно отсутствием 
кайдзен объясняется, почему американский или европейский завод может совершенно не меняться в тече- 
ние четверти века. 
Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенство-

вания, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш об- 
раз жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. 
Пытаясь постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели 
добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества 
(TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудо- 
вые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менедж- 
мента практикам, таким, как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предпри- 
ятий. И все же, по моим ощущениям, все они упускали из виду очень простую истину, которая скрывалась 
за множеством мифов о японском менеджменте. 
Сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производи- 
тельности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудо- 
вые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC 
(статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан* термином кайдзен, мы сможем получить 
куда более 
* Слово канбан означает бирки, карточки или заказы. При организации производства по системе «точно во- 
время» рабочий, занимающийся последующей технологической операцией, отбирает детали из предыду- 
щей при помощи системы канбан, сигнализирующей о получении им требуемого количества конкретных 
деталей. Когда все детали израсходованы, та же самая бирка канбан возвращается (прикрепленная к воз- 
вратной таре) на участок, поставляющий детали, превращаясь в заказ на поставку новой партии. В качестве 
важного инструмента производства по системе «точно вовремя» канбан стал синонимом такой организации 
производства. Система «точно вовремя» впервые была применена в Toyota Motor Corp., чтобы минимизи- 
ровать запасы и, таким образом, снизить потери. В ее основе лежит принцип: требуемые детали доставля- 
ются в производственный процесс «точно вовремя». — Прим. авт. /Отметим, что на Западе и у нас в стра- 
не получило распространение написание этого термина в виде «канбан», а не «камбан». Это связано с «ту- 
гоухостью» американских специалистов, которые ввели этот термин в международное обращение. — Прим. 
ред./ 
Рис. 1.1. «Зонтик» кайдзен 
четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под ко- 
торым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время ми- 
ровую известность (см. рис. 1.1). 
Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концеп- 
ции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать 
стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях 
организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в 
компании не должно проходить ни дня. 
Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит 
наша старая пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, 
что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, 

поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены. 
После Второй мировой войны большинство японских компаний начинало буквально с нуля. Каждый день 
бросал менеджерам и рабочим новые вызовы и каждый день приносил новые успехи. Без постоянного дви- 
жения вперед предприятия не могли выжить, и кайдзен превратился в образ жизни. Кроме того, по счастли- 
вому стечению обстоятельств в 1950-е и начале 1960-х гг. такие специалисты, как У. Э. Деминг и Дж. М. 
Джуран, ознакомили японцев с различными инструментами, которые позволили поднять концепцию кайдзен 
на новые высоты. Однако большинство новых стратегий, методов и инструментов, которые широко приме- 
няются в Японии сегодня, были разработаны позднее непосредственно в нашей стране и представляют 
собой качественный сдвиг по сравнению со статистическим контролем качества и всеобщим контролем ка- 
чества, применявшимися в 1960-е гг. 
Кайдзен и менеджмент 
На рис. 1.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты 
менеджмента — это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, при- 
званные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совер- 
шенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов. 
Рис. 1.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1) 
Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компа- 
нии возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала 
должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а 
затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, ру- 
ководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, ме- 
неджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появи- 
лась возможность действовать в соответствии с ним. 
В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менедж- 
ментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисци- 
плине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенство- 
вать их. 
Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неква- 
лифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере 
приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося соб- 
ственные предложения самостоятельно или в составе группы. 
Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой выс- 
ший менеджмент, и он ответит «кайд-зен», то есть совершенствование, которое означает установление бо- 
лее высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. 
Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким 
образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в 
неразрывные понятия. 
Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие 
улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное пре- 
образование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую 
технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с 
точки зрения японского менеджмента. 
При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рис. 
1.4. Здесь остается мало места для концепции кайдзен. 
Рис. 1.3. Японское понимание распределения рабочих функций (2) 

Рис. 1.4. Западное понимание распределения рабочих функций 
Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на 
рис. 1.5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, ко- 
гда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке. 
Рис. 1.5. Распределение функций при ориентации на инновации 
Худшие компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних сти- 
мулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к 
изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти. 
Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры 
любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Это показано на рис. 1.6. 
Высший менеджмент Менеджеры среднего 
звена и Персонал 
Мастера Рабочие 
Неукоснительно вне- 
дряют кайдзен как кор- 

поративную стратегию 
Используют кайдзен в 
функциональных ролях 
Занимаются кайдзен, 
подавая предложения и 
участвуя в работе ма- 
лых групп 
Развертывают и реали- 
зуют цели кайдзен, ко- 
торые определены 
высшим менеджментом 
через развертывание 
политики и межфунк- 
циональный менедж- 
мент 
Разрабатывают планы 
для кайдзен и руково- 
дят рабочими 
Соблюдают дисципли- 
ну на участке 
Обеспечивают под- 
держку и руководство 
кайдзен, распределяя 
ресурсы 
Используют кайдзен в 
собственной деятель- 
ности 
Определяют политику 
кайдзен и межфунк- 
циональные цели 
Поддерживают обмен 
информацией между 
рабочими и их высокий 
моральный дух 
Постоянно самосовер- 
шенствуются, приобре- 
тая навыки решения 
проблем 
Устанавливают, под- 
держивают и совер- 
шенствуют стандарты 
Реализуют цели кайд- 
зен через развертыва- 
ние политики и аудиты 
Поддерживают дейст- 
вия малых групп (таких, 
как кружки контроля 
качества) и систему 
подачи индивидуаль- 
ных предложений 
Формируют у сотрудни- 
ков кайдзен-мышление 
через интенсивные 
программы обучения 
Следят за дисциплиной 
на участке 
Строят системы, про- 
цедуры и структуры, 
способствующие кайд- 
зен 
Помогают сотрудникам 
развить навыки и осво- 
ить инструменты реше- 
ния проблем 
Вносят предложения 
по кайдзен 
Совершенствуют свои 
навыки и показатели 
работы через взаимное 
обучение 
Рис. 1.6. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен 
Внедрение контроля качества в кайдзен 
Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной 
книги — взглянуть на обратную сторону картины — стратегию кайдзен. 

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а 
также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого 
мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в от- 
ношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти про- 
тивоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях. 
Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной 
стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удиви- 
тельно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит 
всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности 
ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производи- 
тельности. 
Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать нали- 
чие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и са- 
модовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание про- 
блемы и дает ключ к ее выявлению. 
Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой про- 
цесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением лю- 
бой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, 
чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации. 
Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или 
CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы из- 
бежать путаницы, ниже мы проясним эти термины. 
Как уже говорилось, слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно 
представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улуч- 
шить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, 
машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности чело- 
века. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности. 
Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего приме- 
няется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъ- 
емлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не 
следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в разви- 
тии кайдзен в Японии. 
Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хад-зимэ Карацу, технический консуль- 
тант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинаю- 
щий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я 
неизменно ошибался номером», — вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, со- 
трудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из 
Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, 
что единственный выход — применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сооб- 
щили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши 
контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!» 
После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию 
методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of 
Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организо- 
вала семинары по статистическому контролю качества. 
В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для 
преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, 
был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких ви- 
зитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качест- 
венной продукцией. 
Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так назы- 
ваемым «циклом Деминга»*, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Де- 
лай — Проверяй — Воздействуй) (см. рис. 1.7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследова- 
ниями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовле- 
творяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из со- 
ображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания 
сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. 
В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту 
качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента. 
* У нас в стране его принято называть «циклом Шухарта-Деминга». — Прим. ред. 

Рис. 1.7. Колесо Деминга 
В 1956 г. Japan Shortwave Radio включило в число своих образовательных программ курс по контролю каче- 
ства. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда 
же официально утвердили знаки и флаги качества. Затем, в апреле 1962 г., JUSE начала выпускать журнал 
Quality Control for the Foreman, и в том же году был создан первый кружок контроля качества*. 
Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно рабо- 
тает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, 
взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это 
лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не ис- 
черпывается только их работой. 
Те, кто интересовался кружками КК в Японии, знает, что они часто уделяют внимание проблемам, связан- 
ным с затратами, безопасностью и производительностью, и что их деятельность часто лишь опосредованно 
связа- 
* История японского движения за качество после Второй мировой войны еще не написана по-русски в пол- 
ном объеме. Пока же читатель может обратиться, например, к следующим источникам: Нив Г. Пространст- 
во доктора Деминга. — В 2-х книгах. — Книга 1. — Перевод с английского / Под общей редакцией Ю.Т. Ру- 
баника, Ю.П. Адлера. — Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998. — 336 
с; Нив Г. Пространство доктора Деминга. — В 2-х книгах. — Книга 2. — Перевод с английского / Под общей 
редакцией Ю.П. Адлера. — Предисловие Ю.П. Адлера, Ю.Т. Рубаника. — М.: РИА «Стандарты и качество», 
2003. — 152 с; Дж. Вумек, Д. Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться про- 
цветания вашей компании». — Перевод с английского / Научн. ред. Ю. П. Адлер. — М: Альпина Бизнес 
Букс, 2004. — 473 с; Иняц Н. Малая энциклопедия качества. Часть 3. Современная история качества. — Пе- 
ревод с хорватского / Под общей редакцией Ю.В. Василькова и Н.Н. Аниськиной. — М.: РИА «Стандарты и 
качество», 2003. — 224 с. (К сожалению, русский перевод последней книги грешит неточностями.) — Прим. 
ред. 
на с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в преде- 
лах цеха. 
Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в 
Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат ос- 
новой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет 
о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ 
по TQC в наших компаниях. 
За этими преобразованиями менее заметна эволюция самого термина «контроль качества» (КК) в Японии. 
Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному про- 
цессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного 
сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль та- 
кого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. 
Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Де- 
минга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты. 
Лекции Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии КК стал рассматриваться 
как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать как сам кон- 
троль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления. 
Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Посколь- 
ку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качест- 
ва) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную 
промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще 
более острой. 
Позднее КК стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользова-

ния и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыска- 
тельным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важ- 
ность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анали- 
зируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг. 
Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают 
участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто 
называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). 
Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в кото- 
рую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а 
затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффектив- 
ность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен. Именно поэтому, 
рассказывая, что такое кайдзен, я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC. 
С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение 
качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе 
отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда 
проводятся отделом обеспечения качества, а иногда — отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы 
понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте. 
Кайдзен и TQC 
Рассмотрение движения TQC как части стратегии кайдзен позволяет получить более ясное представление 
о японском подходе. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не толь- 
ко на контроль качества. Термин «контроль качества» вводит людей в заблуждение и часто интерпретиру- 
ется слишком узко как контроль качества продукции. На Западе понятие КК главным образом связано с тех- 
нической проверкой готовой продукции, и когда о ней заходит речь, высший менеджмент, который обычно 
полагает, что контроль качества — не его дело, сразу теряет интерес к разговору. 
К сожалению, на Западе вопросы TQC в основном обсуждаются в технических изданиях, тогда как эта про- 
блема должна быть в центре внимания журналов по менеджменту. В Японии создана тщательно продуман- 
ная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном 
ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века. Однако из-за узкого понимания КК на 
Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного 
значения этой деятельности и ее масштабов. При этом в Японии постоянно разрабатываются и испытыва- 
ются новые методы и инструменты TQC. 
Они постоянно совершенствуются, не оставаясь неизменным ни дня. Например, до сих пор непременной 
принадлежностью TQC были так называемые «Семь статистических инструментов», которые широко ис- 
пользовались кружками КК, инженерами и менеджерами. В последнее время в дополнение к этим семи ин- 
струментам появились «Семь новых», используемых для решения более сложных проблем, таких, как раз- 
работка новой продукции, совершенствование инфраструктуры, повышение качества и снижение затрат. 
Новинки в этой сфере появляются почти ежедневно. («Семь статистических инструментов» и «Семь новых» 
представлены в Приложении Е). 
Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. По- 
этому обычно они затрагивают следующие аспекты: 
1. Обеспечение качества. 
2. Снижение затрат. 
3. Достижение производственных квот. 
4. Соблюдение дисциплины поставок. 
5. Безопасность. 
6. Разработка новой продукции. 
7. Повышение производительности. 
8. Управление поставщиками. 
В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, продажи и услуги. Более того, он занима- 
ется теперь такими важными вопросами управления, как развитие организации, межфункциональный ме- 
неджмент, развертывание политики и структурирование качества*. Иными словами, менеджмент использу- 
ет TQC как инструмент для улучшения всех показателей. Далее в этой книге будет дано подробное истол- 
кование перечисленных понятий. 
Те, кто внимательно следил за кружками качества в Японии, знает, что они в основном занимаются такими 
вопросами, как затраты, безопасность и производительность, а их действия, часто лишь опосредованно 
связанные с повышением качества продукции, по большей части направлены на совершенствование рабо- 
чего места. 
Внимание менеджеров в рамках TQC направлено главным образом на такие сферы, как образование, со- 
вершенствование систем, развертывание политики, межфункциональный менеджмент, к которым в послед- 
нее время добавилось структурирование качества. 
Подробно взаимосвязь TQC и кайдзен рассматривается в главе 3. 
Кайдзен и система предложений 
Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложе- 
ний. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число 
предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки 

* Здесь речь идет о знаменитой японской разработке, называемой QFD (структурирование функции качест- 
ва), которая лишь упоминается несколько раз в этой книге. (Некоторые предпочитают вместо структуриро- 
вания говорить «развертывание», что представляется менее точным.) За дополнительной информацией 
читатель может обратиться, например, к работе: Адлер Ю.П. Качество и рынок, или Как организация на- 
страивается на обеспечение требований потребителей. — В сб.: Поставщик и потребитель. — М.: РИА 
«Стандарты и качество», 2000. — 128 с; С. 35-81. — Прим. ред. 
эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в 
том, чтобы рабочие подавали больше предложений. 
В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и 
система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рас- 
сматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию. 
Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче 
рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко вклю- 
чая их в общую стратегию кайдзен. Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провес- 
ти целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответст- 
вии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим призна- 
тельность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Час- 
то о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивиду- 
альные и групповые формы соревнования. 
Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пе- 
ресмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «дуракоустой- 
чивое» приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. 
Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его со- 
блюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, 
он будет трудиться с меньшим энтузиазмом. 
Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабо- 
чем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председа- 
тель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только 
руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них нахо- 
дят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти фи- 
зически в атмосфере, царящей у нас». 
О системе предложений в японских компаниях рассказывается в главе 4. 
Кайдзен и конкуренция 
Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперниче- 
ство между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности 
и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя но- 
вую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии. 
Обычно движущими силами конкуренции служат цена, качество и обслуживание. В Японии, однако, можно с 
уверенностью сказать, что целью конкуренции часто служит сама конкуренция. Японские компании сейчас 
состязаются даже во внедрении более ускоренных и лучших программ кайдзен! 
Вполне понятно, что там, где основной критерий оценки успеха бизнеса — прибыль, компания может не ме- 
няться в течение четверти века. Там же, где фирмы соперничают в эффективности кайдзен, совершенство- 
вание просто обязано быть непрерывным. Кайдзен гарантирует постоянное совершенствование ради со- 
вершенствования. Если движение кайдзен началось, процесс улучшений становится необратимым. 
Менеджмент, ориентированный на процесс, и менедж- 
мент, ориентированный на результат 
Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие 
результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, 
предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, 
ориентированным на результат. 
По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire 
Co, Япония — это общество, ориентированное на процесс, в то время как США — общество, ориентирован- 
ное на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое вни- 
мание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его 
оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на при- 
влечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со вре- 
менем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, 
завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам забо- 
тится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, 
что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат — объем продаж! 
Национальный вид спорта в Японии — сумо. На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три 
награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух. Приз за боевой дух вручается борцу, кото- 
рый на протяжении 15-дневного турнира проявил особую стойкость в боях, даже если его соотношение по- 
бед/поражений оставляет желать лучшего. Ни одна из трех названных наград не присуждается только за 

результат, то есть за число выигранных схваток. Это яркий пример японской ментальности, ориентирован- 
ной на процесс. 
Я не хочу сказать, что в сумо успех в борьбе не имеет значения. Месячный доход каждого борца зависит в 
первую очередь от соотношения побед и поражений. Речь идет о том, что важны не только победы, и о том, 
что победа — это еще не все. 
Японские храмы и алтари часто возводят в горах, и самый главный алтарь обычно находится в святилище, 
которое строят на вершине самой высокой горы. Тот, кто хочет там помолиться, должен пройти через гус- 
той лес, подняться по крутым каменным ступеням и пройти под многочисленными деревянными воротами, 
которые называются тории. В храме Fushi-mi Inari Shrine рядом с Киото, например, на пути к алтарю их со- 
оружено 15000! К тому моменту, когда верующий приближается к цели, его душа успевает очиститься, а 
сам он проникается священной атмосферой храма. Добраться туда почти так же важно, как помолиться. 
В США, как правило, не имеет значения, насколько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких пока- 
зателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценива- 
ется только по конкретному результату. В обществе, ориентированном на результат, засчитывается только 
результат. 
Оцубо из Bridgestone Tire Co утверждает, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило 
японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно япон- 
ское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки ме- 
неджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены. Высший ме- 
неджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить 
новые идеи и инновации, до отвращения инструктируя сотрудников, как им выполнять каждый свой шаг, и 
не видя за деревьями леса. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и 
может мыслить стратегически. Однако он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресур- 
сов при реализации избранной стратегии. 
Оцубо полагает, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, — насле- 
дие «общества массового производства» и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в 
постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе. Различие между мышле- 
нием, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат в бизнесе, можно на- 
глядно пояснить при помощи рис. 1.8. 
Если мы проанализируем роль менеджера, то обнаружим, что стремление к поддержке и поощрению на- 
правлено на совершенствование процесса, а управление при помощи «кнута и пряника» нацелено на ре- 
зультат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощ- 
рять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентиро- 
ванных на процесс. Менеджер, 
Рис. 1.8. Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р) 
который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется крите- 
риями, ориентированными на результат. Для краткости мы будем называть критерии, ориентированные на 
процесс, П-кри-териями, а критерии, ориентированные на результат, Р-критериями. 
Первые предполагают учет долгосрочной перспективы, поскольку они оценивают усилия людей и часто 
требуют изменений в их поведении. Вторые носят более прямой и краткосрочный характер. 
Можно лучше понять различие между П-критериями и Р-критериями, рассматривая подход японского ме- 
неджмента к работе кружков контроля качества. 
Обычно она направлена на улучшения на рабочем месте, и здесь весьма важна система поддержки. Гово- 
рят, что кружки КК, которые создаются на Западе, часто недолговечны. По-видимому, причина кроется 
главным образом в недостатках системы, которая не отвечает потребностям членов такой группы. Если ме-

неджмент заинтересован только в результатах, он оценивает работу кружков КК только с точки зрения Р- 
критериев, которые в этом случае часто представляют собой деньги, сэкономленные в результате их рабо- 
ты. В соответствии с этим интерес и поддержка менеджмента напрямую зависят от экономии, которую 
обеспечивают члены кружка КК. 
С другой стороны, если менеджмент поддерживает их работу, направленную на совершенствование, он в 
первую очередь устанавливает П-кри-терии. В чем именно они выражаются? 
Очевидно, что можно использовать ежемесячное число совещаний, их посещаемость, число решенных 
проблем (заметьте, это не то же самое, что сэкономленные деньги) и представленных отчетов. Каков под- 
ход членов кружка КК к решению сложных вопросов? Принимают ли они во внимание текущее положение 
дел в компании при постановке задач? Учитывают ли они, работая над решением проблемы, такие факто- 
ры, как безопасность, качество и затраты? Ведут ли их действия к совершенствованию существующих 
стандартов? Таковы некоторые П-критерии, которые следует использовать при оценке усилий и меры со- 
участия членов кружков качества. 
Как правило, они собираются дважды в месяц, и если какая-то группа проводит совещания в среднем три 
раза за тот же период, это говорит о том, что ее члены прилагают немного больше усилий, чем остальные. 
Посещаемость — тоже показатель, который определяет степень активности лидера кружка КК или его кура- 
тора. 
Р-критерии обычно несложно выразить количественно. Фактически в большинстве компаний в распоряже- 
нии менеджмента есть только такие критерии, поскольку они обычно связаны с показателями объема про- 
даж, затрат и прибыли. Однако в большинстве случаев для П-критериев тоже можно найти цифровое вы- 
ражение. В случае кружков КК, например, японский менеджмент разработал тщательно продуманные пока- 
затели для количественного выражения уровня их активности. Наряду с другими они суммируются и служат 
основой для одобрений и вознаграждений. (Более подробно о деятельности кружков КК рассказывается в 
главе 4.) 
На одном из предприятий Matsushita официантки в столовой создали кружки КК. На каждый стол во время 
обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины за- 
метили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнару- 
жили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав дан- 
ные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в резуль- 
тате смогли в два раза снизить расход заварки. Как оценить их деятельность с точки зрения сбереженных 
денег? Экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по 
итогам года. 
В большинстве японских компаний существует система предложений, при оценке которых выплачиваются 
поощрительные премии. Если нововведение позволяет добиться экономии, рабочий получает вознаграж- 
дение пропорционально сбереженным средствам. Поощряются материально как сотрудники, внесшие 
предложения персонально, так и в составе группы, например кружка КК. 
Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают созна- 
тельные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет 
П-критерии. Для рабочих часто устанавливается отдельная система вознаграждений с учетом П-критериев. 
В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с Р-критериями, представляют собой де- 
нежные премии, размер которых непосредственно связан с полученной экономией или повышением при- 
были, поощрения с учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде вы- 
ражения признательности за приложенные усилия. 
В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества — Президентская премия, 
которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично 
глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем 
подарке. Одни сотрудники просят выгравировать имя жены, другие — дочери, а холостяки — упомянуть 
своих подруг. И, конечно, очень многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Эта награда счита- 
ется очень престижной, поскольку высший менеджмент тщательно продумал программу, позволяющую ра- 
бочим почувствовать, что их активное участие в проектах КК чрезвычайно важно для успеха компании. 
Кроме того, руководители высшего звена посещают эти собрания, демонстрируя свои внимание и поддерж- 
ку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается 
распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих. 
Образ мышления, ориентированный на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и ре- 
зультатом, между целями и средствами и между задачами и показателями и помогает людям непредвзято 
воссоздавать целостную картину. 
Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как П-критерии, так и Р-критерии: 
для высшего менеджмента — по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего 
звена — по отношению к мастерам и для мастеров — по отношению к рабочим. 
Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах. Однако когда мы наблюдаем за 
поведением умелых менеджеров в преуспевающей компании, то часто обнаруживаем, что процесс интере- 
сует их не меньше, чем результат. Они задают вопросы, касающиеся процесса; они принимают решения, 
учитывая как Р-критерии, так и П-критерии, и порой не отдают себе отчета в различии между ними. 
Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют: 
¦ дисциплина; 
¦ управление временем; 
¦ развитие навыков; 
¦ соучастие и вовлеченность; 

¦ мораль; 
¦ коммуникация. 
Короче говоря, он ориентирован на людей. Более того, такой руководитель заинтересован в системе рас- 
пределения вознаграждений, учитывающей П-критерии. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, 
ориентированного на процесс, и подкрепляет его стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в дол- 
госрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании. 
Данная книга рассказывает о конкретных идеях, инструментах и методах, которые эффективно используют- 
ся в рамках стратегии кайдзен. Читатели обнаружат, что могут легко применить их в ситуациях, с которыми 
они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. Эти концепции и эти инстру- 
менты действенны не потому, что они разработаны в Японии, а потому, что они представляют собой каче- 
ственные инструменты менеджмента, которые хороши сами по себе. Так же, как стратегия кайдзен предпо- 
лагает участие всех сотрудников предприятия, идеи этой книги будут полезны всем — высшему менедж- 
менту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе. 

Глава 2 
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НА ВОСТОКЕ 
И ЗАПАДЕ 
Кайдзен и инновации (1) 
Существует два разных подхода к прогрессу: постепенный и «большими прыжками». Японские компании 
обычно предпочитают первый, тогда как западные чаще привержены второму, который можно определить 
термином «инновации»: 
Кайдзен Инновации 
Япония Сильно Слабо 
Запад Слабо Сильно 
Западный менеджмент боготворит инновацию. Именно она считается основной движущей силой перемен 
при технологических прорывах, а также внедрении новейших концепций менеджмента или технологий про- 
изводства. Инновации всегда впечатляют, они неизменно находятся в центре внимания. Процессы кайдзен 
часто незаметны или едва различимы, и их результаты редко проявляются сразу. Инновация обычно носит 
одномоментный характер, в то время как кайдзен — процесс непрерывный. 
На Западе менеджеру среднего звена нетрудно заручиться поддержкой высшего менеджмента при работе 
над такими проектами, как САПР, или система автоматизированного проектирования (Computer-Aided 
Design — CAD), система автоматизированного производства (Computer-Aided Manufacture — CAM) и систе- 
ма планирования потребности в материалах (Materials Requirements Planning — MRP), поскольку столь 
масштабные инновационные проекты такого рода знаменуют революцию в существующих системах. Они 
обеспечивают такую доходность на инвестиции (Return On Investment), перед которой не устоит ни один 
руководитель. Однако если заводской менеджер захочет внести небольшие изменения в методы использо- 
вания оборудования, например разработать многостаночное обслуживание или перестроить производст- 
венные процессы (и то и другое может потребовать продолжительного обсуждения с профсоюзами, а также 
переквалификации и переобучения рабочих), получить поддержку руководства ему будет очень непросто. 
На рис. 2.1 сравниваются особенности кайдзен и инноваций*. Один из привлекательных моментов кайдзен 
заключается в том, что при этом далеко не всегда требуются новейшее техническое оснащение и самая 
современная технология. Для применения этой стратегии вам нужны лишь такие простые традиционные 
методы, как семь инструментов контроля качества (диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, 
гистограммы, контрольные карты, диаграммы рассеивания, графики и контрольные листки). Часто доста- 
точно просто здравого смысла. Инновации же обычно требуют самых совершенных технологий и огромных 
капиталовложений. 
Кайдзен Инновации 
1. Эффект Долгосрочный, устойчивый, но 
не бросающийся в глаза 
Краткосрочный, но впечатляю- 
щий 
2. Темп Малые шаги Большие шаги 
3. Временной интервал Постоянные, пошаговые прира- 
щения 
Периодически, скачкообразно 
4. Изменения Постепенные и непрерывные Резкие, преходящего характера 
5. Участники Все Группа избранных «чемпионов» 
6. Подход Коллективизм, групповая рабо- 
та, системный подход 
Ярко выраженный индивидуа- 
лизм, личные идеи и усилия 
7. Образ действий Поддержание и совершенство- 
вание 
Сломать и построить заново 
8. Движущая сила Традиционная технология и ря- 
довой современный техниче- 
ский уровень 
Революционные технические 
решения, новые изобретения, 
новые теории 
9. Практические требования Нужно мало ресурсов, но тре- 
буются огромные усилия 
Требует крупных капиталовло- 
жений, но объем текущей рабо- 
ты незначителен 
10. Ориентация на... Людей Технологию 

11. Критерии оценки Оценивается процесс и стрем- 
ление получить более высокие 
результаты 
Результаты с точки зрения при- 
были 
12. Благоприятные условия Хорошо работает при медлен- 
ном развитии экономики 
Эффективны при стремительно 
развивающейся экономике 
Рис. 2.1. Особенности кайдзен и инноваций 
* В западной и отечественной литературе такое понимание инновации ассоциируется с процессами реин- 
жиниринга. Вспомним, что сам термин «реинжиниринг» еще не существовал в момент написания этой кни- 
ги. Смотри, например: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. 
— Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского Университета, 1997. — 332 с. — Прим. ред. 
Кайдзен подобен парнику, в котором пестуют небольшие, но постоянные изменения, тогда как инновации 
можно сравнить с магмой, которую время от времени извергает вулкан. 
Существенное различие между кайдзен и инновацией заключается в том, что хотя первый не всегда требу- 
ет крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и не- 
устанную работу. Две концепции не похожи друг на друга, словно лестница и пологий подъем. Кайдзен де- 
лает ставку на постепенный прогресс. Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движе- 
ние вперед происходит подобно подъему по ступеням, как показано на рис. 2.2. Я употребил слово «рас- 
считывает», поскольку обычно этого не случается. Без осуществления мероприятий по кайдзен прогресс 
происходит по модели, показанной на рис. 2.3. Причина заключается в том, что система, созданная в ре- 
зультате внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержа- 
нию, а затем и совершенствованию. 
Рис. 2.2. Идеальное представление о прогрессе при инновационной стратегии 
Рис. 2.3. Реальная модель прогресса при инновационной стратегии 
В действительности, нет такой вещи, как неизменное постоянство. Любая система начинает деградировать 
с момента ее создания. Один из знаменитых законов Паркинсона гласит, что когда фирма строит новое ад- 
министративное здание, она уже входит в стадию упадка. Иными словами, надо постоянно прилагать уси- 
лия даже для поддержания статус-кво. 
Если этого не делать, упадок неизбежен (см. рис. 2.4). Следовательно, хотя инновации могут коренным об- 
разом изменить стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься по- 
стоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Поэтому любая инновация должна под- 
крепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование (см. рис. 
2.5). 
Инновация — это одномоментный акт, эффект от которого постепенно снижается из-за острой конкуренции 
и устаревания стандартов. Кайдзен же — постоянная работа с кумулятивным эффектом, направленная на 

неуклонный подъем. Если стандарты существуют лишь для того, чтобы поддерживать статус-кво, они не 
пересматриваются, пока уровень показателей остается приемлемым. Кайдзен же означает постоянные 
усилия, направленные не только на поддержание, но и на совершенствование стандартов. Те, кто придер- 
живаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер, они по- 
добны камням, по которым переходят ручей. Перепрыгивая с одного камня на другой, вы перебираетесь на 
другой берег, а совершенствование одного стандарта неизбежно ведет к появлению следующего. Именно 
поэтому, не успевает кружок КК решить одну проблему, как перед ним сразу встает новая. По этой же при- 
чине японское движение TQC уделяет такое внимание циклу PCDA (Планируй — Делай — 
Рис. 2.4. Расчет исключительно на инновации 
Рис. 2.5. Инновации плюс кайдзен 
Проверяй — Воздействуй). (Более подробно методы обслуживания и совершенствования стандартов рас- 
сматриваются в главе 3). 
Еще одна особенность кайдзен — это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту прихо- 
дится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Это не 
значит, что руководство изо всех сил трубит в фанфары в честь тех, кто достиг поразительных успехов или 
совершил переворот. В центре внимания кайдзен скорее процесс, нежели результат. Сильная сторона 
японского менеджмента — успешная разработка и применение системы, которая признает цели, делая ак- 
цент на средства. 
Таким образом, кайдзен требует от руководства значительных затрат времени и сил, которые нельзя заме- 
нить вливаниями капитала. Вкладывать в кайдзен — значит вкладывать в людей. Короче говоря, кайдзен 
ориентирован на человека, а инновации — на технологию и деньги. 
И, наконец, философия кайдзен лучше работает в условиях медленно развивающейся экономики, тогда как 
инновации более эффективны при ее стремительном развитии. В то время как кайдзен дюйм за дюймом 
продвигается вперед за счет постоянных, незначительных усилий, инновации делают прыжок вверх, наде- 
ясь, невзирая на силу тяжести и значительные издержки, приземлиться на куда более высоком плато. В 

условиях медленно развивающейся экономики, для которой характерны высокие затраты на сырье и энер- 
гию, излишек производственных мощностей и стагнация рынков, кайдзен часто дает большую отдачу, чем 
инновации. 
Как заметил недавно один из японских менеджеров: «Чрезвычайно трудно поднять объем продаж на 10 
процентов. Но далеко не так сложно снизить на 10 процентов затраты на производство и тем самым до- 
биться не меньших результатов». 
В начале этой главы я говорил о том, что концепция кайдзен сегодня не существует или в лучшем случае 
весьма редко используется в большинстве западных компаний. Однако не так давно западный менеджмент 
тоже уделял первоочередное внимание мышлению, ориентированному на совершенствование, подобному 
кайдзен. Пожилые руководители помнят, что до периода феноменального экономического роста в конце 
1950-х — начале 1960-х гг. менеджмент добросовестно совершенствовал все аспекты бизнеса, в частности 
производственный. В те дни учитывалось каждое незначительное улучшение, которое рассматривалось как 
шаг к успеху. 
Те, кто работал с маленькими частными компаниями, с оттенком ностальгии вспоминают, что в свое время 
в них царила атмосфера подлинной заинтересованности в совершенствовании. Такое положение сущест- 
вовало, пока фирмы не были куплены или не превратились в государственные, после чего ежеквартальные 
отчеты о прибылях и убытках стали самым важным критерием, и менеджеры просто помешались на этих 
цифрах, часто жертвуя ради них постоянными, но недостаточно впечатляющими улучшениями. 
Для многих других компаний резко возросшие возможности рынка и технологические новшества, которые 
появились в первые двадцать лет после Второй мировой войны, сделали разработку новой продукции на 
основе новых технологий гораздо более соблазнительной, чем медленную, кропотливую работу по совер- 
шенствованию. Стараясь угнаться за все возрастающим рыночным спросом, менеджеры смело одну за 
другой внедряли инновации, не обращая внимания на то, что они приносят все меньшую прибыль. 
Большинство западных менеджеров, которые начали свою деятельность в ту горячую пору или позднее, 
ничуть не интересуются совершенствованием. Вместо этого, они, вооружившись профессиональными зна- 
ниями, занимают наступательную позицию, направляя все силы на коренные изменения во имя инноваций, 
которые позволят немедленно получить прибыль, быстро завоевать признание и занять следующую сту- 
пеньку служебной лестницы. Пока не сознавая этого, западные менеджеры забыли о совершенствовании и 
«сложили все яйца в инновационную корзину». 
Другой фактор, благоприятствующий инновационному подходу, — растущее внимание, которое уделяется 
финансовому контролю и отчетности. В настоящее время самые передовые компании сумели создать про- 
думанные до мелочей системы финансового учета и отчетности, которые заставляют менеджеров отчиты- 
ваться за каждый шаг, приводя точные данные по окупаемости и прибыли на инвестированный капитал, 
полученными в результате того или иного управленческого решения. Такая система не способствует созда- 
нию благоприятного климата для совершенствования, поскольку это очень медленный, постепенный и час- 
то незаметный процесс уже по определению, его эффект ощущается лишь через достаточно продолжи- 
тельный период времени. 
По-моему, самый значительный просчет западного менеджмента, бросающийся сегодня в глаза в первую 
очередь, — это отсутствие философии совершенствования. Здесь нет внутренней системы, которая возна- 
граждает усилия, направленные на улучшения; вместо этого работа всех и каждого оценивается исключи- 
тельно по результатам. Западный менеджер нередко выговаривает своему подчиненному: «Меня не инте- 
ресует, чем ты занимаешься или как ты это делаешь. Мне нужны результаты, причем немедленно!» Такой 
акцент привел к тому, что инновационный подход стал на Западе доминирующим. Это не значит, что япон- 
ский менеджмент не интересуют инновации. Но японские руководители остаются горячими приверженцами 
кайдзен, даже занимаясь внедрением инноваций, что очевидно, например, в случае с Nissan Motor. 
ПРИМЕР ИЗ КОМПАНИИ NISSAN MOTOR 
На кузовном заводе №2 Nissan Tochigi первый сварочный робот появился в 1973 г. За следующие десять лет уровень 
автоматизации на сварочном участке достиг 98%, а степень роботизации — 60%. В этот период стандартное время ра- 
боты снизилось на 60%, а эффективность производства возросла с 10 до 20%. 
Этот рост производительности был совместным результатом возросшего уровня автоматизации и разнообразных уси- 
лий кайдзен, которые реализовались в цехе в этот период. 
По словам Эйити Ёсида, который раньше возглавлял этот участок, а сейчас стал заместителем директора департамен- 
та управления производства и технологии, здесь проводились многочисленные работы по кайдзен. 
Каждый год знаменовался новой программой совершенствования. Так, в 1975 г. это была кампания под названием 
«Seven-up campaign» («Седьмое небо»). В ходе ее реализации изыскивались возможности для улучшения в семи на- 
правлениях: стандартное время, эффективность, затраты, предложения, обеспечение качества, безопасность и про- 
цесс утилизации. В 1978 г. проводилась кампания «3-К 1, 2, 3», где 3-К означали kangae (мысль), kodo (действие) и 
kaizen, а под цифрами 1, 2, 3 подразумевался «тройной прыжок», включающий осмысление, действие и совершенст- 
вование. 
Пока руководство принимало решения, реализация которых требовала больших капитальных затрат, таких, как расхо- 
ды на автоматизацию и роботизацию, кайдзен вовлекал и менеджеров, и рабочих в поиски небольших, недорогих усо- 
вершенствований методов работы. 
Снижение стандартного времени всегда было высокоэффективным способом повышения производительности. Для 
достижения этой цели на заводе в Tochigi использовали методы изучения факторов труда и фактическую стандартиза- 
цию каждого движения рабочих в ходе выполнения задач. 
В терминах любой индивидуальной работы в качестве наименьшей единицы времени рассматривалась 1/100 минуты, 
или 0,6 секунды — время, достаточное, чтобы протянуть руку или сделать полшага. Любое предложение, позволяющее 
сэкономить хотя бы 0,6 секунды, серьезно рассматривалось начальством. 
Помимо поощрения кружков КК, которые уже какое-то время работали на этом предприятии, на сварочном участке на- 
чали отмечать наградами и морально поощрять действия рабочих в рамках кайдзен в таких вопросах, как безопасность, 

уменьшение ошибок и число предложений. 
Для этой цели каждый рабочий получал листок кайдзен, в который вносились все предложения по совершенствованию, 
сделанные группой (кружком КК) или внесенные индивидуально. Этот листок представлялся на рассмотрение менед- 
жеру участка, поскольку большинство нововведений здесь же с его помощью и внедрялись. 
Ёсида говорит, что в основном рабочие могли реализовать свои предложения самостоятельно. Например, сварщик 
предлагал изменить высоту стеллажа для инструментов таким образом, чтобы им было удобнее пользоваться. Такое 
предложение было нетрудно реализовать на участке, и на деле, участок купил сварочный аппарат, чтобы на месте про- 
изводить такие несложные ремонтные работы. Этот участок постоянно уделял внимание кайдзен также в ходе автома- 
тизации и роботизации производственных процессов. 
Норио Когурэ, инженер этого участка, запомнил слова, сказанные ему новым боссом, когда его перевели сюда: «Если 
ты в течение полугода будешь продолжать делать свою работу точно так же, как раньше, прогресса не достигнешь». 
Таким образом, СРП (стандартная рабочая процедура) на рабочем месте подвергается постоянным изменениям и со- 
вершенствованию. В то же время руководство говорит своим сотрудникам, что СРП — это стандарт, который они долж- 
ны строго соблюдать, пока он не улучшен. 
Все, от менеджеров до рабочих, каждый день изыскивают новые возможности совершенствования. Обычно процесс 
начинается с изучения способа выполнения рабочим своей работы, чтобы выяснить, нельзя ли сократить стандартное 
время на 0,6 секунды или более. Затем изыскиваются возможности улучшения производственного процесса. Иногда 
работа по сборке узлов, которая ранее проводилась вне линии, включается в линию, и таким образом экономятся не- 
сколько секунд, которые затрачивались на подачу узла к линии. Когурэ говорит, что более 90 процентов работы инже- 
нера производственного отдела, так или иначе, связано с кайдзен. 
Ёсида считает, что работа менеджера — идти к рабочим, поощряя их стремление к выработке идей по совершенство- 
ванию производственного процесса, и проявлять подлинный интерес к их предложениям. Он полагает также, что эти 
усилия создали почву для успеха завода в снижении вдвое числа поломок роботов в 1980-81 гг. ¦ 
Кайдзен и инновации (2) 
Рис. 2.6 представляет последовательность этапов прохождения продукта от научной лаборатории до рын- 
ка. Научные теории и эксперименты прилагаются к технологии, разрабатываются в проектировании, мате- 
риализуются в продукции и, наконец, продаются на рынке. Две составляющие совершенствования, иннова- 
ции и кайдзен, применимы на любом этапе этой 
цепочки. Так, кайдзен используется в ходе исследований и разработок, тогда как инновационные идеи при- 
менялись, например, в маркетинге при создании супермаркетов и магазинов, торгующих по сниженным це- 
нам, которые стали играть ведущую роль при реализации товаров в США в 1950-е гг. Однако влияние кайд- 
зен обычно более заметно на стадиях, связанных с производством и рынком, в то время как воздействие 
инноваций ощутимее на этапах научных исследований и технологии. Рис. 2.7 сравнивает инновации и кайд- 
зен с этой точки зрения. 
Инновации Кайдзен 
Творчество Адаптивность 
Индивидуализм Командная работа (системный подход) 
Ориентация на специалиста Ориентация на универсала 
Внимание к большим скачкам Внимание к деталям 
Ориентация на технологию Ориентация на людей 
Информация: закрытая, патентуемая Информация: открытая, распространяемая 
свободно 
Функциональная (профессиональная) ориентация Межфункциональная ориентация 
Поиски новой технологии Базируется на существующей технологии 
Производственная линия + Персонал Межфункциональная организация 
Ограниченная обратная связь Всеобъемлющая обратная связь 
Рис. 2.7. Еще одно сравнение инноваций и кайдзен 
Взглянув на этот список, мы обнаружим, что на Западе больше выражена склонность к инновациям, тогда 
как Япония скорее демонстрирует приверженность кайдзен. Эти различия в расстановке акцентов отчасти 
отражают и разницу в социальном и культурном наследии, например, западная система образования уде- 
ляет основное внимание личной инициативе и творческому началу, в то время как японская придает боль- 
шое значение гармонии и коллективизму. 
Недавно я разговаривал с европейским дипломатом, получившим назначение в Японию, который сказал, 
что одно из самых заметных различий между Западом и Японией заключается в том, что люди, живущие на 
Западе, отличаются самодовольством и чрезвычайной самонадеянностью, тогда как японцам свойственны 
сознание собственного несовершенства и беспокойство. Возможно, это ощущение несовершенства и есть 
движущая сила кайдзен. 

Рис. 2.8. Западный и японский подходы к производству продукции 
Рис. 2.9. Развитие японского подхода к производству продукции 
Рассматривая отношения между кайдзен и инновациями, мы можем 
получить картину, представленную на рис. 2.8. Поскольку японская 
промышленность все чаще обращается к высоким технологиям, это ве- 
дет к изменению ситуации, как показано на рис. 2.9. 
Изменение отношения к новой продукции, происходящее по представ- 
ленной здесь схеме, обеспечит Японии еще большее конкурентное 
преимущество. Эти перемены уже происходят*. «Используя стратегию 
кайдзен, 
* Сейчас, спустя почти 20 лет с момента написания этой книги, можно констатировать, что процесс «кайд- 
зен + инновации» успешно развивается в Японии. Смотри, например: Адлер Ю.П. «Великое в малом», или 
Хождение в Японию за альтернативным менеджментом // Методы менеджмента качества, 2003. — № 10. — 
С. 52-56. — Прим. ред. 

японские компании идут вперед даже в сфере самых передовых технологий», — говорит Масанори Мори- 
тани, руководитель исследовательских программ в Nomura Research Institute. 
В качестве примера Моритани приводит полупроводниковый лазер. Цель его разработки заключалась в по- 
вышении уровней мощности одновременно со снижением производственных затрат. Когда эта цель была 
достигнута, стало возможным применение полупроводникового лазера в серийном производстве таких из- 
делий, как компакт- и видеодиски. 
В одной крупной японской компании, производящей электронную аппаратуру, полупроводниковый лазер, 
разработанный для проигрывателя компакт-дисков, в 1978 г. стоил .500 000. В 1980 г. его цена снизилась 
до .50000, а к осени 1981 г. упала до .10000. В 1982 г., когда в продажу были выпущены первые проигры- 
ватели компакт-дисков, полупроводниковый лазер стоил всего .5000. В 1984 г. его цена составляла уже от 
.2000 до .3000. 
В течение этого периода срок службы полупроводникового лазера вырос со 100 часов у некоторых первых 
моделей до 50000 часов у последних. В основном такого прогресса удалось достичь за счет улучшения 
производственного оборудования и технологии производства, в частности, создания более тонких слоев 
полупроводника (что требует прецизионного управления в пределах менее одного микрона) и освоения ме- 
тода молекулярно-химического окисления путем осаждения из паровой фазы. В то же время были усовер- 
шенствованы сами диски и снижен уровень ошибок при считывании информации с дорожки. 
В результате работы, проведенной за это время, проигрыватели компакт-дисков значительно изменились к 
лучшему. Их цена тоже снизилась. В 1982 г. первые модели стоили около .168 000. В 1984 г. началось мас- 
совое производство модели, которая стоила .49800. За эти два года габариты проигрывателя уменьшились 
в шесть раз, а потребление энергии — в десять. Поскольку основы технологии производства полупроводни- 
ковых лазеров были заложены в середине 1970-х гг., все эти достижения относились к области опытно- 
конструкторских работ, проектирования и производства, то есть представляли собой совершенствование 
существующей технологии. 
Сверхбольшие интегральные схемы (СБИС), волоконная оптика и приборы с зарядовой связью также вхо- 
дят в число высоких технологий, которые успешно улучшались благодаря применению кайдзен. Сегодня их 
совершенствование начинает идти в первую очередь не за счет «больших скачков вперед», а за счет по- 
этапных преобразований. На Западе принято считать, что крупные технические достижения — прерогатива 
обладателей степени доктора философии (Ph.D.), но в составе технического персонала одной из самых 
преуспевающих и передовых японских компаний — Honda Motor — степень Ph.D. имеют только трое. Один 
из них — основатель компании Сойтиро Хонда, получивший ее в качестве почетного звания, а двое 

других, по сути дела, там уже не работают. Похоже, что в Honda для технологических нововведений Ph.D. 
не требуется. 
Разумеется, без новых технологий компании не обойтись, но разница в том, что происходит после их вне- 
дрения. Продукция, изготовленная на их основе, поначалу очень дорога и не отличается высоким качест- 
вом. Следовательно, как только возникает новая технология, основные усилия следует направить, прежде 
всего, на массовое производство, снижение затрат, увеличение выпуска и улучшение качества — и каждый 
из этих аспектов требует чрезвычайно упорной работы. 
Моритани говорит, что западные исследователи обычно с энтузиазмом берутся за сложные проекты и от- 
лично справляются с поставленными задачами, но, столкнувшись с задачами массового производства при 
помощи новой технологии, они окажутся в весьма затруднительном положении, если будут делать ставку 
только на «большие скачки вперед», игнорируя повседневную работу по кайдзен. 
Результаты анализа полупроводниковой промышленности Японии и США, позволяющего проиллюстриро- 
вать отличие кайдзен от инноваций, свидетельствуют о том, что каждая из двух стран имеет свои конку- 
рентные преимущества. Профессор Кэнъити Имаи (не мой родственник) и адъюнкт-профессор Акимицу Са- 
кума из Hitotsubashi University утверждают: 
«В весьма упрощенном виде почти все крупные инновации, определяющие будущие разработки продукции и техноло- 
гии, появляются в Соединенных Штатах. Сильная сторона японских фирм — постепенное совершенствование в тех 
областях, в которых положение в общих чертах уже определилось... Доминирующая модель представляет собой синтез 
отдельных инноваций, которые раньше внедрялись в изделия порознь. Ее экономическая ценность состоит в способно- 
сти воплотиться в стандарт при создании продукции. Стандартизация позволяет добиться экономии на масштабе про- 
изводства. Это меняет природу конкуренции. Хотя вначале решающее значение имеют рабочие характеристики про- 
дукции, массовое производство ведет к тому, что еще одним важным фактором становится ее стоимость. 
Доминирующая модель синтезирует технологии прошлого, при этом значимые инновации появляются не так уж часто. 
Поэтому далее следует стадия небольших, постепенных преобразований, направленных на повышение качества про- 
дукции и совершенствование производственного процесса. Инновация в понимании японских фирм представляет собой 
именно такие постепенные улучшения. Именно поэтому японские ОЗУ (оперативные запоминающие устройства) на 16 
Кбайт благодаря высокому качеству и низкой цене захватили значительную часть американского рынка»*. 
* Economic Eye, июнь 1983 г., опубликовано Keizai Koho Center. Воспроизводится с разрешения. — Прим. 
авт. 

Пол X. Арон, вице-председатель Daiwa Securities America и профессор международного бизнеса в школе 
Делового администрирования Нью-Йоркского университета, недавно сказал: 
«Американцы уделяют первоочередное внимание инновациям и усложнениями, и многие компании жалуются, что они 
не могут удержать инженеров, настроенных исключительно на внедрение самых современных достижений. Мечта аме- 
риканского инженера — создать независимую компанию и совершить переворот в технике. После этого, полагает такой 
специалист, его фирму приобретет какой-нибудь крупный промышленный конгломерат. Он предвкушает, как получит 
крупное денежное вознаграждение, после чего, если молод, создаст новую компанию, которая будет работать в облас- 
ти высоких технологий, и весь процесс повторится вновь. Поэтому работа инженера-технолога часто менее престижна, 
и эта область не привлекает «лучших и самых способных» студентов. 
Японский специалист обычно рассчитывает на работу в крупной компании. Профессия инженера-технолога на японских 
предприятиях, по крайней мере, не менее престижна, чем работа исследователя». 
Таким образом, то, что в Японии отдается предпочтение кайдзен перед инновациями, можно объяснить и 
подходом менеджмента к использованию инженерных кадров, а также их отношением к своей работе. 
На Западе инженер гордится выполнением своей работы, считая ее своего рода интеллектуальным упраж- 
нением и далеко не всегда озабочен поддержанием связи с производством. Недавно я побывал на одном 
американском заводе, где мне сказали, что установленное там оборудование разработано инженерами, 
работающими в главном офисе фирмы, которые ни разу не были на этом предприятии. Созданные ими 
станки перед вводом в эксплуатацию часто приходится подолгу отлаживать и дорабатывать. 
Масанори Моритани в своей книге Japanese Technology (Tokyo, The Simul Press, 1982. Воспроизводится с 
разрешения/) констатирует: 
Приоритет производства 
Третье преимущество японской технологии — тесная связь между разработкой, проектированием и производственной 
линией. В Японии считается, что этого требует обыкновенный здравый смысл, но в США и Европе им руководствуются 
не всегда. 
В Японии серийное производство начинается «с места в карьер», и годовой объем быстро выходит на уровень миллио- 
на единиц или более. Американские и европейские компании это приводит в изумление. Скептически относясь к япон- 
ским темпам, они расширяют 
* Существует русский перевод: Моритани М. Современная технология и экономическое развитие Японии. — 
Перевод с английского. — М.: Экономика, 1986. — 264 с. — Прим. ред. 
.Ж, 

производство очень осторожно, часто ограничиваясь удвоением годового объема за три-четыре года. 
Основная составляющая столь стремительного расширения производства — активные капиталовложения в предпри- 
ятие и оборудование, но технологически выполнимым его делает интеграция разработок, проектирования и производ- 
ства. В случае с бытовыми видеомагнитофонами основной целью при их разработке и проектировании был учет всех 
потребностей массового производства, поэтому во внимание принимались, прежде всего, наличие комплектующих, 
точность обработки и легкость сборки... 
Множество первоклассных японских инженеров с университетским образованием занимаются непосредственно произ- 
водственными линиями, и мнение многих из них весомо в бизнес-операциях. Большинство менеджеров, занятых в про- 
мышленности, — инженеры по образованию и имеют значительный личный опыт работы в цехе. Производственный 
отдел в японских фирмах всегда имеет весомое слово при разработке и проектировании продукции. Кроме того, инже- 
неры, которые этим занимаются, обязательно посещают производственные линии и обсуждают все вопросы со своими 
коллегами, работающими в цехе. 
В Японии даже ученых можно встретить на производстве чаще, чем в исследовательском центре; большинство из них 
прикомандированы к заводам и производственным подразделениям. Штат сотрудников Hitachi, которые занимаются 
проектированием и разработками, насчитывает около 8000 человек, но лишь 3000 из них работают в исследователь- 
ском центре компании. Остальные 5000 распределены по разным заводам и производственным подразделениям. 
Nippon Electric Company (NEC) имеет в штате 5000 специалистов, которые непосредственно или косвенно принимают 
участие в исследованиях. Из них 90 процентов трудятся в цехах. Все это означает, что между разработками и произ- 
водством сложилась весьма тесная и естественная связь... 
Цеховая элита 
В определенных моментах французские производители телевизоров затмили своих японских конкурентов при разра- 
ботке моделей экстракласса. Сенсорное управление и дистанционный контроль появились во Франции задолго до того, 
как их стали использовать японцы. Но пока французы увлеченно занимаются дизайном элитных моделей, качество 
производимой ими продукции остается ниже, чем у японских телевизоров. Это происходит потому, что французские 
разработчики смутно представляют себе проблемы, с которыми сталкивается производство, и проектирование ведется 
без учета точки зрения тех, кому предстоит собирать телевизоры. Короче говоря, между производством и разработкой 
существует значительная нестыковка, которая возникла из-за расхождений между представителями разных слоев ор- 
ганизационной иерархии в самой компании... 

Я начал свою карьеру в судостроении, и первым местом моей работы была Hitachi Shipbuilding & Engineering Company. 
Сразу после окончания Токийского университета я получил место на заводе, где, надев униформу, вместе с другими 
сотрудниками отправился в цех. В то время рабочих судостроительных заводов можно было отличить по некоторым 
особенностям одежды: они оборачивали шею полотенцем, концы которого засовывали спереди под воротник унифор- 
мы. Получалось что-то вроде шарфа или кашне, имевшего и практический смысл, — ткань впитывала пот, не давая ему 
течь по спине и груди. Вряд ли непосвященный мог оценить этот крик моды в виде пропитанного потом полотенца, но я 
с гордостью носил на шее символ причастности к работе в цехе.* 
Таким образом, одна из сильных сторон японских менеджеров при разработке новой продукции состоит в 
том, что они могут привлечь как к работе в рамках кайдзен, так и к инновационной деятельности квалифи- 
цированных инженеров. В целом на производстве в Японии работает гораздо больше технических специа- 
листов с высшим образованием, чем в Европе или Америке. Но и в этих условиях в Японии существует 
тенденция переводить на производство еще больше инженерных кадров, обеспечивая тем самым их тес- 
ный контакт с людьми в цехах. 
Кроме того, разработаны самые разные полезные инструменты, например стенды качества, позволяющие 
улучшить межфункциональную коммуникацию между потребителями, инженерами и производственниками. 
Эти инструменты способствуют созданию продукции, которая соответствует запросам потребителя, как по- 
казано в разделе главы 5, посвященном структурированию качества. 
Кайдзен и измерения 
Производительность — это один из показателей, а не реальность, говорит Джеральд Недлер, профессор и 
председатель департамента организации производства и системного проектирования университета Южной 
Калифорнии. Однако мы в поисках «секрета» производительности ведем себя так, словно главное заклю- 
чается в том, как ее измерить. По словам Недлера, это напоминает поведение человека, который, обнару- 
жив, что в комнате слишком холодно, смотрит на термометр в поисках причины. Как ни меняй шкалу, это не 
решает проблему. Помочь может лишь попытка изменить ситуацию, например — подбросить дров в огонь 
или проверить печь, иными словами, обратиться к циклу PDCA. Производительность — это лишь одно из 
описаний текущего состояния дел и результата выполненной людьми работы. 
* Указ. соч., pp. 42-43, 46-48. — Прим. авт. 

Мы можем сказать, что контроль качества — тоже одна из мер, а не реальность. Контроль качества начи- 
нался с выявления дефектов после завершения производственного процесса, как «посмертный» контроль. 
Само собой разумеется, как бы много сил это ни требовало, оно далеко не всегда ведет к повышению каче- 
ства. 
Единственный путь — совершенствование производственного процесса. Игры с цифрами не могут изме- 
нить положение к лучшему. Именно поэтому контроль качества, который начинался с проверки готовой 
продукции, вернулся в фазу встраивания качества в производственный процесс на этапе его разработки. 
Если производительность и контроль качества — вовсе не реальность, а лишь одна из мер для оценки ре- 
зультатов, тогда что же такое реальность и что надо делать? Ответ состоит в том, что реальность — это 
усилия, прилагаемые к улучшению качества и производительности. Ключевые слова — это усилия и улуч- 
шать. Настало время избавиться от чар производительности и контроля качества, спуститься на землю, 
засучить рукава и начать работать над совершенствованием. Если мы определим деятельность менеджера 
как управление процессами и результатами, то ему нужны меры и эталоны для того и другого. Когда Не- 
длер сказал, что производительность — это лишь мера, он на самом деле имел в виду, что производитель- 
ность представляет собой показатель, ориентированный на результат (Р-критерий). Если мы имеем дело с 
совершенствованием, нам следует работать над показателями, ориентированными на процесс (П- 
критерии). 
Однако руководители большинства западных компаний даже не представляют, что существует такая вещь, 
как показатели, ориентированные на процесс, поскольку никогда их не применяли. Вопросы, которые зада- 
ет западный менеджер, всегда касаются показателей, ориентированных на результат, таких, как месячные 
объемы продаж, месячные расходы, объемы произведенной продукции и, наконец, прибыль. Достаточно 
взглянуть на цифры в отчетах типичной западной компании, например на данные учета затрат, чтобы по- 
нять, насколько верно это утверждение. 
Когда менеджер анализирует конкретный результат, допустим, квартальную прибыль, показатели произво- 
дительности или уровень качества, перед ним стоит единственная задача — проверить, достигнута постав- 
ленная цель или нет. С другой стороны, если он будет использовать критерии, ориентированные на про- 
цесс, чтобы оценить работу по совершенствованию, то займет более конструктивную позицию и, возможно, 
не столь критически подойдет к результатам, поскольку совершенствование — медленный процесс, кото- 
рый идет небольшими шагами. 
Чтобы следовать поддерживающей позиции, менеджеры должны установить тесный контакт с рабочими, 
однако на Западе они, как правило, отказываются от такого шага. Часто мастера на рабочих местах не 
умеют общаться с рабочими, боятся беседовать с ними, вообще, возникает ощущение, что они говорят на 
разных языках (во многих странах это дейст- 

вительно так, поскольку немало предприятий нанимает на работу иностранцев). 
По словам Нейла Рэкхема, президента исследовательской группы Huth-waite (Huthwaite Research Group), в 
девяти случаях из десяти американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь 
изредка опираются на мнения других людей, развивают или одобряют чужие предложения. Доля поддер- 
живающего поведения (поощряющих высказываний) сильно варьирует, но в среднем меньше примерно 
вполовину, чем уровень такого поведения в группах из Сингапура, Тайваня, Гонконга и Японии. Очень важ- 
но, чтобы западные менеджеры выработали более поддерживающий стиль общения как между собой, так и 
в отношениях с рабочими. 
Совсем недавно после продолжавшейся целый день дискуссии о концепции кайдзен Уильям Мэнли, стар- 
ший вице-президент Cabot Corporation, язвительно заметил: «Я думал, в Японии две религии — буддизм и 
синтоизм. Теперь я знаю, что есть еще и третья — кайдзен!» Как это ни странно, но приверженность кайд- 
зен требует поистине религиозного рвения, которое окупится не сразу. Такое изменение поведения требует 
миссионерского усердия и старания, но результаты, которое оно даст в долгосрочной перспективе, прине- 
сут огромное удовлетворение и докажут, что дело того стоило. В основе кайдзен лежит вера в свойствен- 
ное людям стремление к качеству и достойному уровню, и менеджмент должен прийти к убеждению, что, в 
конечном счете, эта стратегия обязательно окупится. 
Для кайдзен важны такие понятия, как чувство локтя, соучастие и взаимовыручка. Так же, как и религия, 
кайдзен нуждается в разнообразных ритуалах, поскольку люди ищут возможности поделиться опытом, под- 
держать друг друга и почувствовать общую ответственность. Именно поэтому так важны отчетные собрания 
для кружков КК. К счастью, не надо ждать следующей жизни, чтобы увидеть, как вознаграждаются ваши 
усилия, поскольку результаты работы в рамках кайдзен обычно начинают ощущаться если не сразу, то в 
пределах четырех-пяти лет. Наказание для тех, кто не поклоняется кайдзен, состоит в том, что ему не дано 
испытать радость движения вперед, которая нужна как человеку, так и организации, чтобы выжить. 
Кайдзен также требует иного типа лидерства, основанного на собственном опыте и убежденности и далеко 
не всегда зависящего от должности, полномочий или возраста. Лидером может стать любой, кто сам при- 
обрел опыт, — что подтверждается энтузиазмом, с которым руководители кружков КК, старые и молодые, 
проводят свои презентации и совещания. Это происходит потому, что работа по совершенствованию — вы- 
явление проблем, совместные размышления и обучение, поиски решения непростых задач и общий успех, 
который ведет к новым высотам, — доставляет им подлинное и глубокое удовлетворение. 

Глава 3 
КАЙДЗЕН И ВСЕОБЩИЙ КОНТРОЛЬ 
КАЧЕСТВА 
X 
отя существует великое множество путей, ведущих к кайдзен, основная «магистраль» — практика всеобще- 
го контроля качества (TQC). 
Как уже говорилось ранее, на Западе ее нередко представляют как часть деятельности кружков КК или ра- 
боты инженеров служб качества. Понятие контроль качества в масштабе всей компании (CWQC) было 
введено для того, чтобы западные специалисты не могли неверно интерпретировать термин TQC, а их по- 
нимание и оценка этого подхода не отличались от японских. Однако в Японии большинство организаций, 
говоря о контроле качества в масштабе всей компании, по-прежнему употребляет термин TQC. 
Контроль качества занимается качеством людей 
Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в нашем случае такое пред- 
ставление очень далеко от истины. TQC уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять че- 
ловека — таким всегда был основной принцип TQC. Компания, способная «встроить» качество в своих лю- 
дей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции. 
Три строительных блока бизнеса — это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей. Лишь решив 
эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге». 
Повысить качество людей означает сформировать у них кайдзен-мышле-ние. В процессе работы встреча- 
ется масса как узкоспециальных, так и межфункциональных проблем. Сначала нужно научить сотрудников 
выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап — стандартизация резуль- 
татов, чтобы предотвратить повторение проблем. По мере 

прохождения этого бесконечного цикла совершенствований люди могут научиться «мышлению в стиле 
кайдзен» и начать ежедневно его практиковать. Менеджеры в состоянии изменить корпоративную культуру, 
меняя качество людей, но прийти к этому можно только через обучение и с помощью лидерства в фирме. 
В 1983 г. французский антрополог Клод Леви-Стросс* на международном симпозиуме, посвященном произ- 
водительности в Японии, отметил: 
«В центре внимания этого форума должно быть, в первую очередь, не повышение производительности продукции, а 
повышение производительности систем. Можно сказать, что сегодня этому мешает не столько недостаточное количе- 
ство произведенных товаров, сколько тот факт, что мы продолжаем зависеть от старой технической системы, на кото- 
рую опирались наши предки: в отношении использования природных ресурсов мы по-прежнему хищники. 
Чтобы создать более совершенные системы, общество должно меньше заботиться о производстве все возрастающего 
количества товаров, задумавшись вместо этого о формировании людей более высокого качества — иными словами, 
таких, которые способны построить такие системы»*"". 
Японские промышленные стандарты (Z8101-1981) дают следующее определение контроля качества: это 
«система средств для экономичного производства товаров и услуг, удовлетворяющих требованиям потре- 
бителя». Определение интерпретируется следующим образом: 
«Эффективное осуществление контроля качества требует объединенных усилий всех сотрудников компании, включая 
высший менеджмент, средних менеджеров, мастеров и рабочих, занятых во всех сферах деятельности корпорации, — 
в маркетинговых исследованиях и разработках, планировании продукции, проектировании, подготовке производства, 
закупках, управлении взаимоотношениями с поставщиками, производстве, инспекции, продажах и послепродажном об- 
служивании, а также осуществляющих финансовый контроль, управление персоналом, обучение и переподготовку. 
Осуществляемые таким образом мероприятия называются контролем качества в масштабе всей компании (CWQC) или 
всеобщим контролем качества (TQC)». 
Для наших целей мы позволим себе рассматривать термины TQC и CWQC как синонимы. Однако какой бы 
из них ни использовался, действительная сущность CWQC или TQC гораздо шире контроля качества в уз- 
ком 
* Клод Леви-Стросс — выдающийся французский антрополог, изучавший, в частности, структуру и логику 
мифа. Он показал несостоятельность представлений о «примитивном» сознании людей, находившихся на 
ранних стадиях общественного развития. Смотри, например: Леви-Стросс К. Сырое и вареное. — В сборни- 
ке: Семиотика и искусствометрия. / Под ред. Ю.М. Лотмана и В.М. Петрова. — М.: Мир, 1972. — 364 с; С. 25- 
49. — Прим. ред. ** Brief Report on International Productivity Symposium, Japan Productivity Center, Tokyo, 
1983. Воспроизводится с разрешения. — Прим. авт. 

смысле слова. По моему собственному определению, он представляет собой систематический и статисти- 
ческий подход к кайдзен и решению проблем, который используется в качестве инструмента управления. 
Говоря в этой главе о всеобщем контроле качества, мы будем иметь в виду широкий смысл понятия TQC 
(или CWQC). 
В 1979 г. Манкити Татэно, в то время президент Japan Steel Works, заявил, что его компания намерена за- 
няться внедрением TQC. Он установил три цели: 
1. Производить товары и услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителя и способны завоевать 
его доверие. 
2. Вести корпорацию к более высокой рентабельности за счет таких мер, как улучшение рабочих процедур, 
снижение дефектов, затрат и дебиторской задолженности, более эффективное выполнение заказов. 
3. Содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое 
внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия. 
Татэно также выразил надежду, что внедрение TQC поможет корпорации справиться с любыми резкими 
изменениями внешних условий и иными проблемами внешнего характера, завоевать доверие потребителя 
и обеспечить повышение рентабельности. 
TQC стал продуманной до мелочей системой решения корпоративных проблем и действий по совершенст- 
вованию. Позвольте мне кратко охарактеризовать такую систему в свете кайдзен. 
Она означает статистический и систематический подход к кайдзен и решению проблем. Ее методологиче- 
ская основа — статистическое применение концепций КК, включая использование и анализ статистических 
данных. Такая методология требует, чтобы изучаемые ситуации и проблемы были выражены в численной 
форме — насколько это возможно. Благодаря этому те, кто применяет TQC, привыкают работать с досто- 
верными данными, не руководствуясь интуицией или внутренним голосом. Решая статистическую пробле- 
му, при сборе данных приходится все время обращаться к ее источнику. Такой подход способствует фор- 
мированию процессного мышления. 
Процессное мышление означает, что нужно сверяться с результатом, а не проверять по результату. 
Нельзя оценивать эффективность работы людей только по результатам. Менеджменту следует также об- 
ращать внимание на то, какие шаги были предприняты, и сообща вырабатывать критерии совершенствова- 
ния. Это благоприятствует обратной связи и постоянному обмену информацией между менеджментом и 
рабочими. Мышление, ориентированное на процесс, различает критерии, ориентированные на процесс (П) 
и ориентированные на результат (Р). Приверженцы TQC не согласны с принципом «Все хорошо, что хоро- 
шо кончается». TQC — образ мышления, который можно выразить следующим образом: «Давайте улучшим 
процессы. Если 

все идет хорошо, значит, в процессах есть что-то хорошее. Давайте отыщем это и встроим в процесс!» 
Такие совместные усилия часто оказываются чрезвычайно ценным опытом обучения для всех. Процессы 
можно совершенствовать по-разному, поэтому при решении проблем надо определить приоритеты. Все это 
учитывается, если мышление организовано на процесс. Согласно этой совершенно новой для науки ме- 
неджмента концепции, работа менеджера включает две составляющие. Одна из них — управление, на- 
правленное на поддержание: проверка показателей (результата) работы, здесь действуют Р-критерии. Дру- 
гая часть — это управление, нацеленное на совершенствование: исследование и контроль процесса, веду- 
щие к конкретному результату. В этом случае менеджер пользуется П-критериями. 
Японский и западный подход к контролю качества 
Очевидно, что между японским и западным подходом к контролю качества существует ряд принципиальных 
различий. 
1. Деятельность менеджера, отвечающего за КК на Западе, часто носит чисто технический характер, при 
этом высший менеджмент оказывает слабую поддержку работе с людьми и организации труда. Менеджер 
по контролю качества редко поднимается по служебной лестнице достаточно высоко, чтобы поддерживать 
тесный и постоянный контакт с высшим руководством, а без этого сложно сделать контроль качества одной 
из важнейших целей работы компании. 
2. Неоднородный состав рабочей силы и антагонистические отношения между рабочими и менеджментом 
на Западе часто мешают руководству осуществить изменения, направленные на рост производительности 
и контроль качества. Для сравнительно однородного населения Японии характерны большее единообразие 
образовательного уровня и относительное единство мировоззрения, что упрощает отношения между рабо- 
чими и руководством. 
3. Инженеры на Западе обладают профессиональными знаниями в области контроля качества и других 
методов организации производства, но остальным сотрудникам они редко доступны. В Японии проводится 
огромная работа, чтобы донести такие знания до всех, включая производственных рабочих, что повышает 
их способность решать текущие проблемы. 
4. Высший менеджмент японских компаний принимает активное участие в TQC, и поэтому эта концепция 
становится не просто обязанностью отдельных менеджеров, а превращается в общее дело. TQC означает, 
что работы по КК затрагивают людей, организацию, «железо» и «бумагу». 

5. В Японии действует следующий принцип: «Контроль качества начинается с обучения и заканчивается 
обучением». Поэтому высший менеджмент, менеджеры среднего звена и рабочие регулярно обучаются. 
6. В Японии мероприятия по контролю качества осуществляют малые группы добровольцев внутри компа- 
нии, использующие при этом специальные статистические инструменты TQC. Один из примеров деятель- 
ности такого рода — кружки КК, на которые приходится от 10 до 30% общего объема работ менеджмента в 
области контроля качества. Кружки — очень важная составляющая системы контроля качества, но не сле- 
дует преувеличивать их значение, поскольку ничто не может заменить продуманной общей программы ком- 
пании по TQC. 
7. В Японии есть несколько организаций, которые активно содействуют TQC в государственном масштабе. 
Примерами могут служить JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), Japan Management Association, 
Japan Standard Association, Central Japan Quality Control Association и Japan Productivity Center. На Западе 
аналогичных организаций очень мало. 
Каору Исикава, президент Musashi Institute of Technology и заслуженный профессор Токийского университе- 
та в отставке, сыграл решающую роль в формировании движения контроля качества и кружков КК. Он пе- 
речисляет шесть особенностей движения TQC в Японии: 
1. TQC в масштабах всей компании с участием всех сотрудников. 
2. Упор на образование и обучение. 
3. Деятельность кружков КК. 
4. Аудиты TQC (например аудит президента компании и премии Де-минга). 
5. Применение статистических методов. 
6. Поощрение TQC в национальном масштабе. 
Можно лучше понять концепцию TQC, если ознакомиться с некоторыми ключевыми высказываниями, кото- 
рые выдержали испытание временем и часто цитируются теми, кто занимается этим вопросом в Японии. 
Давайте обратимся к некоторым из них. 
Говорите с данными 
TQC делает упор на использование данных. Каору Исикава в своей книге Japanese Quality Control (на япон- 
ском)* пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, — и далее добавляет: — Когда вы видите данные, 
усомнитесь 
* Есть русский перевод: К. Исикава. Японские методы управления качеством. — Сокращенный пер. с англ. 
— Под. Ред. А.В. Гличева. — М.: Экономика, 1988. — 215 с. — Прим. ред. 

в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты 
химического анализа, не доверяйте им!» Далее он напоминает читателям, что существуют ложные данные, 
ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить. 
Даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Уме- 
ние компании их собирать и применять может стать определяющим фактором успеха или провала. 
В большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают 
новичкам, считая ее не самой важной. Президент Yokogawa-Hewlett-Packard Кэндзо Сасаока говорит: «На 
самом деле эту миссию следует возлагать на талантливых молодых инженеров, поскольку она предостав- 
ляет ценнейшую возможность наладить обратную связь с потребителем и улучшить изделие». 
Проблема в том, что даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее 
надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто за- 
бывают о потребителе. Для них жалобы покупателей — просто досадная помеха. В результате они лиша- 
ются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее поль- 
зу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, 
обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для 
совершенствования. Система сбора и оценки данных для программы TQC/кайдзен — вопрос первостепен- 
ной важности. 
Чтобы разработать изделие, которое удовлетворит потребителей, сведения об их запросах должны соби- 
рать, прежде всего, те, кто занимается продажами и маркетингом, и отчасти персонал, работающий в отде- 
ле рекламаций. Затем эти данные передаются в конструкторское бюро, технологический и производствен- 
ный отделы. Разработка новой продукции требует, чтобы в сферу TQC были включены разные отделы, свя- 
занные эффективной сетью коммуникаций. В поддержку TQC в Японии были разработаны различные сис- 
темы, инструменты и методы, включая межфункциональные оргструктуры, диаграммы систем и структури- 
рование качества. 
Сначала качество, а не прибыль 
Пожалуй, это высказывание лучше всего выражает сущность TQC и кайд-зен, поскольку в нем отражено 
стремление к качеству ради качества и кайд-зен ради кайдзен. Как уже говорилось выше, TQC включает 
такие составляющие, как обеспечение качества, снижение затрат, эффективность, соблюдение дисциплины 
поставки и безопасность. «Качество» понимается здесь как совершенствование всех перечисленных аспек- 
тов. Японские менеджеры пришли к выводу, что стремление к совершенствованию ради совершенствова- 
ния — самый надежный путь повышения конкурентоспо- 

собности компании. Если вы заботитесь о качестве, прибыль позабо- 
тится о себе сама. 
Профессор Musashi Institute of Technology Масумаса Имидзуми утвер- 
ждает, что основные элементы, которыми надо управлять, это качество 
(продукции, работ и услуг), количество, поставки (время), безопасность, 
затраты и мораль сотрудников. Он продолжает: 
«Менеджеры любого уровня ответственны за надлежащее управление этими элементами. Предприятие процветает, 
только если потребители, приобретающие его продукцию или услуги, удовлетворены. Потребители могут быть удовле- 
творены или не удовлетворены качеством продукции или услуг. Иными словами, единственное, что предприятие мо- 
жет предложить потребителю, это качество. Все остальные показатели связаны с внутренним управлением. Таков пер- 
вый смысл слов "сначала качество". 
Я не сторонник идеи изготовления высококачественных изделий по низкой цене и в больших количествах на первых 
этапах деятельности предприятия. Само собой, это конечная цель TQC. Однако я предлагаю в качестве первого шага 
начать с производства высококачественной продукции, и затем переходить к повышению производительности и сниже- 
нию затрат. С самого начала мы должны придерживаться технологий и методов, которые позволят создать продукцию, 
удовлетворяющую потребителей, и на этом этапе следует пренебречь такими факторами, как затраты, объемы произ- 
водства и производительность. Лишь после того, как технология отработана, мы можем переходить к следующей фазе 
производства конкурентоспособной продукции по низкой цене и в большом количестве, не жертвуя при этом качеством. 
Это второй смысл слов "сначала качество"». 
Управляйте предыдущим процессом 
Уделяя первоочередное внимание данным и процессам, а не результа- 
там, TQC поощряет людей обращаться в поисках причин проблем к 
предыдущему процессу в производственной линии. Совершенствова- 
ние требует, чтобы мы всегда знали, что поступит с предыдущего про- 
цесса. Те, кто решают производственные проблемы, задают вопрос 
«почему?» не единожды, а пять раз. Часто первый ответ не выявляет 
коренной причины проблемы. Задавая вопрос почему несколько раз, 
можно выявить цепочку обстоятельств, одно из которых, как правило, и 
будет ключевым. 
Тайити Оно, бывший вице-президент Toyota Motor, однажды привел 
следующий пример выявления действительной причины остановки 
станка. 
Вопрос 1: Почему остановился станок? 
Ответ 1: Потому что из-за перегрузки перегорел предохранитель. 
Вопрос 2: Почему возникла перегрузка? 
Ответ 2: Потому что смазка подшипника была недостаточной, 

Вопрос 3: Почему смазка была недостаточной? 
Ответ 3: Из-за неисправности смазочного насоса. 
Вопрос 4: Почему неисправен насос? 
Ответ 4: Потому что износилась его ось. 
Вопрос 5: Почему она износилась? 
Ответ 5: Потому что в смазке встречаются загрязняющие примеси. 
Повторив почему пять раз, удалось выявить настоящую причину, а сле- 
довательно, принять правильное решение: оснастить смазочный насос 
фильтром. Если бы рабочие не задали все перечисленные вопросы, 
они, скорее всего, ограничились бы промежуточной контрмерой, заме- 
нив предохранитель. 
Следующий процесс — ваш потребитель 
В старину деревенский корзинщик знал каждого, кто приходил покупать 
его товар. Среди них были жена его соседа, друзья и дальние родст- 
венники. Ему и в голову не приходило продать кому-нибудь из них кор- 
зину с дырявым дном. В современную эпоху массового производства 
потребитель превратился в нечто абстрактное, и тот, кто производит 
продукцию, не знает, да и не задумывается о том, кто ее купит. Потре- 
битель тоже не знает того, кто изготовил товар. Процесс стал обезли- 
ченным. Возможно, продавец воздержится от продажи корзины с боль- 
шой дырой. А если дырочка маленькая? Что ж, caveat emptor*. 
Проблему усугубляет тот факт, что производят и продают продукцию 
разные люди. Когда рабочий, который производит сборку автомобиля, 
не затягивает, как положено, болты и гайки, последствия такой работы 
заметны не сразу. Какая разница, хорошо затянут болт или нет? Однако 
если тот, кто выполняет следующую операцию над тем же автомоби- 
лем, воспринимается как потребитель, проблема персонифицируется, и 
вопрос, затянут болт или нет, становится важным. 
Если качество надо и поддерживать, и улучшать в ходе производствен- 
ного процесса, то нужен беспрепятственный обмен информацией меж- 
ду всеми его участниками на всех стадиях производства. Часто отно- 
шениям между рабочими свойственны групповщина и соперничество, 
особенно между теми, кто выполняет смежные операции. Следует по- 
заботиться о формировании чувства локтя и сплоченности всех участ- 
ников производственного процесса. 
Тридцать лет назад Каору Исикава столкнулся с этой проблемой, рабо- 
тая консультантом в Nippon Steel. Как-то раз он обследовал поверхно- 
стные царапины, обнаруженные на некоторых стальных листах. Когда 
Исикава 
* Пусть покупатель будет осмотрителен (лат.) — Прим. ред. 

предложил инженеру, отвечавшему за данный процесс, чтобы его ко- 
манда обсудила этот вопрос с инженерами, которые работали на сле- 
дующем процессе, тот ответил: «Вы хотите сказать, что мы должны 
решать эту проблему вместе с нашими врагамиЪ На это Исикава воз- 
разил: «Вы не должны видеть в них своих врагов. Вы должны воспри- 
нимать того, кто отвечает за следующий процесс, как потребителя. Вам 
следует ежедневно общаться со своим потребителем, проверяя, дово- 
лен ли он вашей продукцией». Но инженер не уступал: «Как я могу пой- 
ти на это? Если я покажусь в их цехе, они подумают, что я пришел 
шпионить за ними!» 
Этот случай заставил Исикава произнести ставшую знаменитой фразу: 
«Следующий процесс — ваш потребитель». Концепция помогла инже- 
нерам И рабочим в цехе понять, что потребители их продукции — не 
только те, кто покупает конечный продукт, но и те, кто выполняет сле- 
дующий процесс, принимая у них работу. Такое понимание, в свою оче- 
редь, привело к официальному обязательству никогда не отправлять 
тому, кто выполняет следующую операцию, дефектные детали, что 
позднее было закреплено в системе канбан и концепции «точно вовре- 
мя». С самого начала непростая задача выработки отношения к рабо- 
чим из соседнего цеха как к потребителям потребовала откровенного 
признания проблем на своем рабочем месте и стремления отдать все 
силы их решению. Сегодня эта концепция применяется и в делопроиз- 
водстве. 
Таким образом, для инженера-конструктора потребители — те, кто ра- 
ботают в цехах. А следовательно, он должен учитывать нужды произ- 
водственников при разработке новой продукции, принимая во внимание 
такие моменты, как возможности имеющегося оборудования и наличие 
сырья. По аналогии, потребителями для клерка будут те, кто получает 
оформленные им документы. Таким образом, обеспечение качества 
для того, кто потребляет результаты труда на очередном этапе произ- 
водства, позволяет обеспечить и качество конечного продукта. 
TQC ориентирован на потребителя, а не на производителя 
TQC получил название «вписаться в рынок (market-in)» в противовес 
концепции «сбыть продукт (product-out)»*. Эта система, применяемая 
на разных стадиях процесса производства, в конечном счете, ориенти- 
рована на потребителя. Вот почему деятельность по TQC сместила ак- 
центы с поддержания качества в ходе производственного процесса на 
закладку качества будущей продукции, удовлетворяющей запросам по- 
требителя, на стадиях ее разработки и проектирования. 
* «Product-out» (сбыть продукт) — антоним «market-in» (вписаться в рынок), используется, чтобы показать 
приоритетное значение производства товаров и услуг без серьезного внимания к требованиям потребите- 
ля. — Прим. авт. 

Эта аксиома, по-видимому, одна из самых важных составляющих TQC. 
Все действия, связанные со всеобщим контролем качества, в Японии 
проводятся с учетом нужд потребителя. И все же некоторые менедже- 
ры по-прежнему склонны рассматривать продукцию, прежде всего, 
сквозь призму своих проблем. Очень часто они принимают схему про- 
изводства новых товаров, лишь ориентируясь на имеющиеся в их рас- 
поряжении финансовые средства, технологию и производственные 
мощности. Такая продукция удовлетворяет потребность компании в 
расширении производства, и менеджеры суеверно скрещивают пальцы, 
надеясь, что она будет пользоваться спросом. 
Восприятие того, кто выполняет следующий процесс, как потребителя, 
означает, что его нельзя подводить. Если внутренний потребитель по- 
лучает бракованную продукцию или некачественные услуги, страдать 
будет вся дальнейшая производственная цепочка. Обычно проблема 
осложняет жизнь не тому, кто ее создал, а тому, кто принимает его ра- 
боту, отражаясь далее на всех, вплоть до конечного потребителя. 
Ориентация TQC на потребителя проявляется и в том, как определяют 
его многие японские компании. Так, Komatsu разъясняет цель TQC как 
«удовлетворение потребителей Komatsu во всем мире путем рацио- 
нальных и экономных исследований, разработок, продаж и обслужива- 
ния». 
Применяя концепции TQC, японские компании создали систему разра- 
боток, проектирования, производства и обслуживания продукции, ко- 
нечная цель которой — удовлетворение потребителя. Именно в этом 
секрет популярности японских товаров среди покупателей всего мира. 
Однако как у нас в стране, так и за рубежом все еще слишком много 
компаний, где высший менеджмент признает концепцию удовлетворе- 
ния потребителей лишь на словах, но не имеет системы для достиже- 
ния этой цели. 
Сомнение в готовности большинства западных продавцов прислуши- 
ваться к потребителю остается и сегодня. Недавно кто-то процитировал 
слова представителя европейской компании по розничной торговле бы- 
товой техникой: «Когда к нам приходит менеджер по продажам из Япо- 
нии, он задает самые разные вопросы, пока не поймет, что нам дейст- 
вительно нужно. Но стоит взглянуть на европейского менеджера по 
продажам, как понимаешь, что вся его речь сводится к тому, чтобы вы- 
ставить нас идиотами. Если мы предъявляем претензии, он всегда ста- 
рается убедить нас в том, что мы не правы». 
Другой важный аспект — это как определить потребителя. Например, 
кто потребители для производителя компонентов автомобильных шин? 
Верно, он продает свои изделия производителю шин и поэтому должен 
внимательно прислушиваться к его требованиям. Но тогда как быть с 
автомобильной компанией, которая покупает шины у их производителя, 
или с тем, кто приобретает машину у автомобильной компании? Можно 
ли считать, что все они тоже потребители для того, кто делает компо-

ненты шин? Часто такие разные клиенты и фирмы предъявляют раз- 
личные требования к качеству. 

Определение потребителя — прерогатива высшего менеджмента, по- 
скольку это решающий фактор при установлении показателей качества, 
которые должна иметь продукция, чтобы удовлетворить покупателя. , 
Ниже приводится пример того, как служащие усовершенствовали про- 
цесс приема телефонных звонков, уделяя пристальное внимание нуж- 
дам клиентов. 
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: 
СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ ПРИ ПРИЕМЕ ТЕЛЕФОННЫХ ЗВОНКОВ* 
Это история о программе контроля качества, которая была внедрена в главном офисе одного крупного банка, куда еже- 
дневно звонят около 500 клиентов. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если 
после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный 
ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по теле- 
фону. 
1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта КК по следующим причинам: 1) прием 
телефонных звонков определяет первое впечатление, которое компания производит на клиента; 2) эта проблема со- 
звучна девизу компании в отношении телефонных звонков: «Не заставляй клиента ждать и переключай его на другого 
сотрудника лишь в самом крайнем случае» и 3) этот же вопрос встает в связи с проводимой на уровне всей компании 
программы по повышению всеобщей взаимной доброжелательности и приветливости. 
Прежде всего, Персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет абонентов 
ждать. Рис. 3.1 наглядно демонстрирует распространенную ситуацию, в которой звонок от клиента Б поступает в то 
время, когда оператор отвечает клиенту А. Давайте посмотрим, почему клиент вынужден ждать. 
Рис. 3.1. Почему клиент вынужден ждать 
* Воспроизводится с разрешения из The Quest for Higher Quality — the Deming Prize and Quality Control, Ricoh 
Company, Ltd. — Прим. авт. 

На этапе 1) оператор принимает звонок клиента, но из-за недостатка опыта не знает, с кем его соединить. На этапе 2) 
возможно, адресат не может ответить на звонок сразу, потому что его нет на рабочем месте, и никто не может его за- 
менить. В результате оператору приходится переключать клиента на другого специалиста, извиняясь за задержку. 
2. Диаграмма причин и результатов и анализ ситуации. Чтобы понять ситуацию в 
полной мере, члены кружка решили провести обследование абонентов, которые в ответ на свой звонок слышали более 
пяти гудков. Методом мозгового штурма составили перечень факторов и представили их в виде диаграммы (см. рис. 
3.2). Затем операторы на протяжении 12 дней, с 4 по 16 июня, вели контрольные листки, включавшие несколько пози- 
ций, чтобы подсчитать результаты (см. рис. 3.3). 
3. Результаты анализа ситуации, отраженные в контрольных листках. 
Данные контрольных листков неожиданно показали, что ситуация «Только один оператор (напарник находится за пре- 
делами офиса)» возглавила список с большим отрывом и в общей сложности имела место 172 раза. В этом случае ос- 
тавшемуся сотруднику приходилось принимать слишком большое число звонков при высокой нагрузке на телефон. В 
среднем число клиентов, которым приходилось подолгу ждать ответа на звонок, было равно 29,2, что составляло 6% 
ежедневного числа звонков (см. рис. 3.4 и 3.5). 
4. Постановка задачи. После бурного, но плодотворного обсуждения сотрудники решили в рамках про- 
граммы КК поставить задачу свести число ждущих абонентов к нулю. Иначе говоря, все входящие звонки должны при- 
ниматься незамедлительно, чтобы клиент не испытывал неудобств. 
Рис. 3.2. Что вынуждает клиента ждать 


Рис. 3.6. Результаты КК (сравнение показателей до и после принятия мер) 
Всего В среднем в день Причины, вынуждающие абонента ждать 
До После До После 
А Только один оператор (напарник находится за 
пределами офиса) 
172 15 14,5 1,2 
В Адресата нет на месте 73 17 6,1 1,4 
С В отделе, который должен ответить на зво- 
нок, никого нет 
61 20 5,1 1,7 
D Не названы отдел и имя адресата 19 4 1,6 0,3 
Е Расспросы о местонахождении отделения 
офиса 
16 3 1,3 0,2 
F Прочие 10 0 0,8 0 
Всего 351 59 29,2 4,8 
Период: 12 дней, с 17 по 30 августа. 
Проблемы были сгруппированы в зависимости от причин возникновения и представлены в порядке, соот- 
ветствующем потраченному времени. Это иллюстрирует гистограмма. За 100% принято общее число звон- 
ков, ответы на которые занимали слишком много времени. 
Рис. 3.7. Эффект от мер по КК (диаграмма Парето) 

5. Принятые меры. 1) Операторы стали обедать в три смены, чтобы на рабочем месте посто- 
янно присутствовало не менее двух человек. 
До того как было принято это решение, люди обедали в две смены, и когда кто-то из операторов уходил в столовую, на 
рабочем месте оставался один сотрудник. Однако поскольку проведенное исследование выявило, что именно это было 
основной причиной, заставляющей клиентов ждать на линии, компания перевела из другого отдела еще одного опера- 
тора для приема телефонных звонков. 
2) Всех сотрудников попросили оставлять сведения о том, где они находятся, когда покидают свое 
рабочее место. 
Целью этого правила было упростить работу оператора, если адресата нет на рабочем месте. Новая программа была 
доведена до сведения сотрудников во время регулярно проводимых утренних собраний, и всех в компании попросили 
помочь в ее реализации. Дополнительно в офисе были расклеены объявления, которые уведомляли о принятии новых 
мер. 
3) Составили справочник, содержащий список сотрудников с указанием их обязанностей. 
Был разработан специальный журнал, призванный помочь операторам, которые не могли знать в подробностях круг 
обязанностей каждого сотрудника и не всегда представляли, с кем соединить клиента. 
6. Подтверждение результатов. Хотя ожидание ответа не было сведено к нулю, по всем пунктам наблюдалось 
значительное улучшение ситуации, что показано на рис. 3.6 и 3.7. Показатели главной причины задержек «Только один 
оператор (напарник находится за пределами офиса)» упали с 172 случаев в течение контрольного периода до 15 при 
повторной проверке. И 
TQC начинается с обучения и заканчивается обучением 
Эведение TQC в Японии неизменно начинается с программы обучения всех менеджеров и рабочих. Это 
естественным образом вытекает из концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих япон- 
ских строительных компаний Kajima в 1978 г. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было раз- 
работать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих компании за три года. Обнару- 
жив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашение лекторов со стороны не позволяют 
обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видеокурсы по TQC, которые транслировались 
через ПО внутренних видеотерминалов. 
{/ Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование у всех 
служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании. Для каждого организационного уровня 
Kajima разработала отдельный курс, и в течение трех лет каждый сотрудник про- 
;. ходил специальную подготовку. Одновременно компания отобрала 800 лидеров КК и создала собствен- 
ные учебники для внутреннего пользования. Поскольку согласно этой концепции выполняющий следующую 
технологическую операцию рассматривается как потребитель, TQC естественным 

образом распространяется на смежные бизнес-единицы (процессы) и 
далее, вплоть до самого конца. Поэтому TQC охватывает все организа- 
ционные уровни по вертикали — от высшего менеджмента к менедже- 
рам среднего звена, от менеджера среднего звена к мастерам, от мас- 
теров к штатным рабочим, от штатных рабочих к рабочим, занятым не- 
полный день. По этой же причине он распространяется по горизонтали 
— от поставщика, с одной стороны, до конечного потребителя, с другой. 
Во многих компаниях в работе кружков КК участвуют и рабочие, заня- 
тые неполный день, поскольку решить проблемы компании можно лишь 
в том случае, если в этом задействованы все. На практике такие со- 
трудники часто становятся наиболее активными и энергичными члена- 
ми кружков КК и подают много полезных предложений. 
Межфункциональный менеджмент способствует кайдзен 
Концепция управления предыдущим процессом означает, что TQC сле- 
дует распространить на поставщиков и субподрядчиков, чтобы повы- 
сить качество сырья и материалов. Поскольку TQC предполагает сни- 
жение затрат, обеспечение качества, управление объемами производ- 
ства и другие сферы, он положил начало концепции межфункциональ- 
ного менеджмента. В соответствии с ней различные подразделения 
должны вместе координировать свои действия. Это горизонтальное 
распространение стратегии. 
TQC охватывает разные уровни менеджмента и разные подразделения. 
Его участники не изолированы друг от друга. Он способствует взаимо- 
пониманию и сотрудничеству. Дух TQC заразителен. 
«Ломайте барьеры между подразделениями!» — весьма популярная 
фраза, которую часто повторяют в компаниях, внедряющих концепцию*. 
В особенности это актуально в фирмах, которые страдали от внутрен- 
ней борьбы и знают, как неблагоприятно сказывается такая вражда на 
качестве, затратах и дисциплине поставок. Поэтому такие компании 
обычно начинают практиковать межфункциональный менеджмент, ко- 
торый разрушает барьеры между подразделениями. Это не значит, что 
отдельные подразделения должны быть слабыми. Напротив, чтобы в 
полной мере извлечь выгоду из межфункционального менеджмента, 
каждый отдел должен быть достаточно сильным. 
По мере того как TQC охватывает одно подразделение за другим, спо- 
собствуя укреплению горизонтальной и вертикальной взаимосвязи раз- 
ных организационных уровней, он способствует развитию коммуника- 
ции в масштабе всей компании. Среди многих его преимуществ выде- 
лим совершенствование контактов, более эффективный обмен данны- 
ми между разными организационными уровнями и обратную связь. TQC 
не только сплачивает людей вокруг общих целей, он делает акцент на 
ценности информации. 
* Эта фраза принадлежит У.Э. Демингу и служит одним из его знаменитых 14 пунктов для менеджмента. — 
Прим. ред. 

Следуйте циклу PDCA 
(Развитие концепции колеса Деминга) 
Деминг подчеркивал важность тесной взаимосвязи между исследова- 
ниями, проектированием, производством и продажами. Лучшее качест- 
во, удовлетворяющее потребителей, обеспечивается непрерывным че- 
редованием этих четырех стадий, служа при этом основным критерием. 
Позднее концепция непрерывно вращающегося колеса Деминга рас- 
пространилась на все уровни управления, и четыре фазы поворота ко- 
леса стали рассматриваться в связи с конкретными действиями руко- 
водства (см. рис. 3.8). 
Проектирование —> Планируй Производство —> Делай 
Продажи —> Проверяй Исследования —» Воздействуй 
Проектирование изделия соответствует этапу планирования 
Производство соответствует созданию, изготовлению или доработке изделия, подготовленного проекти- 
ровщиками 
Показатели продаж позволяют узнать, удовлетворен ли потребитель 
В случае предъявления претензий их следует учесть на этапе планирования и принять меры, перед тем как 
переходить к следующему этапу работ. Под словом «воздействуй» понимается действие, направленное на 
совершенствование 
Рис. 3.8. Взаимосвязь колеса Деминга с циклом PDCA 
Японские менеджеры, таким образом, переработали колесо Деминга и 
назвали его циклом PDCA, сделав применимым к любым стадиям и си- 
туациям (см. рис. 3.9). Цикл PDCA — это последовательность действий, 
направленных на совершенствование. Он начинается с изучения теку- 
щей ситуации, во время которого собираются данные, которые исполь- 
зуются для разработки плана совершенствования. Когда такой план 
подготовлен, его реализуют. Затем смотрят, что получилось, и достиг- 
нуты ли ожидаемые улучшения. Если опыт удался, заключительным 
этапом будет методологическая стандартизация, которая должна обес- 
печить постоянное использование новых методов, чтобы улучшение 
обрело устойчивый характер. 
На ранних стадиях применения концепции колеса позиция «проверяй» 
означала анализ результатов труда рабочих контролерами, а позиция 
«воздействуй» — корректирующие меры, которые предпринимались 
при обнаружении ошибок или брака. Таким образом, исходная концеп- 
ция PDCA базировалась на разделении труда между мастерами, кон- 
тролерами и рабочими. Однако в ходе ее применения в Японии вскоре 
обнаружилось, что если PDCA нацелено лишь на корректировку ре- 
зультатов, то этого явно недостаточно. В результате появилась новая 
концепция PDCA, показанная на рис. 3.10. 

Рис. 3.9. Исходный цикл PDCA 
Рис. 3.10. Исправленный и дополненный PDCA-цикл 
К сожалению, антагонистическая природа производственных отноше- 
ний в Европе и США ведет к жесткому распределению функций. В ре- 
зультате сформировался цикл, который можно назвать PDCF-циклом 
(см. рис. 3.11). 
На Западе в очень многих ситуациях действие «F» применяется при 
предельных значениях Р-критериев, и решение об увольнении рабочих 
и менеджеров принимается быстро и без колебаний. 
В исправленной и дополненной версии цикла PDCA, представленной на 
рис. 3.10, первый пункт означает планирование совершенствования те- 
кущей 

|..ис. 3.11. Западный PDCF-цикл 
практики с помощью статистических инструментов, таких, как семь ин- 
струментов КК, включающих диаграммы Парето, диаграммы причин и 
результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, 
графики и контрольные листки (объяснение этих терминов см. в При- 
ложении Е). «Делай» означает внедрение разработанного плана; «про- 
веряй» — выяснение, удалось ли добиться желаемых улучшений, а 
«воздействуй» — предотвращение рецидивов и закрепление усовер- 
шенствований в качестве новой практики, подлежащей дальнейшему 
совершенствованию. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь. Как только 
сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляет- 
ся в стандарте, для того чтобы стать отправной точкой для дальнейше- 
го совершенствования. Так происходит претворение в жизнь процесса 
кайдзен. 
Таким образом, PDCA понимается как процесс, в ходе которого появ- 
ляются новые стандарты. Последние, в свою очередь, критически пе- 
реоцениваются, исправляются, пересматриваются и заменяются новы- 
ми и лучшими. В то время как большинство западных рабочих видят в 
стандарте неизменный эталон, приверженцы PDCA в Японии рассмат- 
ривают его как стартовую площадку для того, чтобы в следующий раз 
ту же самую работу выполнить лучше. 
В начале главы 1 я говорил о том, что менеджмент в Японии работает в 
двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование. 
Цикл PDCA — весьма важный инструмент для реализации усовершен- 
ствований и обеспечения их устойчивости. Еще до начала его внедре- 
ния важно стабилизировать текущие стандарты. 
* Здесь пара слов fire означает и «уволить», и «открыть огонь». — Прим. пер. 

Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA (Стандар- 
тизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй). Только когда цикл SDCA 
работает, мы можем переходить к совершенствованию текущих стан- 
дартов при помощи цикла PDCA. Менеджмент должен постоянно сле- 
дить за согласованной работой SDCA- и PDCA-циклов. 
Любой рабочий процесс вначале идет с отклонениями, и его отладка 
требует определенных усилий. Например, производственная линия, ко- 
торая должна производить 100 единиц продукции в час, фактически в 
состоянии производить 95 утром и 90 днем, однако в те или иные дни 
может выдавать и 105 единиц. Это происходит из-за неустойчивости 
работы линии. Важно стабилизировать процесс, чтобы приблизить про- 
изводительность к 100 единицам в час. 
Это совершается в ходе цикла SDCA (см. рис. 3.12). Только после того 
как стандарт установлен и стабильно выполняется, можно переходить к 
следующей фазе применения PDCA-цикла, чтобы повысить стандарт. 
То есть, SDCA используется для стабилизации и стандартизации си- 
туации, a PDCA — для ее совершенствования. 
Рис. 3.12. Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA с кайдзен и поддержанием 
Недавно одно японское предприятие, менеджеры и сотрудники которо- 
го увлеченно работали над применением PDCA-цикла в ходе TQC, по- 
сетила группа руководящих работников из Франции. Гости услышали, 
как один из японских менеджеров сказал: «Каждый раз, внедряя что-то 
новое, мы наблюдаем за тем, как оно работает, проверяем результаты, 
выявляем и 

признаем ошибки, которые сделал менеджмент, и потом пытаемся сде- 
лать это лучше». Один из гостей сказал: «Но ведь вы начальник. Зачем 
вам нужно в чем-то каяться?» Концепция кайдзен означает, что каждый, 
невзирая да звание и должность, должен открыто признавать любые 
ошибки, которые он сделал, и стараться в следующий раз выполнить 
работу лучше. Прогресс невозможен, если вы не способны признавать 
свои просчеты. 
Проходя цикл PDCA, менеджеры и рабочие постоянно стремятся за- 
воевать новые высоты. Юдзуру Ито, начальник центра КК Matsushita 
Electric's, объясняя, почему члены кружков КК все время пытаются усо- 
вершенствовать производственный процесс, сказал: 
«Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству 
телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в 
день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений 
за месяц составит 80000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основ- 
ном выполняется автоматически, но рабочие должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошиб- 
ки на 500 000-1 000 000 соединений. 
Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически 
не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, на- 
пример ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно 
монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приоб- 
ретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе. 
Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, 
что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом». 
Для убеждения используйте истории контроля качества 
TQC применяет сводки статистических данных, которые анализируются 
для решения проблем. Практики обнаружили, что их предложения и 
решения весьма убедительны, поскольку опираются на анализ точных 
данных, а не на интуицию. Отсюда фраза: «Используй истории КК для 
убеждения». 
Истории КК обычно начинаются с рассказа о сущности проблемы на 
рабочем месте и причинах, по которым группа, занимающаяся КК, вы- 
брала для изучения именно этот вопрос. Обычно основные факторы, 
влияющие на проблему, представляются по их значимости в виде диа- 
граммы Парето. 

Определив ключевые факторы, группа ставит цель действий по контролю качества. 
Далее она, используя диаграмму причин и результатов, анализирует причины проблемы и вырабатывает 
метод ее решения. После его реализации результаты проверяются, и оценивается их эффективность. При 
этом каждый член группы критически оценивает итоги работы, стараясь предотвратить повторное появле- 
ние проблемы при стандартизации результата, и начинает думать о том, как улучшить нововведение. Так 
действует цикл PDCA. 
Истории КК часто служат эффективным инструментом, облегчающим коммуникацию между представителя- 
ми верхних и нижних уровней организации по таким вопросам, как качество, снижение затрат и эффектив- 
ность. Кэндзо Сасаока из Yokogawa Hewlett-Packard, созданного в Японии совместного предприятия, объе- 
диняющего Yokogawa Hokushin Electric Corp. и Hewlett-Packard, однажды заметил, что письма японских ме- 
неджеров YHP в Hewlett-Packard, в которых запрашивается конкретная информация или обратная связь, 
иногда остаются без ответа, а если он и приходит, то не всегда содержит требуемые сведения. Однако ко- 
гда менеджеры из YHP начали представлять свои запросы в виде историй КК, их письма стали восприни- 
маться с гораздо большим пониманием. Сегодня более 95% респондентов получают ожидаемый ответ. 
ПРИМЕР ОДНОЙ ИЗ ИСТОРИЙ КК: 
СНИЖЕНИЕ ВАРИАЦИЙ ВЫХОДА СМОЛЫ 
НА RICOH* 
Это рассказ об увлеченно работающем кружке КК на заводе Numazu, входящем в Ricoh. Члены этой группы, состоящей 
из шести мужчин, средний возраст которых 28 лет, отвечают за производство и контроль сырья, которое используется в 
производстве тонера для копировальных аппаратов. Чтобы стабилизировать качество смолы, они провели ряд дейст- 
вий по контролю качества с помощью критических химических реакций и ежедневных процедур контроля. Поскольку 
для реализации этой цели надо провести точные и тщательные анализы с точностью до 1/10000 грамма, все члены 
кружка должны были обладать технологическим опытом и теоретическими знаниями. Поэтому они неустанно работали 
над повышением качества смолы, постоянно анализировали данные, получаемые на рабочем месте, и изучали резуль- 
таты контроля. Эта группа занималась не только техническими вопросами, но и уделяла внимание технике безопасно- 
сти и методам решения проблем. За время внедрения улучшений было проведено 42 собрания, каждое из которых 
продолжалось 90 минут. Этот кружок контроля качества за свою деятельность получил в 1980 г. Литературную премию 
КК Nikkei (QC Literature Award). 
* Воспроизводится с разрешения из The Quest for Higher Quality — the Deming Prize and Quality Control, Ricoh 
Company, Ltd. — Прим. авт. 


1. Выбор темы. Как показано на рис. 3.13, после второго этапа обработки партия сырья делится пополам, и 
каждая часть проходит третью и четвертую стадии обработки отдельно. Средний выход составлял 99,8%, но, как видно 
на рис. 3.14, его вариабельность была велика и в 43% случаев превышала теоретическое значение. Поскольку ста- 
бильность выхода непосредственно влияет на качество смолы, кружок поставил вопрос о том, как снизить вариацию. 
(Примечание: технические термины: абсолютный выход = количество производимого вещества; относительный 
выход или просто выход = отношение произведенного количества к теоретическому выходу.) 
2. Осмысление ситуации. На основе имеющихся данных была построена гистограмма (показана на рис. 
3.15). Поскольку график имел два пика, члены кружка пришли к выводу, что это результат смешивания двух разных 
партий сырья, а затем еще и выяснили, что средние веса этих партий отличались на 14 кг. Более того, контрольная кар- 
та средних весов и размахов (%-R карта) показала, что вариации между партиями достигали 48 кг, что не было видно 
на графике выходов. Между партиями встречались и вариации, превышающие 60 кг*. 
Рис. 3.15. Гистограмма выхода смолы 
* В приведенных расчетах R обозначает разность между максимальным и минимальным значениями в 
группе, а % — среднее значение. — Прим. авт. /Величину R принято называть «выборочным размахом», 
или просто «размахом». — Прим. ред./ 

3. Постановка задачи. Данные говорили о наличии нескольких сложных проблем, за решение которых 
решил взяться кружок КК. Группа поставила цель добиться стабильного выхода смолы, составляющего 4300 кг с вариа- 
цией ±5 кг. Эту задачу предстояло решить к ноябрю 1978 г. 
4. Факторы и меры. После снижения вариации внутри партии контрмеры были направлены на ее снижение 
между отдельными партиями. Из числа факторов, перечисленных на рис. 3.16, члены кружка выделили три приоритет- 
ных: работа по разделению после второй стадии, стехиометрия (соотношение компонентов) и процесс автоматического 
взвешивания. Далее, как показано на рис. 3.17 и 3.18, был проведен анализ и приняты меры, которые позволили кружку 
КК решить поставленную задачу. Неожиданные трудности возникли в связи со взвешиванием, но после непосредствен- 
ного наблюдения за процессом члены кружка устранили и эти недоработки. 
5. Результаты. 
1) Материальный эффект 
Как показано на рис. 3.18 и 3.19, вариации выхода смолы значительно уменьшились. Попутно снизились вариации со- 
отношения и вязкости смолы, что способствовало стабилизации ее качества. 
2) Нематериальный эффект 
¦ Средние величины могли переоцениваться. Занимаясь только этим, члены кружка несколько раз попадали в ловуш- 
ку, после чего их подход к вариации и обработке данных изменился. 
¦ Все члены кружка поняли важность ежедневного контроля качества, который позволяет улучшить выход. 
¦ Методы ежедневного контроля были улучшены и реализованы при помощи контрольной карты (%-R) и установле- 
ния методов локализации отклонений от нормы. 
6. Меры для предупреждения рецидивов 
1) Подготовка инструкций по технологии извлечения смолы 
2) Подготовка инструкций по технологии подачи растворителя 
3) Пересмотр инструкций по синтезу смолы 
4) Периодическая проверка процесса автоматического взвешивания 
7. Выводы и направления дальнейшей работы. Отдавая должное важности наблюдений на 
рабочем месте, члены кружка поняли, как легко при этом не заметить упущений, которые случаются при ежедневной, 
рутинной работе. Этот опыт был весьма ценным для всех членов группы. В это время произошел переход с двухсмен- 
ного на трехсменный режим работы, что затруднило планирование встреч. Однако эта проблема решилась, когда чле- 
ны кружка, работающие в ночную смену, стали оставлять письменные сообщения, позволившие им участвовать в дея- 
тельности группы заочно. В дальнейшем были приняты дополнительные меры, чтобы все могли беспрепятственно уча- 
ствовать в собраниях и работе кружка. ¦ 
7* 

Рис. 3.16. Диаграмма причин и результатов 

Рис. 3.17. Анализ вариаций внутри партии и контрмеры 

Рис. 3.17 (продолжение) 

Рис. 3.17 (окончание) 

* Читатели, которые не знакомы со статистическими методами, могут для начала обратиться, например, к 
работе: Кумэ X. Статистические методы повышения качества. — Перевод с английского / Под редакцией и с 
послесловием Ю.П. Адлера и Л.А. Коноревой. — М.: Финансы и статистика, 1990. — 304 с. — Прим. ред. 

Стандартизируйте результаты 
Там, где нет стандартов, не может быть совершенствования. Отправ- 
ная точка любого улучшения — четкое представление о текущем мо- 
менте. Нужен точный стандарт на измерение каждого сотрудника, каж- 
дого станка и каждого процесса. Точно так же нужен ясный стандарт на 
измерение для каждого менеджера. Еще до внедрения TQC и стратегии 
кайдзен руководители должны постараться понять, каково текущее со- 
стояние дел в компании и что представляют собой рабочие стандарты. 
Именно поэтому стандартизация — один из основополагающих прин- 
ципов TQC. 
Как уже отмечалось, стратегия кайдзен требует непрерывной работы по 
совершенствованию. Иными словами, она постоянно бросает вызов 
существующим стандартам, которые для кайдзен существуют лишь для 
того, чтобы заменять их новыми, лучшими. Каждый стандарт, каждое 
техническое задание и любые измерения остро нуждаются в постоян- 
ном пересмотре и обновлении. 
Разбивая деятельность индивида на ряд П-критериев, мы, в конце кон- 
цов, приходим к измеримым П-критериям, или стандарту. Например, 
работа станочника делится на несколько шагов: прием заготовок, их ус- 
тановку на станке, запуск станка, обработку заготовки, остановку стан- 
ка, передачу обработанных заготовок на следующий станок и так да- 
лее. 
Нет ни возможности, ни необходимости стандартизовать все эти опе- 
рации. Однако самые важные элементы, такие, как время цикла, после- 
довательность работы или настройка станка перед началом работы, 
должны быть измеримыми и стандартизуемыми. На японских предпри- 
ятиях существует так называемая точечная стандартизация, когда спе- 
цифика деятельности производственного рабочего такова, что доста- 
точно унифицировать не все операции, а лишь одну. 
Такой документ часто вывешивают на рабочем месте, так, чтобы со- 
трудник всегда мог его видеть, и лишь после того, как его выполнение 
войдет в привычку, менеджеры могут задуматься о составлении нового. 
Работа каждого должна регламентироваться стандартами, а обязан- 
ность руководителей — следить, чтобы каждый работал в соответствии 
с установленными стандартами. Это и называется дисциплиной. 
Каждый стандарт предполагает: 
1. Личную ответственность и четкие полномочия. 
2. Передачу личного опыта следующему поколению рабочих. 
3. Передачу личного опыта и ноу-хау фирме. 
4. Накопление опыта (особенно касающегося ошибок и сбоев) в орга- 
низации. 
5. Обмен ноу-хау между цехами. 
6. Дисциплину. 
т 

Рис. 3.20. Цикл принятия решения 
На любом рабочем месте есть свои стандарты показателей и СРП 
(стандартная рабочая процедура) для каждого человека, станка или 
процесса. Когда люди сталкиваются с проблемой, они ее анализируют, 
выявляют причины и предлагают решения. 
Если в ходе цикла PDCA предложенное решение было реализовано на 
практике, следующим шагом становится проверка его эффективности. 
В случае, когда обнаружено, что решение действительно улучшает си- 
туацию, оно закрепляется в новом стандарте (см. рис. 3.20), который 
часто распространяется по горизонтали на другие подразделения и 
предприятия. 
Лишь после проведения всего комплекса работ, связанных с новым 
стандартом, мы можем сказать, что достигли реального (то есть, устой- 
чивого) улучшения. Кэндзо Сасаока определяет стандартизацию как 
метод, позволяющий распространить преимущества от совершенство- 
вания на всю организацию. 
Возможно, это полезно проиллюстрировать примером из области про- 
изводства высокотехнологичной продукции, которая изготавливается в 
Японии по лицензии. Когда в Японии началось ее производство, япон- 
ский лицензиат отверг сырье одного из американских поставщиков, по- 
скольку оно не соответствовало техническим условиям, установленным 
лицензиаром, тоже американской компанией. При этом оказалось, что 
данная фирма-поставщик много лет снабжает тем же самым сырьем 
непосредственно фирму-лицензиар. Судя по всему, она принимала у 
постав- 

щика сырье несмотря на то, что оно не вполне соответствовало техни- 
ческим характеристикам, поскольку это ни разу не вызвало серьезных 
проблем. Лицензиару и поставщику было нелегко объяснить подобную 
ситуацию японской фирме-лицензиату, которая хотела понять, почему 
не соблюдается стандарт. 
Такая ситуация исключена в обстановке всеобщей заинтересованности 
в TQC. Все знают о том, что инженеры, которые разрабатывают техни- 
ческие требования, несколько завышают их, чтобы подстраховаться. 
Однако если приемлемы более реалистичные технические условия, 
стоит пересмотреть их, а не стремиться к соблюдению норм завышен- 
ного уровня. Пересмотр — это тоже своего рода усовершенствование, и 
менеджмент должен чутко реагировать на текущие нужды такого рода. 
Надлежащее функционирование программы кайдзен обеспечивает по- 
стоянную критическую переоценку действующих стандартов. 
Применяя эту стратегию, менеджмент должен пересматривать текущие 
стандарты и стремиться к их повышению. Если стандарт установлен, 
руководство обязано следить за его строгим соблюдением всеми со- 
трудниками. Это руководство людьми. Если менеджмент не может до- 
биться того, чтобы Персонал следовал установленным правилам и 
нормам, он ни на что не способен. 
Я часто беседовал с японскими инженерами, которым доводилось по- 
сещать предприятия США и Европы. Все они в один голос говорили, что 
западные менеджеры не уделяют внимания одной из основных про- 
блем: очень часто не соблюдается дисциплина. Один молодой инже- 
нер, который недавно побывал на американском заводе по производст- 
ву пластмассовых деталей для автомобилей, сказал: «Там, где я рабо- 
таю, курить запрещено, поскольку мы используем легковоспламеняю- 
щиеся химикаты. Эта американская компания работает с такими же ма- 
териалами, и повсюду висят таблички "Курить воспрещается". Но ме- 
неджер, который сопровождал меня, не только курил, но и бросил оку- 
рок на пол!» 
Другой инженер рассказал мне, что когда он был на одном итальянском 
предприятии, то увидел, как одна работница, стоя у станка, ела яблоко, 
а увидев посетителя, приветливо помахала ему рукой. 
Напротив, когда принц Ренье и ныне покойная принцесса Грейс из Мо- 
нако посетили в апреле 1981 г. завод по производству телевизоров 
компании Matsushita, ни один из работающих на конвейере даже не 
взглянул на них. На приеме, который был дан вечером накануне посе- 
щения предприятия, председатель Масахару Мацу сита сказал принцу 
Ренье и принцессе Грейс, что хотя рабочих предупредили об их визите, 
скорее всего, они будут настолько поглощены своим делом, что у них 
не будет времени разглядывать членов королевской семьи. На сле- 
дующий день, когда Мацусита сопровождал высоких гостей во время 
осмотра предприятия, он, судя по всему, гордился сосредоточенностью 

своих рабочих больше, чем сверхсовременным оборудованием. 

Чтобы читатель не думал, что это обычное дело, я спешу добавить, что 
сотрудники других японских компаний, где работа не требует такой со- 
средоточенности, часто приветствуют гостей вежливым кивком головы, 
не отрываясь от своих занятий. 
Обязанность руководства — устанавливать стандарты, а затем следить 
за дисциплиной, которая обеспечивает их соблюдение. Лишь при этом 
условии оно готово к применению кайдзен для повышения стандартов. 
В большинстве западных компаний менеджмент порой годами трепетно 
придерживается одних и тех же «неприкасаемых» стандартов, при этом 
далеко не все делается для их соблюдения и поддержания дисципли- 
ны. 
Одно из основных преимуществ внедрения программы кайдзен состоит 
в том, что она заставляет руководство задуматься о том, когда в по- 
следний раз пересматривались действующие стандарты. Кроме того, 
это хороший повод проверить, соблюдается ли дисциплина и придер- 
живаются ли сотрудники действующих норм и правил. 
Кайдзен на основном уровне 
Говорят, что 95% случаев снятия с продажи некачественных автомоби- 
лей происходит из-за механических неисправностей и упущений, кото- 
рые можно было бы предотвратить, если бы инженеры были чуть более 
внимательны при конструировании деталей, а рабочие чуть более тща- 
тельно обрабатывали их на станке или более ответственно относились 
к сборке. Сегодня менеджеры работают в условиях подъема движения 
в защиту интересов потребителя и судебных исков, по которым за вы- 
пуск недоброкачественной продукции фирма должна платить неустой- 
ку. В такой ситуации ключевым вопросом для выживания компании ста- 
новится способность руководства обеспечить всеобщее стремление к 
поддержанию качества. 
Pentel, фирма, производящая канцелярские принадлежности, недавно 
выпустила в продажу новый механический карандаш. Одной из его осо- 
бенностей стало наличие колпачка, поэтому руководство решило, что 
он будет пользоваться спросом среди тех, кто любит носить ручки в 
кармане. Когда колпачок снимается и надевается на нерабочий конец 
карандаша, вы нажатием на него можете выдвинуть грифель. Кроме то- 
го, фирма Pentel позаботилась, чтобы колпачок снимался и надевался с 
ясно различимым щелчком. Модель дорабатывалась до тех пор, пока 
производитель не добился требуемого характерного звука. Не стоит и 
говорить, что эта деталь не имела ни малейшего отношения к эксплуа- 
тационным характеристикам, однако с точки зрения маркетинга щелчок 
был весьма важен, поскольку служил для потребителя подтверждением 
того, что колпачок плотно зафиксирован. 

ЛОЗУНГИ TQC В КОМПАНИИ PENTEL 
Ниже дан список лозунгов, используемых в Pentel, чтобы донести философию TQC до сотрудников фирмы. 
1. Придерживайся концепции «ориентация на рынок» (клиент прежде всего). 
(Тот, кто выполняет следующую технологическую операцию, — твой потребитель. Если ты — сторонник концепции «по- 
скорее сбыть», то название нашей компании вскоре исчезнет даже из телефонной книги.) 
2. Всегда будь внимателен к возникающим проблемам. (Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.) 
3. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом. 
(Давайте вертеть колесо PDCA и менять свой подход к выполняемой работе.) 
4. Горы сокровищ высятся на каждом шагу. 
(Хронические проблемы могут научить тебя большему, чем те, что возникают внезапно.) 
5. Управляй процессом по результатам. 
(Исправление и подгонка — проблемы, возникающие из-за упущений руководства. Решение этих проблем — это уже не 
менеджмент, а манипуляции.) 
6. Анализируй происходящее на предприятии и действуй на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные 
данные. Не полагайся на интуицию или внутренний голос.) 
7. Будь внимателен к отступлениям от стандарта. 
(Важнее устранить отклонения, чем повысить средние показатели.) 
8. Разделяй объекты наблюдения на группы перед наблюдением. (Классификация помогает лучшему пониманию.) 
9. Совершенствование начинай с себя. 
(Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и 
начинай с решения собственных задач.) 
10. Устраняй основную причину и предотвращай рецидивы. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями). 
11. Встраивай качество в процесс как можно раньше. 
(Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.) 
12. Никогда не забывай о стандартизации. 
(Нам нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.) 
13. Всегда помни о развертывании по горизонтали. 
(Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.) 
14. Внедрение TQC касается всех. 
(Приятная и осмысленная работа в цехе начинается с активного кружка КК, который способствует взаимному обучению 
и саморазвитию.) ¦ 

Строгие требования к качеству можно выполнить лишь при условии 
кропотливой и усердной работы всех занятых на производстве. Иначе 
технические контролеры будут вынуждены отправить в брак все изго- 
товленные карандаши. Такое внимание к деталям сегодня, в условиях 
острой конкуренции, становится все более важным для успеха на рын- 
ке. Поскольку основная технология производства механических каран- 
дашей общедоступна, базовая конструкция редко может повлиять на 
предпочтения потребителя. Определяющее значение будут иметь мел- 
кие элементы косметического характера. 
Без сомнения, чтобы завоевать признание потребителя, важны такие 
факторы, как цена, эксплуатационные характеристики и сервисное об- 
служивание новых продуктов. Однако многие изделия, представленные 
сегодня на рынке, — это одинаковые «черные ящики» без существен- 
ных различий в эксплуатационных характеристиках. В таких обстоя- 
тельствах большинство товаров как на потребительском, так и на про- 
мышленном рынке конкурируют за счет привлекательности чисто внеш- 
них особенностей. При этом разработчики, менеджеры и исполнители 
часто относятся к таким деталям оформления скептически, считая их 
несущественными. Но только менеджеры, уделяющие внимание таким 
«незначительным» факторам, и рабочие, для которых важна каждая 
мелочь, могут добиться успеха, производя продукцию, которая пользу- 
ется спросом. Кайдзен представляет собой методику, которая вовлека- 
ет как руководство, так и рабочих в работу, нацеленную на достижение 
успеха. 

Глава 4 
ПРАКТИКА КАЙДЗЕН 
М 
ы рассмотрели японский и западный подход к прогрессу и совершенст- 
вованию. В частности, сравнили японскую философию кайдзен с акцен- 
том Запада на инновации, воспринимаемые как источник прогресса. В 
программе кайдзен можно выделить три направления, отличающиеся 
сложностью и уровнем улучшений: 1) кайдзен для менеджеров; 2) кайд- 
зен для группы и 3) кайдзен для индивида (см. рис. 4.1). Давайте более 
подробно рассмотрим эту детализацию. 
Кайдзен для менеджеров Кайдзен для группы Кайдзен для индивида 
Инструменты Семь статистических инст- 
рументов (см. Приложение 
Е) 
Семь новых инструментов 
Профессиональная квали- 
фикация 
Семь статистических инст- 
рументов 
Семь новых инструментов 
Здравый смысл Семь ста- 
тистических инструментов 
Вовлечены Менеджеры и специалисты Члены кружков (групп) КК Все сотрудники 
Цель Сосредоточиться на систе- 
мах и процедурах 
Собственный цех Личное рабочее место 
Цикл (период) Соответствует продолжи- 
тельности проекта 
Для реализации требуется 
четыре-пять месяцев 
Всегда 
Выполненные 
задачи 
Число определяется ме- 
неджментом 
Две-три в год Много 
Система 
обеспечения 
Линейный Персонал и ко- 
манда проекта 
Действия малых групп 
Кружки КК Система пред- 
ложений 
Система предложений 
Рис. 4.1. Три направления кайдзен 

Затраты на 
внедрение 
Иногда требуются незначи- 
тельные затраты на вне- 
дрение решения 
По большей части незна- 
чительные 
Незначительные 
Результат Новая система и улучшение 
оборудования 
Совершенствование рабо- 
чей процедуры Пересмотр 
стандартов 
Улучшения на месте 
Стимулирует Улучшение показателей 
менеджмента 
Моральный дух Соучастие 
Приобретение опыта 
Моральный дух Кайдзен- 
мышление Саморазвитие 
Направлен- 
ность 
Постепенные и видимые 
улучшения Заметное улуч- 
шение текущего состояния 
Постепенные и видимые 
улучшения 
Постепенные и видимые 
улучшения 
Рис. 4.1 (окончание) 
Кайдзен для менеджеров 
Первая составляющая программы — это кайдзен, ориентированный на менеджмент, поскольку он направ- 
лен на решение ключевых вопросов логистики и стратегии, на прогресс в целом и мораль. 
Поскольку кайдзен — дело всех и каждого, менеджер обязан улучшать свою работу. Японские руководите- 
ли считают, что должны уделять совершенствованию по меньшей мере 50% своего времени. Проекты кайд- 
зен, которые приходится рассматривать менеджменту, требуют высочайшей квалификации в области ре- 
шения проблем, а также специальных и инженерных знаний, хотя иногда достаточно Семи статистических 
инструментов (см. Приложение Е). Они явно касаются работы менеджера, часто предполагают взаимодей- 
ствие сотрудников разных подразделений, которые, объединяясь в команду, решают межфункциональные 
проблемы. 
Недавно я посетил европейскую фирму, производящую электронику, и обсуждал с инженерами возможно- 
сти совершенствования на рабочих местах. В ходе беседы один из них сказал, что, когда он предлагает но- 
вый, отличный от прежнего метод работы, босс обязательно спрашивает, каков ожидаемый экономический 
эффект от введения этого изменения. Если сотрудник не может гарантировать, что внедрение даст финан- 
совые преимущества, начальник просто кладет его предложение под сукно. 
Возможности совершенствования есть повсюду. Недавно один японский инженер при посещении амери- 
канского сталелитейного завода пришел в ужас, увидев в коридоре груду стальных листов, «напоминающую 
падающую Пизанскую башню». Его тревогу вызвали две причины: во-первых, эта неустойчивая конструкция 
представляла реальную угрозу безопасности рабочих, а, во-вторых, лежащие без движения деньги, вло- 
женные в эту гору металла, были не менее реальной угрозой для благосостояния компании. 
В цехах японских заводов на пол обычно нанесена специальная сетка с номерами, на которой отмечены 
места, отведенные для комплектующих, 

сырья и незавершенного производства. «На нашем заводе мы начали мероприятия по кайдзен с наблюде- 
ния за тем, как люди выполняют свою работу, — говорит Тайити Оно из компании Toyota, — поскольку это 
не требует никаких затрат». Следовательно, отправная точка для кайдзен — определить «потери» в движе- 
ниях рабочего. На практике их выявление — одна из самых сложных проблем, поскольку эти нерациональ- 
ные перемещения — неотъемлемая часть последовательности действий. 
Тайити Оно приводит в пример рабочего, который устанавливает в пресс блок двигателя, подаваемый кон- 
вейером. Если на линии оказывается больше одного блока, рабочий не успевает их обработать и поэтому 
вынужден отодвигать назад, при этом образуется скопление подаваемых сборочных единиц. Такой труд, 
будучи весьма интенсивным, непроизводителен. Если менеджмент способен выявить потери времени при 
выполнении подобной производственной операции, можно повысить эффективность работы, исключив 
лишние движения. В приведенном примере, например, помещать блоки на конвейер по одному. 
При осуществлении непрерывных операций важно обратить внимание на размеры и положение переключа- 
телей, разместив их поближе к рабочему месту. Для удобства их часто заменяют тумблерами. Иногда пере- 
ключатель устанавливается на полу, чтобы рабочий мог просто наступить на него, не отвлекаясь от выпол- 
нения операции. 
Человек, как правило, не замечает, что делает лишние движения. Например, рабочий, который обслужива- 
ет несколько станков, переходя от одного к другому, то и дело оглядывался назад. Когда Оно видел, что 
кто-нибудь на Toyota вел себя так, он кричал: «Не веди себя как скунс!» (Скунс, когда его преследуют, име- 
ет обыкновение время от времени останавливаться и оглядываться назад.) Лишь после того, как эти не- 
нужные движения были выявлены и устранены, говорит Оно, мы смогли перейти к следующей фазе кайд- 
зен и заняться системами и станками. Его любимая поговорка: «Голова дороже денег». 
Кайдзен для менеджмента может включать и групповые формы работы, такие, как команды кайдзен, ко- 
манды проектов и группы решения проблем. Однако они отличаются от кружков КК, главным образом, тем, 
что в их состав входит менеджмент, и организация их деятельности — часть его работы. 
Кайдзен оборудования 
Если взглянуть на кайдзен менеджмента через призму работы оборудования, мы вновь обнаружим практи- 
чески неисчерпаемые возможности совершенствования. Хотя основной акцент сместился на встраивание 
качества в процесс проектирования, его обеспечение на этапе производства по-прежнему остается непре- 
менной составляющей контроля качества. Японский менеджмент полагает, что новое оборудование всегда 
требует дополнительного 

улучшения. Казалось бы, в этом нет нужды, поскольку большая его 
часть изготавливается по индивидуальному заказу. Но производствен- 
ники прекрасно знают, что даже самое лучшее оборудование нуждается 
в доработке и совершенствовании в процессе эксплуатации. Поэтому 
большинство промышленных предприятий имеет собственные мощно- 
сти для ремонта и даже производства станков. 
На заводе Daihatsu Motor в Киото для сборки легковых автомобилей ис- 
пользуются 102 промышленных робота. 100 из них были либо собраны 
прямо здесь, либо переделаны инженерами Daihatsu после приобрете- 
ния у фирм-производителей. 
Ётаро Кобаяси, президент Fuji Xerox, вспоминает слова одного профес- 
сора, который посетил сборочные заводы компании до того, как она 
приступила к TQC. (Позднее, в 1980 г., фирма получила Премию Де- 
минга для предприятий). Осматривая поточную линию, профессор за- 
метил: «Господа, это не производственное предприятие. У вас тут сбо- 
рочная линия, устроенная на складе». 
Обычно в процессе производства в цехе скапливается столько деталей, 
что, стоя в начале поточной линии, вы не видите ее конца. В сущности, 
склад тоже можно использовать для сборки. Одним из несомненных 
дополнительных преимуществ систем канбан и «точно вовремя» слу- 
жит то, что после их внедрения прекрасно просматривается весь кон- 
вейер. 
Изменение компоновки завода для повышения эффективности — одна 
из самых приоритетных задач, и усилия кайдзен всегда нацелены на 
сокращение длины конвейеров или их ликвидацию. Вот почему группа 
японских бизнесменов пришла в такое смятение, увидев, что на одном 
из европейских предприятий до сих пор используются устаревшие лен- 
точные транспортеры. 
На семинаре по канбан, контролю качества и менеджменту качества, 
организованном Cambridge Corporation в 1983 г. в Чикаго, Иллинойс, 
Грэхем Сперлинг, директор-распорядитель Mitsubishi Motors в Австра- 
лии, сказал следующее: 
«В 1980 г. Mitsubishi приобрела Chrysler Company в Австралии. В 1977'-78 гг. эта компания потеряла около $50 миллио- 
нов. Теперь рентабельность и эффективность Mitsubishi Motors в Австралии известна всем. Мы убеждены, что имеем 
самый высокий уровень производительности в австралийской автомобильной промышленности и выпускаем продукцию 
самого высокого качества. 
Справедливости ради следует заметить, что хотя начало данной программе совершенствования было положено до 
поглощения Chrysler и оно достигнуто благодаря австралийской команде менеджеров, процветанию нашей компании во 
многом помогли уроки, преподанные японскими специалистами». 
По словам Сперлинга, Mitsubishi сумела достичь таких результатов с 
минимумом капиталовложений за счет внедрения ряда усовершенство- 
ваний, в числе которых были сокращение запасов и изменение компо- 
новки 

удехов. Прежнее расположение разрабатывалось исходя из особенно- 
стей планировки здания, но Mitsubishi пересмотрела эту концепцию и 
спроектировала помещение с учетом оптимальной компоновки. В ре- 
зультате стало возможным на 80% снизить запасы на линии и на 30% 
повысить показатели рабочих. 
Излишки запасов скрывают множество проблем, и Mitsubishi обнаружи- 
ла, что их минимизация выявляет разнообразные скрытые проблемы, 
требующие разрешения, позволяя компании преодолеть их одну за дру- 
гой. 
Говорит Сперлинг: 
«Компоновка завода диктовалась контейнерами, поэтому мы решили: «Если нам нужен склад, давайте устроим склад, и 
пусть это будет хороший склад. Но если нам нужен завод, давайте сделаем завод, и пусть это будет хороший завод». 
Мы поняли, что нужно делать контейнеры, которые вписываются в компоновку. Еще лучше там, где возможно, изба- 
виться от них вовсе. Результат превзошел все ожидания. Ликвидировав их, мы сократили поточную линию и, таким об- 
разом, сделали еще один шаг к минимизации запасов». 
На освободившихся в результате площадях были установлены столы 
для пинг-понга. 
Этот опыт убедил Сперлинга в том, что менеджменту завода надо ре- 
шить пять задач: 
1. Стремиться к наивысшему качеству при максимальной эффектив- 
ности. 
2. Обслуживать минимум запасов. 
3. Ликвидировать тяжелую работу. 
4. Использовать инструменты и оборудование, позволяющие повысить 
качество и эффективность, одновременно облегчая труд. 
5. Стимулировать стремление к постоянному совершенствованию на 
основе командной работы и сотрудничества. 
Сперлинг добавляет: 
«Я твердо уверен, что японский рабочий ничуть не более исполнителен и предан делу, чем его австралийский собрат, 
но его более умело направляют и им лучше управляют. Менеджмент на японских заводах работает более качественно, 
к чему рабочий привык и ценит это. Лучшие руководители обеспечивают лучшую мотивацию и лучшую подготовку, что 
повышает производительность и качество продукции». 
На группу из 12 менеджеров, работающих в отделе по производству но- 
сителей информации компании ЗМ (Data Recording Products Division), 
произвели большое впечатление выступления Грэхема Сперлинга, 
Тайити 

Оно и других лекторов, и они решили внедрить контроль качества на заводе в Уэзерфорде (Оклахома), где 
ЗМ производила дискеты. Новая политика заключалась в том, чтобы не допускать поступления дефектных 
деталей на следующую стадию и требовать остановки конвейера, если этого требовало обеспечение каче- 
ства. Среди принятых мер были: устранение ненужных шагов, ликвидация лишнего оборудования, произ- 
водств и т.д., а также перемещение контроля на поточную линию для ускорения обратной связи. 
Добиться поддержки работы на таких принципах было непросто. Когда я посетил завод в Уэзерфорде осе- 
нью 1983 г. и завел речь об участии и заинтересованности всех сотрудников, что служит ключевым момен- 
том кайд-зен, директор предприятия вдруг перебил меня и сказал: «Беседа с вами, мистер Имаи, ободряет 
и обнадеживает меня не меньше, чем беседы с моей мамой, которую я не видел уже несколько месяцев!» 
Работа по совершенствованию рабочих процессов и сокращению запасов привела в Уэзерфорде к сле- 
дующим переменам: 
¦ совершенствованию планирования загрузки производственных мощностей; 
¦ изменению компоновки цехов; 
¦ изменению методологии планирования; 
¦ интенсификации процесса производства и модификации оборудования; 
¦ введению права на остановку линии; 
¦ трансформации системной философии. 
В результате этих усилий произошло впечатляющее сокращение незавершенного производства: за 18 ме- 
сяцев оно снизились по предприятию в целом на 3/4, а на одной из линий — в 16 раз. 
Сегодня пространство для хранения продуктов незавершенного производства строго ограничено, а тележки 
с запасами могут стоять только в специально отведенных местах. Если место занято и следующую тележку 
некуда поставить, производство останавливается. Для обозначения концепции «точно вовремя» вместо 
термина канбан здесь используется понятие «плечом к плечу» (Nip & Tuck). 
Лидер команды повышения качества на заводе в Уэзерфорде поддерживает энтузиазм своих подчиненных 
и заинтересованность в кайдзен не хуже капитана команды болельщиков. Она поняла, что если люди на 
личном опыте испытали радостное волнение, связанное с кайдзен, и увидели результаты своего труда, их 
воодушевление становится заразительным и передается товарищам даже без поддержки извне. На пред- 
приятии говорят, что кайдзен заразителен, как корь, поскольку лишь тот, кто болен сам, может заразить 
другого. Сейчас эта эпидемия охватила практически весь завод. 
Когда я вновь посетил его в 1984 г., сотрудник, показывающий мне один из цехов, где работал он сам, 
представляя коллегу, который должен был 

провести меня по следующему цеху, назвал его своим «клиентом». Я 
сразу понял, что здесь не обошлось без вируса кайдзен. Во время моей 
последней поездки в 1985 г. я обнаружил, что с помощью менеджмента 
на заводе введена новая производственная система с самыми боль- 
шими «чистыми комнатами» в США. Хотя ее можно рассматривать как 
инновацию, повсюду заметны последствия внедрения кайдзен. Так, пол 
сделан таким образом, что производственные ячейки можно переме- 
щать в зависимости от изменяющихся требований. Рабочих поощряют 
за подачу предложений по оптимизации компоновки, а менеджеры го- 
ворили мне, что когда на новом заводе устанавливались производст- 
венные линии, схема размещения оборудования менялась чуть ли не 
еженедельно. 
Я заметил и изменения в понимании контроля качества на предпри- 
ятии. Сегодня качество считается там делом всех и каждого, а в обя- 
занности тех, кто непосредственно занимается этим вопросом, входят 
содействие реализации программ кайдзен, обмен информацией, обуче- 
ние и создание атмосферы доверия и ответственности. 
Производственная система «точно вовремя»: пример кайдзен 
для менеджмента 
Рядом с заводом Motomachi компании Toyota стоит длинная очередь 
грузовиков с комплектующими для сборки автомобилей. Как только за 
ворота выезжает один грузовик, другой въезжает на территорию пред- 
приятия. Склада для комплектующих там нет. Так, мягкие сиденья по- 
даются к технологической линии прямо с грузовика. 
Производственная система Toyota сейчас привлекает самое присталь- 
ное внимание в Японии и за рубежом, поскольку это одна из немногих 
компаний, которые пережили нефтяные кризисы, сохранив высокий 
уровень рентабельности. Об успехе Toyota говорит многое. Например, 
компания совершенно свободна от задолженностей. По уровню прибы- 
лей она не отстает от крупнейших японских банков. 
Toyota славится своей непревзойденной системой контроля качества, 
за что первой в Японии получила в 1966 г. престижную Японскую пре- 
мию по контролю качества (Japan Quality Control Prize). На сегодняшний 
день, кроме нее, этой награды удостоились только семь компаний. Бо- 
лее того, Toyota известна и своей системой подачи предложений. Про- 
изводственная система Toyota, которую иногда называют канбан, по 
всеобщему признанию, значительно превзошла метод научной органи- 
зации труда Тейлора и конвейерный способ массового производства 
Форда. 
Инициатором создания этой уникальной системы был Тайити Оно, ко- 
торый заявлял, что она родилась из потребности разработки системы 
производства, позволяющей выпускать малые серии автомобилей раз- 
ного класса. Такой подход — полная противоположность западной 
практике производства огромного количества одинаковых автомашин. В 
то же время 

Оно решил устранить все виды издержек. С этой целью он сгруппиро- 
вал потери в ходе производственного процесса следующим образом: 
1. Перепроизводство. • 
2. Потери машинного времени. 
3. Потери, связанные с транспортировкой изделий. 
4. Потери в обработке. 
5. Потери, связанные с наличными запасами. 
6. Потери, связанные с лишними движениями. 
7. Потери в виде дефектных деталей. 
Оно понимал, что корень зла лежит в перепроизводстве, которое ведет 
к издержкам в других сферах. Чтобы решить проблему потерь, он раз- 
работал производственную систему, структура которой характеризова- 
лась двумя особенностями: 1) концепцией «точно вовремя» и 2) нали- 
чием дзидока (ав-тономизации). 
Концепция «точно вовремя» предполагает, что на каждой стадии про- 
изводства в данный момент времени должно подаваться строго опре- 
деленное число требуемых заготовок. Применение этой концепции на 
практике означает пересмотр привычных представлений. Обычно изде- 
лия доставлялись на следующую стадию производства по мере их го- 
товности. Тайити Оно перевернул этот порядок, и теперь тот, кто вы- 
полняет очередную операцию, должен сам «вытянуть» требуемое ему 
число деталей с предыдущей стадии. Это нововведение позволило 
значительно сократить запасы. 
С того момента, как Оно разработал концепцию канбан и опробовал ее 
на процессах механической обработки и сборки в 1952 г., до ее внедре- 
ния на всех предприятиях Toyota прошло 10 лет. Когда такая производ- 
ственная система начала действовать, Оно принялся распространять 
ее на поставщиков. Он начал с того, что пригласил их осмотреть свой 
завод и отправил к ним своих инженеров для консультаций. В результа- 
те совместных усилий Toyota и ее поставщиков была реализована сис- 
тема поставки комплектующих по системе «точно вовремя». 
Канбан — это бирка, которая используется в системе как инструмент 
коммуникации. Она прикрепляется к каждому ящику с заготовками, по- 
дающемуся на сборочную линию. Поскольку детали «всасываются» по 
потребности, то, когда они израсходованы, канбан возвращается об- 
ратно, свидетельствуя о том, что работа выполнена, и одновременно 
превращаясь в заказ на новую партию. Привлекательность этой систе- 
мы в том, что канбан регулирует приток деталей и узлов на сборочную 
линию и минимизирует процессы, в результате, например, утром на за- 
вод может быть доставлен блок двигателя, а вечером из ворот выехать 
готовый автомобиль. Таким образом, канбан представляет собой инст- 
румент производственной системы Toyota, но это вовсе не значит, что 
этим она и ограничивается. 
Система «точно вовремя» имеет следующие преимущества: 1) ограни- 
чение времени цикла; 2) сокращение непроизводительных затрат вре-

мени; 

3) уменьшение запасов; 4) лучший баланс различных процессов; 5) вы- 
явление проблем. 
Основная структурная особенность производственной системы Toyota— 
это дзидока (автономизация — не путайте с автоматизацией). 
Этот Неологизм был создан для обозначения оборудования, конструк- 
ция которого предполагает автоматическую остановку механизма при 
возникновении неполадок. В производственной системе Toyota все 
оборудование оснащено такими устройствами; при производстве де- 
фектной детали станок останавливается, и система выключается. Что- 
бы предотвратить повторное возникновение ошибки, требуется тща- 
тельная отладка; принятия мер первой помощи недостаточно. Тайити 
Оно утверждает, что это привело к прорыву в концепции производства. 
Рабочий должен заниматься обслуживанием оборудования лишь тогда, 
когда случается сбой, если же все нормально, то делать ничего не на- 
до. Дзидока позволяет одному человеку обслуживать много станков од- 
новременно, что резко повышает его производительность. 
Такая система существенно расширяет круг его обязанностей и требует 
более высокой квалификации. Рабочий, со своей стороны, должен 
стремиться к расширению своих навыков. Кроме того, такой подход 
приводит к большей гибкости в компоновке оборудования и производ- 
ственных процессов. Эта концепция распространяется и на операции 
ручной сборки, позволяя рабочему останавливать линию, если он об- 
наружит, что что-то не в порядке. 
Опасность, которую таит в себе современная автоматизация, заключа- 
ется в перепроизводстве деталей без учета требований последующих 
процессов. Поскольку обычное автоматическое оборудование не осна- 
щается устройствами самодиагностики, одна-единственная неисправ- 
ность может привести к тому, что целая партия деталей окажется де- 
фектной. Чтобы предотвратить это, в каждый станок на Toyota встраи- 
вается автостоп. 
Посетителю, оказавшемуся на заводе Toyota, сразу бросаются в глаза 
большие сигнальные табло, свисающие с потолка. При остановке стан- 
ка на них высвечивается его идентификационный номер, чтобы опера- 
тор знал, каким механизмом ему надо заняться. 
Производственная система Toyota построена таким образом, чтобы 
круглый год уравновешивать поток производства различных изделий в 
ячейках во избежание пиковых нагрузок в такие периоды, как конец ме- 
сяца. По-видимому, она более успешно удовлетворяет запросы ме- 
няющегося мира, для которого характерны медленные темпы развития 
и многообразие потребительских запросов. 
Нетрудно догадаться, что в основе системы Toyota лежат кайдзен и 
TQC. Если бы на всех стадиях производства, включая поставщиков, не 
поддерживался высочайший уровень качества, оборудование останав- 
ливалось бы постоянно. То, что пять из восьми предприятий, которые 

были удостоены Японской премии качества (Japan Quality Control Prize), 
принадлежали компаниям группы Toyota — не случайное совпадение. 
Компания успешно применяет кайдзен в таких областях, как компоновка 
заводов, серийное, а не непрерывное производство, при частых пере- 
наладках оборудования и перестановках людей. Иными словами, кон- 
цепции канбан и «точно вовремя» представляют собой результаты ра- 
боты по совершенствованию во всех этих сферах, а сокращение запа- 
сов — венец общих усилий. Работа Toyota по использованию кайдзен в 
этих жизненно важных направлениях привела к тому, что оборачивае- 
мость оборотных средств компании в 10 раз выше, чем у американских 
автомобилестроителей. 
Дзэндзабуро Катаяма, помощник менеджера отдела содействия TQC в 
Toyota Motors, говорит: 
«Производственная система Toyota, в двух словах, представляет собой систему, гарантирующую производство и пода- 
чу к сборочной линии такого количества деталей и комплектующих, которое требуется для бесперебойной сборки. Она 
изменяется и улучшается изо дня в день. Люди иногда называют ее «системой без запасов», однако это неверно. У нас 
всегда есть некоторый резерв, поскольку известный уровень запасов нужен, чтобы производить определенное число 
изделий за конкретный отрезок времени. 
На сборочной линии к передку корпуса каждой автомашины прикрепляется карточка. В процессе сборки на основании 
записанных на ней кодов и номеров отбираются детали и комплектующие. Можно сказать, что с ее помощью будущий 
автомобиль говорит вам: «Я хочу стать машиной, у которой есть то-то и то-то». 
Например, на карточке может быть указано, что для этой машины требуется левосторонний руль или автоматическая 
трансмиссия. Рабочий на конвейере выбирает сборочный узел в соответствии с этими указаниями. Иногда такой метод 
называют визуализируемым менеджментом. Иными словами, мы можем контролировать процесс работы, глядя на кар- 
точку. 
Для совершенствования производственной системы используются ноу-хау и идеи рабочих. Например, они предложили 
использовать на карточке, прикрепленной к корпусу машины, цветовые обозначения, которые помогают избежать оши- 
бок. Чтобы такая система работала, нужен дисциплинированный и хорошо обученный персонал. 
Еще одна особенность состоит в том, что, взяв ее на вооружение, вы будете терять деньги при адаптации, если качест- 
во деталей неудовлетворительно. Как только на сборку поступает некачественная деталь, линия останавливается. 
На Toyota, обнаружив дефектную деталь, мы останавливаем всю линию. Поскольку все операции согласованы между 
собой, при остановке одного завода эффект распространяется и на предшествующие процессы и, естественно, на за- 
вод Kamigo, где делают двигатели. Если простой продолжается, все предприятия прекращают работу. 

Остановка завода — серьезная неприятность для менеджмента. И все же мы идем на это, поскольку верим в контроль 
качества. А если уж решаемся на такой серьезный шаг, то обязаны найти причину проблемы ¦ и принять меры для того, 
чтобы она никогда не возникла вновь. 
Например, рабочий на заводе Tsutsumi имеет право нажать кнопку «стоп», если обнаружит, что двигатели, которые по- 
ступают с завода Kamigo, неисправны. Ничто не побуждает его останавливать линию, но ему дано право нажать 
«стоп», если он обнаружит хоть что-то необычное. 
Обнаружив, что линия не работает, инженеры и мастера бросятся выяснять, что не в порядке, и поймут, что причина 
остановки — дефектные двигатели. Если они действительно неисправны, специалисты с Kamigo немедленно отправят- 
ся на Tsutsumi, чтобы изучить проблему. 
В течение этого времени все заводы будут стоять, и ни одна машина не сойдет с конвейера. Но, что бы ни случилось, 
мы обязаны найти причину. Одна из особенностей японского контроля качества состоит в том, что он создает качест- 
венные процессы. 
Еще одно отличие производственной системы Toyota — ее подход к обработке и использованию информации. Когда 
для управления производством и диспетчеризации оказывается недостаточно компьютера, мы используем канбан, или 
карточки, прикрепленные к корпусу автомобиля на сборочном заводе. 
В нормальных условиях изделия (детали) и информация разделены. На Toyota каждое изделие (деталь) сопровождает- 
ся собственной информацией и знаками. 
Мы ожидаем от наших рабочих, что они будут «шевелить мозгами» при чтении и интерпретации информации и знаков 
на бирках канбан, и ждем от них участия в совершенствовании системы путем подачи новых идей. 
При таком подходе, даже если рабочий делает ошибку при сборке, выбрав не ту деталь, его оплошность будет носить 
единовременный характер и не распространится на следующую операцию. 
Чтобы сохранить свежими мясо и фрукты, вы кладете их в холодильник. В определенном смысле железо тоже портит- 
ся. Технология не стоит на месте, появляются новые инженерные решения, и кусок железа устаревшей конструкции 
представляет собой примерно то же самое, что сгнивший фрукт. И от того, и от другого мало толку. 
Я бы сказал, что информация тоже портится. Если она собрана, но не 
используется должным образом, то портится чрезвычайно быстро. Ме- 
неджер, который не направляет информацию заинтересованным сто- 
ронам, и руководство, у которого нет системы ее использования, ока- 
зывают компании медвежью услугу и создают огромные потери в виде 
упущенных возможностей и потерянного времени. 
Проблема многих менеджеров заключается в том, что они считают ин- 
формацию источником власти и пытаются контролировать подчинен- 
ных, распоряжаясь ею монопольно. Они часто идут на это, рискуя эф- 
фективностью организации и порой совершенно не представляя ценно- 
сти информации 

и той пользы, которую она может принести, если попадет в нужный мо- 
мент нужным людям. 
Даже когда менеджер по-настоящему заинтересован в том, чтобы по- 
делиться накопленными данными со своими коллегами, общение часто 
затруднено из-за территориальной разобщенности. С этой проблемой 
сталкиваются многие транснациональные корпорации и компании США. 
Как вы будете делиться сведениями о разработке нового изделия, если 
отдел сбыта находится в Денвере, штат Колорадо, главное конструк- 
торское бюро— на 128-м шоссе в штате Массачусетс, а завод- 
изготовитель — в Ша-умбурге, штат Иллинойс? Но дело не только в 
расстоянии. Более существенным препятствием может оказаться пси- 
хологическое сопротивление людей, которое менеджмент должен пре- 
одолевать с открытым забралом, если он намерен внедрять кайдзен в 
сфере сбора, обработки и использования информации. 
Совершенствование систем 
Руководству следует направить свои усилия на совершенствование 
систем, а это — одна из важнейших задач кайдзен для менеджмента в 
области планирования и контроля, процессов принятия решений, орга- 
низации и информационных систем. Способствовать решению проблем 
в этих сферах могут такие новые концепции управления, как межфунк- 
циональный менеджмент, развертывание политики и структурирование 
качества. Естественно, для проектов, связанных с системным совер- 
шенствованием, используются «Семь новых» инструментов TQC. 
Если менеджерам не удается сформировать такую систему, а их рабо- 
та носит характер неупорядоченной и несистематической деятельности 
в таких сферах, как подача предложений и кружки КК, можно достичь 
лишь временного успеха. Именно поэтому при внедрении TQC и кайд- 
зен не обойтись без заинтересованного участия высшего менеджмента. 
Кайдзен охватывает весь спектр деятельности, связанной с бизнесом, 
начиная с методов работы в цехе, модернизации оборудования и кон- 
чая улучшением систем и процедур. Совершенствование имеет повсе- 
местный характер, поэтому многие представители высшего менедж- 
мента в Японии считают, что работа по кайдзен занимает 50 процентов 
их времени. 
Кайдзен для группы 
Кайдзен для группы, как постоянная форма работы, представлен круж- 
ками КК, JK-командами (дзисю канри — самоуправляемыми) и другими 
видами малых групп, использующих для решения проблем различные 
статистические инструменты. Кайдзен для группы требует применения 
полного цикла PDCA и предполагает, что члены команды должны не 
только выяв- 

лять проблемы, но и уметь искать и анализировать их причины, прини- 
мать и тестировать контрмеры и устанавливать новые стандарты и/или 
процедуры. 
В рамках такой постоянной работы члены группы вовлечены в процесс 
решения проблем и принятия решений. Это предполагает, что цикл 
PDCA включает внутренний цикл PDCA на стадии «Делай» (см. рис. 
4.2). Работа кружков КК и иных групп ограничена кругом проблем, воз- 
никающих в цехе, но благодаря тому, что каждый овладевает искусст- 
вом их решения, кайдзен позитивно отражается на морали людей. 
Рис. 4.2. Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA 
Групповая работа может носить и временный характер, если речь идет 
о предложениях, которые подают маленькие коллективы, сформиро- 
ванные специально для данного случая. Зачастую входящие в их со- 
став сотрудники обучены использованию статистических и аналитиче- 
ских инструментов, но, как только цель достигнута, кружок прекращает 
свое существование. 
При внедрении кайдзен как для группы, так и для индивида весьма су- 
щественно, чтобы менеджмент должным образом понимал роль рабо- 
чих и всемерно поддерживал такую деятельность. В связи с этим На- 
оми Ямаки, президент Mitsubishi Space Software, говорит: 
«Очевидно, сегодня рабочих уже не удовлетворяет обычный, монотонный труд, какое бы денежное вознаграждение они 
ни получали. Люди хотят, чтобы их работа включала творческие аспекты, которые предполагают осмысление и пере- 
смотр принципов ее реализации. 
Важно, чтобы менеджмент был готов изменить подход к задачам рабочего, позволяя ему почувствовать значимость 
своего дела. Человек 

испытывает потребность не только в физической нагрузке, но и в умственном труде. 
Такая перестройка мышления означает ломку сложившихся представлений о функциях менеджера и рабочего. В соот- 
ветствии с традиционным разделением труда считалось, что менеджеры должны планировать, управлять и контроли- 
ровать, а рабочие — только исполнять. То есть менеджер решает, что и как надо сделать, и дает подчиненным подроб- 
ные инструкции. Те, со своей стороны, бездумно выполняют свою работу в точном соответствии с полученными указа- 
ниями. 
Однако современные рабочие хотят работать не только руками, но и головой, используя как свои физические возмож- 
ности, так и умственные способности. В результате такого переосмысления распределения обязанностей между рабо- 
чими и менеджерами первый планирует, делает и контролирует, а второй стимулирует стремление людей повышать 
производительность своего труда. Таким образом, роль менеджмента сводится к планированию, лидерству и контролю, 
при этом каждый руководитель отвечает за лидерство подчиненных и их поддержку. 
В основе философии нового представления о распределении обязанностей лежит стремление делегировать рабочим 
как можно больше функций, связанных с планированием и контролем, что стимулирует повышение производительности 
и качества их труда. 
Обычно на японском предприятии в каждом цехе есть уголок, где представлена информация о мероприяти- 
ях, проводимых на рабочем месте, таких, как подача предложений и работа малых групп. Иногда здесь же 
собраны инструменты, улучшенные по предложению рабочих, и представители других цехов могут позаим- 
ствовать идеи своих товарищей. 
На Mitsubishi Electric эти места называются уголками кайдзен, и там подобраны различные инструменты и 
механизмы, что позволяет всем воспользоваться улучшениями, сделанными по предложению малых групп 
или отдельных сотрудников. 
На каждом заводе Mitsubishi Electric есть несколько «людей кайдзен». Это производственные рабочие с 
большим стажем, которые временно освобождаются от повседневных обязанностей и ходят по предпри- 
ятию, изыскивая возможности улучшений. Опытные рабочие назначаются на должность людей кайдзен 
примерно на шесть месяцев, после чего их сменяют другие. 
Малые группы, включая кружки КК, играют весьма важную роль в стратегии кайдзен в Японии. Более под- 
робно их деятельность и ее значение для менеджмента будут рассматриваться далее. 
Деятельность малых групп 
В пределах компании на добровольной основе формируются неформальные малые группы, которые реша- 
ют конкретные задачи в цехе. В зависимости от целей своей деятельности они могут иметь множество раз- 
личных форм: 

«группы большого брата» (big-brother groups), «группы старшей сестры» 
(big-sister groups), кружки КК, движение за ноль дефектов, движение за 
работу без ошибок, движение за повышение уровня качества, JK (дзисю 
кан-ри — самоуправление), коллекционирование мини-идей (mini think 
tanks), группы подачи предложений, группы безопасности, движение за 
вовлеченность, комиссии по производительности, группы управления 
по целям и цеховые дискуссионные группы. Многие малые группы пер- 
воначально создавались как стимул для взаимного развития их участ- 
ников. 
В предпринимательских кругах Японии есть два повальных увлечения. 
Одно из них — TQC, а другое — деятельность малых групп. Эти две 
темы стали столь популярны среди японских бизнесменов, что если в 
названии новой книги есть одно из вышеперечисленных слов, она тут 
же будет распродана по меньшей мере в количестве 5000 экземпляров. 
Практически во всех книжных магазинах можно увидеть новинки по этой 
тематике. 
Последние 30 лет японские компании не покладая рук трудились над 
повышением качества. Они использовали для этого практически все 
имеющиеся средства, в том числе статистические инструменты, TQC и 
кружки качества. Японские предприниматели твердо убеждены, что 
миссия любой компании — производить качественную продукцию и 
удовлетворять запросы рынка. 
Кружки КК появились, когда в 1962 г. был создан новый журнал, кото- 
рый позволял рабочим и бригадирам вместе учиться и овладевать со- 
временными знаниями и методами контроля качества. Образованные 
первоначально как учебные группы, кружки КК позднее перенесли ак- 
цент своей деятельности на решение задач в цехе, где они использо- 
вали изученные ранее методы. Отказавшись от традиционного контро- 
ля качества, который представлял собой, прежде всего, проверку, 
японский менеджмент занялся решением этой задачи в ходе производ- 
ственного процесса и на этапе разработки новой продукции. Теперь 
концепция контроля качества понимается еще шире, поскольку предпо- 
лагается включить в его сферу поставщиков и субподрядчиков. В то 
время как изначально он был сориентирован на производство и техно- 
логический процесс, все больше компаний распространяет его на такие 
сферы, как делопроизводство, продажи и обслуживание. 
Возможно, одно из самых удивительных открытий, сделанных японски- 
ми менеджерами за последние 30 лет, состоит в том, что контроль ка- 
чества окупается. Он позволяет не только повысить качество, но и уве- 
личивает производительность, снижая затраты. При этом отличное ка- 
чество продукции позволяет назначать более высокую цену (premium 
price). Оказалось, что стремление максимально удовлетворить потре- 
бителя, повышая качество продукции, автоматически ведет к повыше- 
нию производительности и корпоративной эффективности труда. Не- 
удивительно, что среди японского менеджмента царит культ TQC. Се-

годня контроль качества — это не просто один из подходов к проведе- 
нию разработок и организации производства. 

Он превращается в разнообразный инструментарий управления, по- 
зволяющий охватить всю компанию, от высшего менеджмента до рабо- 
чих. 
Хотя в первую очередь руководство стремится к повышению произво- 
дительности, качество — общая забота рабочих и менеджеров. Когда 
менеджмент просит своих сотрудников повысить производительность 
труда, те отвечают: «Зачем? Разве это не значит, что нам придется бо- 
лее напряженно работать? Что нам это даст?» Но кто же будет возра- 
жать, если руководители приглашают рабочих к сотрудничеству, гово- 
ря: «Давайте поговорим о качестве». В конечном счете, качество — 
единственный путь сохранить конкурентоспособность и удовлетворить 
потребителя. Японский менеджмент обнаружил, что работа по повыше- 
нию качества автоматически ведет к повышению производительности. 
Без фундамента в виде надлежащего контроля качества невозможно 
внедрение таких революционных идей, как производственная система 
канбан на Toyota. 
У трудовых отношений есть два направления: 1) конфронтация — со- 
трудничество и 2) формальная — неформальная организация. Это ил- 
люстрирует рис. 4.3. Деятельность малых групп представляет собой не- 
конфрон-тационный, неформальный путь решения проблем и внедре- 
ния улучшений. Западный стиль, предполагающий переговоры о заклю- 
чении коллективного договора, напротив, — конфронтационный и фор- 
мальный. 
Преимущества деятельности малых групп становятся очевидными 
вскоре после их создания: 
1. Определение целей и работа команды с целью их достижения укре- 
пляет чувство локтя. 
2. Члены группы лучше распределяют обязанности и координируют 
роли. 
3. Как рабочим и менеджерам, так и людям разного возраста стано- 
вится проще найти общий язык. 
4. Существенно улучшается мораль. 
Рис. 4.3. Формальные и неформальные структуры в компаниях 

5. Сотрудники приобретают новые навыки и знания и обнаруживают 
большую готовность к сотрудничеству. 
6. Группа действует самостоятельно и решает проблемы, которые 
иначе пришлось бы решать менеджменту. 
7. Значительно улучшаются отношения между руководством и проф- 
союзами. 
Хотя деятельность малых групп начиналась с создания неформальных 
добровольных организаций, сегодня в Японии они пользуются заслу- 
женным уважением менеджмента и всех сотрудников компании. 
Деятельность малых групп: кружки КК 
В ноябре 1980 г. в Токио проходила XIX Ежегодная конференция лиде- 
ров кружков КК. На ней в течение трех дней было представлено 124 
доклада об их деятельности в различных компаниях. 
Большинство докладов касалось производства. Так, руководитель 
кружка КК из Kobayashi Kose говорил о том, как они справились с зада- 
чей устранения неровностей на поверхности губной помады. Кроме то- 
го, были представлены доклады об улучшении работы в офисе. Напри- 
мер, Sanwa Bank, один из крупнейших в Японии, имеет 2400 кружков 
КК, в которых участвуют 13000 служащих. Со времени начала работы в 
1977 г. они успели решить 10000 проблем. Применительно к банков- 
скому делу члены кружков вкладывают в понятие качества уровень об- 
служивания и степень удовлетворенности клиентов. Руководствуясь та- 
ким определением, они стремятся повысить качество работы в офисах 
компании. 
В числе прочих сотрудники Sanwa Bank решают следующие вопросы: 
как снизить число ошибок в списках (erroneous listing), повысить эффек- 
тивность рассылки почты, запомнить имена клиентов и увеличить час- 
тоту их визитов, сэкономить электроэнергию и канцелярские принад- 
лежности, сократить сверхурочную работу, добиться открытия новых 
счетов и улучшить осведомленность служащих об услугах, которые 
оказывает банк. Все эти вопросы решались рядовыми сотрудниками, 
такими, как клерки и кассиры. 
Лидер кружка качества из Kanzanji Royal Hotel, обычной гостиницы, рас- 
положенной в зоне горячих источников, рассказал, как они решили про- 
блему подачи горячей темпуры* из креветок 500 постояльцам одновре- 
менно, причем сделали это настолько успешно, что фирменное блюдо 
стало их наиболее привлекательным преимуществом. (Поскольку еду 
для большого числа клиентов приходится готовить заранее, во многих 
крупных курортных отелях она попадает на стол уже остывшей). 
* Темпура — национальное блюдо японской кухни, обычно представляющее собой креветки или рыбу, жа- 
ренные в кляре. — Прим. пер. 

Сатико Камата из Bridgestone Tire рассказала, как она вместе с еще четырьмя чертежницами (младшей из 
участниц было 19 лет) создала в конструкторском отделе «Кружок королевы пчел», чтобы усовершенство- 
вать процесс изготовления чертежей для приспособлений и инструментов, используемых в производстве 
шин. Проводя еженедельные двухчасовые собрания, посвященные сбору и анализу соответствующей ин- 
формации, члены кружка пришли к выводу, что при изготовлении чертежей они делают много лишней рабо- 
ты, и эту проблему можно решить при помощи фотокопировальных машин. «В результате, — сказала Кама- 
та, — нам удалось сократить время изготовления чертежей на 60 процентов. Обычно мы ежедневно рабо- 
тали в среднем по два часа сверхурочно, теперь же в этом отпала необходимость». 
На Западе считается, что такие задачи, как повышение качества губной помады, подача горячей еды и со- 
кращение затрат времени на изготовление чертежей, должен решать менеджмент, и заниматься ими пору- 
чают технологам или инженерам, ответственным за организацию производства. Однако все докладчики от- 
мечали одну замечательную особенность: эти вопросы решались японскими рабочими по собственной ини- 
циативе, хотя и с благословения менеджмента, и членам кружков КК удавалось успешно найти путь, веду- 
щий к повышению производительности и совершенствованию контроля качества. 
По данным JUSE, организации, которая координирует движение кружков КК в государственном масштабе и 
содействует его расширению, в Японии существует более 170 000 кружков качества, официально зарегист- 
рированных JUSE, и примерно вдвое больше действующих независимо от нее. Поскольку обычно в такой 
группе от шести до десяти членов, по приблизительной оценке, по крайней мере 3 миллиона рабочих и 
служащих в Японии непосредственно участвуют в деятельности кружков КК. 
Кроме того, существует восемь региональных отделений, ведающих деятельностью кружков КК, каждое из 
которых проводит региональные встречи, где лидеры кружков рассказывают о своей деятельности и делят- 
ся опытом. Ежегодно проходит около 100 таких региональных собраний, а также полдюжины разного рода 
совещаний и конференций в масштабах страны, например Ежегодная конференция лидеров кружков КК. 
Таким образом, деятельность кружков КК предполагает ведение работы в государственном масштабе, и на 
различных мероприятиях люди без труда могут ознакомиться с тем, что делают их единомышленники в 
других отраслях. В Японии насчитывается более 1000 лидеров, которые добровольно занимаются работой 
по организации таких встреч в масштабе регионов и всей страны, чтобы содействовать обмену информа- 
цией между членами кружков контроля качества. 
Сегодня это движение расширилось настолько, что охватывает даже служащих фирм-субподрядчиков, что- 
бы было легче решать проблемы, общие для компании-потребителя и компании-поставщика. Кружки КК 
стараются 

привлечь к участию в работе также и фирмы, где много домохозяек, работающих на неполную ставку. 
Кружки КК, действующие сегодня более чем в половине японских компаний, начали свою деятельность в 
1962 г. при содействии JUSE. Рабочие и служащие создавали такие кружки не с целью повышения произ- 
водительности или контроля качества, а по собственной инициативе, чтобы сделать свой труд более ос- 
мысленным и привлекательным, содержательным и значимым. Обычно такая группа начинала с того, что 
бралась за решение проблем, с которыми сталкивались ее члены в своей работе. Начав с вопросов органи- 
зации труда и соблюдения безопасности, члены кружков КК постепенно перешли к решению более сложных 
задач. Повышение производительности и качества — лишь два показателя успеха их работы. 
Поскольку деятельность кружков КК строится на добровольной основе, менеджмент никого не заставляет 
входить в их состав. Собрания кружка могут проходить во время работы или после нее. Если члены группы 
встречаются в нерабочее время, менеджмент может оплатить эти часы как сверхурочную работу, но посту- 
пает так далеко не всегда. В ряде случаев члены кружка обеспечиваются бесплатным питанием в кафете- 
рии предприятия. 
Когда кружок КК разворачивает свою деятельность, менеджмент порой оказывает ему содействие, опреде- 
ляя направления его работы, и, как правило, выражает признательность, если усилия людей приносят пло- 
ды. На практике во многих компаниях работу кружка КК, который внес заметный вклад в деятельность ком- 
пании, отмечают вынесением благодарностей или иными наградами. 
В соответствии с «Общими принципами работы кружков КК» (General Principles of the QC Circle), изданными 
JUSE, кружок КК определяется как малая группа, которая добровольно занимается контролем качества в 
цехе, где работают его члены. Ее работа — неотъемлемая часть общей программы компании, направлен- 
ной на контроль качества, саморазвитие и взаиморазвитие, контроль потоков и улучшения в пределах цеха. 
В процессе совместного решения проблем члены кружков приобретают ценный опыт общения с коллегами. 
Своими находками они делятся не только с товарищами, но и с кружками, которые работают в других ком- 
паниях. 
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП В KOMATSU 
Недавно я получил письмо от американского студента, который изучает деловое администрирование. Он пишет: «По- 
хоже, менеджеры в США не хотят примириться с тем фактом, что их сотрудники могут подавать весьма полезные 
идеи». Это заставило меня задуматься о роли менеджеров. По классическому определению, их задача — следить, что- 
бы работа была сделана. Они должны планировать, принимать решения, отдавать распоряжения подчиненным, говоря, 
что им следует делать, а затем следить, чтобы они их выполняли. 

Однако по мере того как бизнес начинает определяться все более сложными параметрами, менеджеры все чаще обна- 
руживают, что не всегда располагают цифрами и фактами, которые нужны для такого планирования, выдачи распоря- 
жений и отслеживания результатов. 
Поскольку текущей производственной деятельностью фактически занимаются рабочие, которые гораздо ближе к этим 
проблемам, зачастую им проще принять решение, чем менеджеру. При этом возникает дополнительный положитель- 
ный эффект — рост их морали. Однако менеджер должен быть восприимчив к проявлению инициативы своими рабо- 
чими. 
Подача полезных предложений рабочими зависит не только и не столько от их творческих способностей, сколько от 
умения руководства стимулировать своих подчиненных. Если рабочие не предлагают никаких идей, скорее всего, это не 
их проблема, а менеджера. 
Одна из основных особенностей японского движения КК — участие в нем сотрудников всех уровней. Вспоминая, как 
начиналась деятельность по контролю качества на Komatsu Ltd., Дзисаки Акацу, генеральный директор зарубежного 
отдела, говорит: «Полагаю, мы на Komatsu добились успеха, разворачивая движение КК, поскольку начали эту работу в 
тот момент, когда поняли, что компания на пороге кризиса». Движение КК на Komatsu началось в 1961 г., после того как 
Caterpillar объявила о создании совместного предприятия с Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. в Японии. В это время годо- 
вой оборот Komatsu был в десять раз меньше, чем у Caterpillar, и все понимали, что компания не сможет уцелеть, если 
ее продукция по эксплуатационным характеристикам и цене не выдержит конкуренции с продукцией Caterpillar. Чтобы 
решить эту задачу, Komatsu развернула свою кампанию Маги-А, направленную на повышение конкурентоспособности, 
и центральной ее частью должен был стать TQC. 
Успех TQC зависит, в первую очередь, от вовлеченности всех сотрудников компании в работу по контролю качества. На 
Komatsu начали работать пять инструкторов по КК, подчинявшихся ответственному за этот вопрос менеджеру. В пер- 
вые годы Персонал Komatsu, который занимался КК, посещал проводимые JUSE учебные семинары. Сегодня эти инст- 
рукторы имеют достаточно высокую квалификацию, чтобы самостоятельно провести любой цикл лекций по КК. 
Каждый сотрудник Komatsu обязан заниматься на таких семинарах. Так, члены правления компании должны посещать 
16-часовой курс занятий для директоров, менеджеры отделов и подразделений — пройти 32-часовой курс, а новые со- 
трудники — 8-часовой вводный курс. При этом из всех производственных и офисных подразделений отбираются со- 
трудники, которые должны посещать учебные курсы продолжительностью от 10 до 20 дней. Такая подготовка считается 
очень важной для бесперебойного функционирования кружков КК. 
Хотя, по оценке менеджмента Komatsu, деятельность таких групп составляет лишь около одной десятой общего объема 
работ по TQC, они очень важны, поскольку стимулируют всех сотрудников фирмы подавать полезные предложения. В 
Komatsu есть отдел, который занимается КК и оказывает содействие кружкам во всех производственных ячейках. В це- 
лом численность персонала, занимающегося КК, составляет 300 человек, или один человек на 10 рабочих. У таких лю- 
дей можно получить совет или консультацию, они занимаются распространением учебников и всегда готовы выслушать 
своих коллег. 

Первый кружок КК на Komatsu появился в 1963 г. Сегодня в компании более 800 кружков в производственных подраз- 
делениях и 350 в подразделениях, которые занимаются продажами и обслуживанием. Каждый кружок подает в среднем 
4,2 новых идей в год. 
После того как в компании был налажен TQC, Komatsu решила расширить сферу его охвата, причем как по вертикали, 
так и по горизонтали. По вертикали TQC стал распространяться на дочерние компании Komatsu, компании-филиалы и 
субподрядчиков, а по горизонтали — на зарубежную сеть дилеров и заводов-изготовителей в Бразилии и Мексике. Ме- 
неджер, который занимается КК в Komatsu, тратит более половины своего рабочего времени, посещая зарубежные за- 
воды-изготовители и дилеров, чтобы помочь им внедрить TQC. Komatsu сделала вывод, что лучший способ склонить 
зарубежные филиалы и дилеров заняться внедрением КК — убедить высший менеджмент, что это выгодно с финансо- 
вой точки зрения. 
Когда председатель Komatsu Рёити Кавай в 1977 г. посетил Китай, он в беседе с высокопоставленными правительст- 
венными чиновниками подчеркнул важность TQC. В итоге в Пекине был заложен завод под руководством инженеров из 
Komatsu. Результаты его работы оказались столь обнадеживающими, что Дэн Сяопин решил заняться внедрением TQC 
по всей стране, и через некоторое время в Китае уже использовалось более 100 000 экземпляров руководства Komatsu 
по контролю качества. Не говоря о пользе, которую нововведение принесло китайской промышленности, оно весьма 
способствовало укреплению в этой стране репутации японской компании. 
Принимая во внимание однородность населения Японии и достаточно тесные отношения между менеджментом и 
профсоюзами, Komatsu сочла возможным, хотя и не очень простым делом, привлечь к работе в кружках КК рабочих 
низших уровней. Компания уже имела некоторый опыт в этой области за рубежом, где такие попытки предпринимались, 
правда, с переменным успехом. Так, например, выяснилось, что за рубежом во многих случаях лучше начать организа- 
цию кружков КК с менеджеров среднего и низшего уровня, прежде чем вовлекать в них рабочих. Хотя рабочие в Юго- 
Восточной Азии и на Ближнем Востоке воспринимали концепцию КК весьма позитивно, было довольно трудно вовлечь 
в это движение менеджеров из США и других про-мышленно развитых стран, поскольку они часто не видели в КК новой 
философии управления и считали, что с таким методом уже знакомы. В то время как японские рабочие стремятся 
учиться и заинтересованы в приобретении новых знаний и навыков, в других странах часто больше интересуются пло- 
дами своего труда. Другие факторы, которые следует учитывать за рубежом, — высокая текучесть кадров и ожидание 
материального вознаграждения за повышение производительности. 
Однако рабочие в других странах тоже получают удовлетворение, если им предоставляется возможность участвовать в 
деятельности такого рода и видеть, как их предложения находят практическое применение. Некоторые люди даже го- 
ворили, что теперь с радостью идут на работу и более глубоко в нее вникают. 

Все члены правления Komatsu участвуют в ежегодных совещаниях по КК, на которых лидеры кружков рассказывают о 
своей работе, по итогам которой им присуждаются призы. Представители филиалов и субподрядчики тоже приглаша- 
ются на такие встречи, где они могут поделиться своими достижениями. Сотрудники, которые работают неполный ра- 
бочий день, главным образом домохозяйки, часто принимают весьма активное участие в работе кружков КК, и им тоже 
предоставляется возможность рассказать о своих успехах на ежегодных встречах. 
Акацу говорит: «КК стал... делом каждого сотрудника, и мы все ищем новые идеи и лучшие способы, чтобы удовлетво- 
рить запросы рынка». 
Мы живем в эпоху неопределенности, и мне кажется, что каждая компания должна понять, что наступил переломный 
момент, и ни один менеджер не может оставаться равнодушным к возможностям, которые открывает новый опыт в 
сфере управления. ¦ 
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП В NISSAN CHEMICAL 
В состоянии ли вы представить себе инвестиционные возможности, которые обеспечат ежегодную прибыль на вложен- 
ный капитал в размере 500 процентов? Да еще так, что вам не нужно начинать новое дело или создавать новую про- 
дукцию? Менеджмент Nissan Chemical, судя по всему, открыл для себя такую возможность. С 1978 г. в компании дейст- 
вует система подачи предложений на основе деятельности малых групп, и общая сумма инвестиций в .200 миллионов 
позволила сократить издержки на .1 миллиард. 
На Nissan Chemical работает 2550 человек. Фирма производит удобрения, фармацевтические препараты, используе- 
мые в промышленности и сельском хозяйстве, и другие химические продукты. Это типичная химическая компания, ко- 
торая делает крупные капиталовложения в предприятие и оборудование. На заводе операторы трудятся в три смены и 
привыкли работать в малых группах. 
Столкнувшись с сокращением прибылей в 1977 г., менеджмент компании решил активизировать деятельность своих 
сотрудников и повысить производительность с помощью системы подачи предложений. За первые полгода в рамках 
этого движения рабочими было подано более 3000 идей, однако большинство из них представляли собой догадки или 
выражали субъективную точку зрения и не имели должного обоснования. 
В результате руководство фирмы в 1978 г. развернуло кампанию «Ai», что означало «all members' ideas», т. е. идеи 
всех сотрудников. Кроме того, это слово переводится с японского как «любовь» и созвучно английским существитель- 
ным «eye» (глаз, взгляд, внимание, наблюдение) и «I» (я). Вся совокупность мероприятий была направлена на то, чтобы 
поощрить всех сотрудников фирмы подавать идеи, проникшись духом братской любви, то есть речь шла о движении, 
созданном людьми ради самих себя. При этом также имелось в виду, что они должны изыскивать любую возможность 
для подачи таких предложений. 

Организуя эту кампанию, менеджмент решил, что предложения сотрудников должны касаться выполняемой ими рабо- 
ты. Кроме того, каждая идея должна представлять собой не просто общие соображения, но и содержать конкретные 
рекомендации по ее применению. Другой важной особенностью движения было то, что оно опиралось на групповую 
работу. Рабочие каждого цеха создают группы Ai и подают менеджерам конкретные предложения, связанные с их рабо- 
той, которые можно внедрить в конкретном цехе. 
Центральный комитет движения Ai под председательством менеджера по персоналу собирается в главном офисе ком- 
пании. Его секретариат размещается в отделе персонала главного офиса. На предприятиях создаются комитеты, воз- 
главляемые заводскими менеджерами, и служба персонала каждого завода становятся секретариатом для соответст- 
вующего комитета. Кроме того, каждое подразделение имеет свой комитет, возглавляемый менеджером этого подраз- 
деления. 
Центральный комитет содействует проведению мероприятий в масштабах всей компании, издает Ai News (Новости Ai), 
проводит ежегодные церемонии вручения наград и устраивает специальные семинары для лидеров Ai-групп. Заводские 
комитеты издают Plant Ai News (Заводские новости Ai), содействуют подаче предложений, распределяют вознаграж- 
дения, проводят различные заводские семинары и обеспечивают руководство различными подразделениями. Комитеты 
подразделений принимают и рассматривают предложения и оказывают помощь всем Ai-группам. В каждом цехе ведет- 
ся Ai-журнал, в который люди записывают все идеи и предложения, которые приходят им в голову в процессе работы. 
Как правило, каждая Ai-группа собирается дважды в неделю. Лидером обычно бывает самый старший сотрудник. Если 
членам группы требуется техническая консультация, им на помощь приходят заводские инженеры. 
Обычно группа из пяти-шести человек в среднем подает в год три предложения, которые внедряются в цехе. В некото- 
рых случаях на завершение одного проекта уходит целый год. Каждое подаваемое предложение должно не только со- 
держать подтверждающие данные и статистику, но также план внедрения, который включает составление сметы и 
оценку ожидаемого роста производительности и снижения затрат. 
Движение Ai, прежде всего, существенно изменило отношение сотрудников к своей работе. Раньше они проявляли без- 
различие, если не враждебность, и редко пытались выйти за пределы выполняемой инструкции, чтобы улучшить ре- 
зультат. Во время регулярно проводимых встреч с менеджером подразделения они часто предъявляли ему претензии и 
выставляли длинный перечень требований, что вынуждало руководство занимать оборонительную позицию и постоян- 
но объяснять, почему бюджетные ограничения не позволяют адекватно реагировать на те или иные жалобы. С тех пор 
как была развернута кампания Ai, групповая деятельность создала почву для совместного стремления к общей цели. 
До ее начала рабочие обычно проводили обеденный перерыв, беседуя на личные темы. Теперь большую часть време- 
ни они серьезно обсуждали, как можно улучшить свою работу. Инженеры, как правило, не любят вносить в оборудова- 
ние изменения, поскольку не имеют непосредственного опыта работы на нем и часто не предполагают, что возможны 
какие-либо модификации. Но производственники, которые эксплуатируют это оборудование изо дня в день, нередко 
подают весьма дельные предложения. Ряды сторонних наблюдателей и критиканов в цехах с развертыванием кампа- 
нии Ai заметно поредели. 

Говорит Сиро Касиваги, заместитель менеджера по персоналу: 
«Рабочие практически переписывают инструкции. Они постоянно выходят с новыми идеями, которые меняют подход к 
эксплуатации оборудования. Если предложение хорошо зарекомендовало себя на одном заводе, его начинают заимст- 
вовать другие предприятия. В результате методы работы и процедуры часто меняются благодаря инициативе рабочих. 
Инженеры не всегда представляют, что происходит в цехе. Существующие руководства и процедуры часто устаревают 
или, с точки зрения рабочих, недостаточно удобны. Даже если руководство по эксплуатации обновлено, люди, которые 
вынуждены им пользоваться, часто подвергают его критике. Однако после того, как инструкции переписываются по 
инициативе рабочих и, таким образом, превращаются в их собственные, ими пользуются с удовольствием». 
Несколько раз в году проводятся специальные трехдневные учебные сессии для лидеров групп и тех, кто оказывает 
содействие их работе. Участники собираются вместе и обсуждают, например, чему уделить первостепенное внимание 
или как привлечь к работе менее активных членов, делятся личным опытом. Главная польза от таких встреч в том, что 
их участники понимают: рабочих объединяют общие цели и задачи, и не только они сталкиваются с проблемами в цехе. 
Часто в таких сессиях принимают участие и менеджеры. 
Повышение цен на энергию и сырье нанесло Nissan Chemical серьезный ущерб. Пар, электричество и мазут преврати- 
лись в основные статьи расходов. В результате деятельности малых групп рабочие стали сознательно относиться к 
издержкам. «Серьезно работая над различными программами снижения затрат, — говорит Касиваги, — каждый человек 
в цехе знает цену мазута, электричества и воды». 
Приводя в пример одну из таких программ, можно вспомнить о том, что на заводе работает несколько тысяч высоко- 
вольтных электродвигателей, и чтобы сохранить сопротивление изоляции в то время, когда агрегаты не эксплуатиру- 
ются, в них надо поддерживать постоянный ток малой мощности. Вопросы затрат никого не интересовали, пока одна из 
Ai-групп не занялась этой проблемой вплотную в поисках путей снижения стремительно растущих расходов на электри- 
чество. 
Группа собрала данные за год с учетом всех факторов, влияющих на работу двигателей, включая изоляцию, сопротив- 
ление, влажность и даже погоду. Проанализировав эти цифры, рабочие пришли к выводу, что требуемый уровень со- 
противления изоляции можно поддерживать и переменным током. В результате этого открытия завод смог сэкономить 
на электричестве .3,8 миллиона ($15200) в год. Хотя новая система требовала дополнительных усилий и более при- 
стального внимания, сотрудники все равно были очень довольны внесенными изменениями, поскольку они были сде- 
ланы по их предложению. Как я говорил в главе 1, рассказывая историю о чае, сэкономленном во время обеда, эта дея- 
тельность по контролю качества дала менеджменту возможность показать, что он дорожит не только достигнутыми ре- 
зультатами, но и отношением людей к делу. 

Предложения подаются на специальном бланке, где нужно кратко изложить суть нововведения, ожидаемый эффект от 
его применения и ориентировочную стоимость внедрения. Прилагаемый к ним объем отчета иногда достигает 100 
страниц. Некоторые предложения носят столь фундаментальный характер, что их должен анализировать инженерно- 
технический персонал, работающий в главном офисе. 
Идеи рассматриваются и оцениваются в соответствии с такими факторами, как эффект от их использования, ориги- 
нальность и объем работ для внедрения. Реализованные предложения делятся на три основные категории: 1) позво- 
ляющие сэкономить энергию и ресурсы (48 процентов), 2) помогающие совершенствовать методы работы и повышать 
ее эффективность (25 процентов) и 3) сокращающие расходы на ремонт и прочие (27 процентов). 
За первые три года (1978-1980) движение Ai привело к появлению 928 предложений, которые позволили сэкономить 
.600 миллионов ($2,4 миллиона). Затраты на поддержку этой кампании составили .125 миллионов ($500 000). В 1981 г. 
было внедрено 987 предложений, которые позволили сберечь .630 миллионов ($2,5 миллиона). Расходы на поддержку 
движения за тот же год составили .160 миллионов ($640 000), включая затраты на внедрение предложений. В 1982 г. 
руководство планирует сэкономить .1 миллиард ($4 миллиона), вложив в движение Ai .200 миллионов ($800 000). ¦ 
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП: СПЕЦИАЛЬНАЯ КАМПАНИЯ В HITACHI 
Hitachi Denshi, одна из ведущих фирм группы Hitachi, производит такую продукцию, как видео- и телекамеры, системы 
теле- и радиовещания, передающее и трансляционное оборудование. Здесь работают 1580 человек. В 1979 г., чтобы 
оживить работу и повысить производительность, было положено начало уникальному движению, действующему в мас- 
штабах всей компании. Оно названо «Брось вызов вершинам» («Challenge the Top») и опирается на три составляющих: 
работу малых групп, систему предложений и кампании внутреннего характера. Более 100 малых групп, созданных в 
Hitachi Denshi, занимаются контролем качества и развитием персонала, а действующая система предложений позволи- 
ла в 1980 г. получить в среднем 22 идеи от каждого сотрудника. 
Кампании внутреннего характера проводятся для того, чтобы понять настроение людей, и призваны способствовать 
улучшению коммуникации и морали. Менеджмент чувствует, как важно, чтобы такие мероприятия проводились посто- 
янно, поскольку они способствуют позитивному настрою сотрудников и поддерживают их интерес к работе. Сигэцугу 
Ясумото, главный секретарь движения, проводит ежемесячные встречи с менеджерами основных подразделений, что- 
бы обсудить проблемы данной кампании. 
Она включает в себя четыре широкие категории: 
1. Создание приятной обстановки в цехе. 
2. Укрепление здоровья. 
3. Экономия и снижение затрат. 
4. Поиски прорывов в решении существующих проблем. 

В отличие от малых групп, работа которых осуществляется исключительно их членами, в мероприятиях в рамках 
«Брось вызов...» могут участвовать все желающие. Как только секретариат определяет ее направленность, сведения о 
кампании доводятся до всех сотрудников фирмы на еженедельных собраниях, которые проводятся постоянно. Кроме 
того, на стенах размещаются информационные листки, а тезисы вручаются сотрудникам у проходной. Иногда менедже- 
ры, встав рядом с профсоюзными активистами, которые раздают листовки, лично вручают распечатки. 
С 1979 г. было проведено более 50 таких кампаний, охватывающих широкий круг проблем, и, как правило, каждый ме- 
сяц организуется не менее двух мероприятий такого рода. Вот несколько типичных примеров. 
1. На заводе более 2000 ламп дневного света. Каждый настенный выключатель подсоединен сразу к нескольким лам- 
пам, хотя часто требуется включить только одну или две. Чтобы снизить потери электричества, была развернута кам- 
пания по оснащению каждой лампы многопозиционным выключателем. После их установки участники движения «Брось 
вызов...» создали патрули из двух человек, которые обходили цеха в обеденный перерыв. Рабочие удивленными улыб- 
ками встречали активистов, на груди которых висели лозунги, призывающие выключать ненужные лампы. После не- 
скольких таких рейдов, во время которых там, где свет не был выключен, оставлялись карточки с напоминаниями, люди 
стали более серьезно относиться к экономии электроэнергии. В некоторых цехах ее потребление в результате прове- 
дения этой кампании снизилось на 30% и более. 
2. Было развернуто движение по совершенствованию навыков написания китайских иероглифов. (Они используются в 
Японии наряду с фонетическими азбуками.) В настенных информационных листках задавались вопросы на эту тему, а 
ответы скрывались под листочком бумаги, который можно было приподнять. Такие викторины стали для сотрудников 
любимым развлечением в нерабочее время. 
Позднее многие добровольно выразили желание принять участие в специально устроенном 45-минутном тестировании, 
в процессе которого нужно было ответить на 250 вопросов о китайских иероглифах. Самые забавные ошибки были от- 
ражены на настенном стенде. Например, вместо существующего в японском языке выражения «маленький, как кошачий 
лоб (hitai)» один сотрудник написал «маленький, как дохлая кошка (shitai)». 
Завершая эту кампанию, секретариат позаботился о том, чтобы заинтересованные сотрудники могли приобрести со 
скидкой нужные словари, и выявил 648 желающих сделать это (из 1580 человек, работающих на предприятии). 
3. Менеджмент решил снизить затраты, урезав расходы на заказ канцелярских принадлежностей. Была развернута 
кампания по их сбору, во время которой накопилось около 3000 предметов (карандаши, чистые фирменные бланки, 
конверты, папки и ластики) общей стоимостью .100 000. Некоторые менеджеры были довольны таким результатом, а 
другие расстроились из-за того, что на предприятии так много неиспользованных канцелярских принадлежностей. И все 
же всем было приятно, что проведенные мероприятия заставили многих сотрудников вычистить свои столы. 
4. Была развернута кампания за привлечение рабочих и служащих к участию в пешем походе на 43 км. Идея имела 
успех, и секретариат пошел 

дальше, организовав в одну из пятниц «любование лунным светом» в полнолуние*. Более 20 человек ушли на всю ночь 
в близлежащие горы. Прогулка очень помогла сплотить группу и способствовала желанию участников строить совмест- 
ные планы на будущее. 
5. Еще одной успешной кампанией стала распродажа в гараже**, которая устраивается на предприятии каждое лето. 
Сотрудникам предлагают принести вышедшие из обихода вещи, чтобы устроить распродажу у входа на предприятие во 
время фестиваля танцев о-bon***. На мероприятие приглашаются местные жители. Деньги, вырученные во время таких 
распродаж, передаются местным благотворительным организациям. В награду компания получает многочисленные 
письма с выражением признательности и благодарности, которые затем вывешиваются в цехах. 
6. Самыми эффективными средствами распространения информации во время проведения этих кампаний служат 
плакаты и стенгазеты. В них освещаются различные актуальные темы, такие, как результаты последних опросов обще- 
ственного мнения, государственная статистика и вопросы технического развития, изложенные простым, доступным не- 
специалисту языком. Викторина по китайским иероглифам, которая публикуется в нескольких выпусках, комиксы, кари- 
катуры и прочие иллюстрации позволяют сделать эти средства массовой информации еще более занимательными. 
7. В ходе одной из кампаний было предложено сократить объем документов, которые составляют сотрудники, и стре- 
миться, с целью экономии времени и бумаги, уместить их содержание на одном листе. Инициаторы мероприятия раз- 
работали специальное руководство, чтобы помочь людям совершенствовать свои навыки письма. В результате у всех 
укоренилось представление о том, что размер служебной записки не должен превышать одной страницы. 
Лидер кампании Сигэцугу Ясумото говорит, что для ее успеха нужно следующее: 
¦ Регулярно распространять информацию при помощи собраний, информационных листков, брошюр и плакатов. Но- 
вости должны регулярно освещаться в бюллетене фирмы. Лидерам кампании нужно регулярно извещать сотрудников о 
своей деятельности в отдельном информационном листке. 
¦ Результаты обследований, как и прочих мероприятий, проводимых в рамках кампании, надо публиковать немедлен- 
но. Используйте как можно больше фотографий, чтобы оживить подачу информации. 
¦ Кампания должна проводиться в интересной форме, доставляющей удовольствие. Широко применяйте комиксы, 
карикатуры и прочие иллюстрации. 
¦ Надо использовать текущие моменты. Это значит, что лидеры кампании обязательно должны быть в курсе ново- 
стей, рекламы и знать содержание передовых статей в средствах массовой информации. ¦ 
* Это одна из японских национальных традиций, как и любование цветущей сакурой. — 
Прим. ред. 
** Garage sale в Америке обычно называют распродажу на дому ставших ненужными пожитков. — Прим. 
пер. 
*** Фестиваль танцев о-бон устраивается в сельской местности в Японии во время буддийского праздника 
возвращения душ умерших. — Прим. ред. 

Индивидуальный кайдзен 
Как показано на рис. 4.1, третий уровень — это кайдзен, ориентирован- 
ный на индивида. Он проявляется в виде системы подачи предложе- 
ний, позволяющей реализовать возможности человека и применить 
максиму о том, что работать нужно не больше, а умнее. 
Здесь возможности совершенствования практически неисчерпаемы. 
Так, если в офисе используются спаренные телефоны, сотрудник мо- 
жет предложить, чтобы аппараты с общим номером для удобства были 
одного цвета. В Canon специалист, который очищал линзы, применяя 
специальную довольно дорогую бумагу, обнаружил, что при помощи 
тампонов из хлопчатобумажной ваты, которые продаются в супермар- 
кете, можно сделать это и лучше, и дешевле. По предложениям рабо- 
чих устанавливается множество «дуракоустойчивых» устройств, повы- 
шающих надежность оборудования. На заводе Hitachi Tochigi на усо- 
вершенствованном оборудовании устанавливается металлическая таб- 
личка с именем рабочего и датой подачи предложения, чтобы увекове- 
чить его вклад. 
Отправной точкой для кайдзен в случае личной инициативы служит по- 
зитивное отношение сотрудника к изменению и совершенствованию 
методов своей работы. Например, если рабочий раньше сидел, а те- 
перь стоит за станком, это шаг вперед, поскольку он становится более 
мобильным и может обслуживать больше одного механизма. 
Когда Тайити Оно, руководитель, который инициировал канбан и «точно 
вовремя» на Toyota, пришел в качестве консультанта в Toyota Shokki 
(производитель тканей для автомобилей), то обнаружил, что женщины- 
швеи работают сидя. Он тут же разработал программу улучшения, ко- 
торая позволяла добиться того, чтобы швейная машинка по заверше- 
нии операции останавливалась автоматически. 
После этого был определен цикл, позволяющий каждой работнице об- 
служивать несколько машин. Это означало, что женщины должны рабо- 
тать стоя и в потоке переходить от одной машинки к другой. Сегодня 
каждая швея, одетая в спортивный костюм, работает одновременно на 
дюжине швейных машин, двигаясь от одной к другой. В компаниях груп- 
пы Toyota один человек может обслуживать до 80 различных единиц 
оборудования одновременно. Такое разнообразие видов выполняемой 
работы стало возможным, поскольку менеджмент сумел изменить по- 
ведение своих сотрудников. 
Кайдзен для индивида часто рассматривается как моральный стимул, и 
руководство не всегда ждет от поданных предложений немедленной 
окупаемости. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «ду- 
мающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствова- 
нию методов работы, он должен быть внимательным и чутким. 

Система предложений 
Система предложений — неотъемлемая часть кайдзен для индивида. 
Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщатель- 
но продуманный план. 
Все знают, что первые представления о статистическом контроле каче- 
ства и его значении для управления японцы получили в послевоенный 
период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее 
известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию 
примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно- 
воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, 
которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшест- 
ве и стали применять его в своих компаниях. 
Система предложений по-американски вскоре уступила место японской 
интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент 
на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения ис- 
пользовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание 
уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинте- 
ресованности в общем деле. С годами в японской системе сформиро- 
вались два направления: индивидуальные предложения и групповые 
предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы 
(дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и про- 
чие. 
Система предложений сегодня действует в большинстве крупных про- 
изводственных компаний и примерно в половине мелких и средних 
фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами 
при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию): 
¦ улучшения в собственной работе; 
¦ экономия энергии, сырья и иных ресурсов; 
¦ улучшение условий труда; 
¦ совершенствование оборудования и процессов; 
¦ совершенствование инструментов и приспособлений; 
¦ совершенствование работы в офисе; 
¦ повышение качества продукции; 
¦ идеи создания новых видов продукции; 
¦ сервис и построение отношений с клиентами; 
¦ прочие. 
По количеству поданных предложений первое место среди японских 
компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 мил- 
лионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной органи- 
зации в течение года одним человеком, составляло 16821. 
Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений остава- 
лась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где 
было 

подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без те- 
ни смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в 
компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а ка- 
честву предложений. 
Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, 
говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. 
На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, 
пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это 
поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. 
На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении со- 
трудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они 
должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует 
специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не 
только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент 
может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предло- 
жений. 
Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы по- 
требуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с ко- 
торыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связа- 
ны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа 
и одним прыжком перейти к третьему. 
По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним ра- 
бочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а 
затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное 
увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, систе- 
ма предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, 
мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению 
предложений рабочих. 
Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эф- 
фект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат 
моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта. 
Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие ин- 
струкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру 
своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ли- 
квидировать разрыв между способностями человека и выполняемой 
работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалифика- 
ция сотрудника выше, чем требует его работа. 
Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мыш- 
ление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и 
обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту 
помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложе- 
ний открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с 
начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития 
сотрудника. 
Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на 

Западе предоставлена большая свобода действий в отношении вне- 
дрения 

предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из 
следующих задач: 
¦ упрощению работы; 
¦ ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда; 
¦ устранению помех в работе; 
¦ повышению безопасности; 
¦ повышению производительности; 
¦ повышению качества продукции; 
¦ экономии времени и снижению затрат. 
Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами 
на внедрение предложения и его экономической окупаемостью. 
ПРИМЕР AISIN-WARNER 
«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, — говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки 
Сугихара, — заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою 
работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить 
любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли 
излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и 
позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит авто- 
матические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, по- 
данных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223 986 предложений, причем 
99% из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76%. В 1982 
г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем: 
снижения трудозатрат в человеко-часах — 39%; 
повышения качества — 10,6%; 
повышения безопасности — 10,5%; совершенствования оборудования и его эксплуатации 
— 8,4%; 
условий труда и гигиены — 7,6%; 
экономии сырья — 3,9%; 
совершенствования работы в офисе — 1,7%; 
прочего — 18,6%. 
Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории 
«предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвра- 
щение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация обще- 
известных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров 

ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработан- 
ной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя 
бригадиров (начальника участка — section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не 
может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому 
каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой кол- 
лектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих. 
Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые со- 
ставляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который 
всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично. 
Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две ста- 
дии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй — группа 
менеджеров подразделений и начальников участков. 
По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать свя- 
занные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания 
заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал зани- 
мать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку. 
Поданное предложение немедленно проходит предварительную рецензию. За предложения, доход от которых в соот- 
ветствии с этой оценкой составляет менее .3000 (около $12), рабочий получает награду в течение недели после пода- 
чи. Если выгода от предложения составляет сумму, превышающую .3000, оно передается на вторую рецензию, и рабо- 
чий получает вознаграждение в течение месяца после его подачи. Все предложения обрабатываются на компьютере, 
что позволяет рассчитать размер выплачиваемой премии. На рис. 4.4 представлена форма для подачи предложения, 
которая используется в Aisin-Warner. 
Предложение оценивается сначала по общему числу очков, определяемому по следующей схеме. 
Критерий Очки 
Творческий подход или оригинальность (макс. 20) 
Работа по опробованию нового метода (макс. 20) 
Применимость (возможно ли распространение по горизонтали?) (макс. 10) 
Косвенный эффект (способствует ли повышению качества, безопасности, и 
т.д.) 
(макс. 10) 
Экономический эффект (непосредств'енное влияние на сокращение рабочего 
процесса, экономию ресурсов и т.д.) 
(макс. 40) 
Общее число очков (макс. 100) 

Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное 
значение, определяющее его значимость для менеджмента. 
Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в 
диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма воз- 
награждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма. 
Ранг вознаграждения Очки Вознаграждение 
(.) 
Вознаграждение 
($) 
Президентская премия Более 56 30000-300000 120-1200 
Премия председателя 
комитета 
36-56 7000-20000 28-80 
Премия за идею Творческий подход + 
работа по опробова- 
нию = более 32 
Памятный подарок 
стоимостью 5000 
Памятный подарок 
стоимостью 20 
Премия категории А 19-35 1500-5000 6-20 
Премия категории В 7-18 500-1000 2-4 
Премия категории С 1-6 200-300 0,80-1,20 
Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю 
актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же пред- 
ложение подано лидером команды, очки будут умножаться на 0,7. 
На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами 
семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой вос- 
хитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из 
таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менедж- 
мент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демон- 
стрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на воо- 
ружение эти семейные находки. 
Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner — принятые к внедрению предложения распро- 
страняются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно изда- 
ется журнал Idea, в котором рассказывается о предложениях, сделанных в компаниях, входящих в Aisin-группу, и при- 
водятся конкретные примеры улучшений и планы работ по внедрению. Кроме того, проводятся регулярные встречи 
представителей компаний Aisin-группы, на которых обсуждаются система подачи предложений (что дает возможность 
обменяться опытом) и субсидируемые группой мероприятия, например сбор идей для плакатов и лозунгов (что позво- 
ляет повысить сплоченность сотрудников). I 

Рис. 4.4. Форма для подачи предложения в Aisin-Warner 

Рис. 4.4 (окончание) 

СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В КОМПАНИИ CANON 
Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система пред- 
ложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями 
и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система пред- 
ложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется по- 
дача совместных и групповых предложений. 
Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они 
непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечис- 
ленные ниже. 
1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений). 
2. По управлению персоналом и условиям труда. 
3. Жалобы и претензии. 
4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства. 
5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно. 
6. Плагиат. 
В 1983 году сотрудники Canon подали 390 000 предложений общей стоимостью .19,3 миллиарда ($84 миллиона). Об- 
щая сумма расходов на систему предложений составила .250 миллионов ($1,08 миллиона) и, таким образом, окупи- 
лась 77 раз. Ожидаемая экономия на 1983 г. — .24 миллиарда ($100 миллионов). Однако следует заметить, что эф- 
фект от внедрения предложений отчасти перекрывается суммой намеченной экономии, поскольку две эти системы 
представляют собой разные подходы к ее достижению. 
При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти 
предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число по- 
данных на одного человека предложений значительно увеличилось. 
Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории Е, сразу принимает 
меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку 
нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий 
день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение. 
Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более 
перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет 
предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями 
категории Е и ниже занимается комитет участка (подразделения). 

Рис, 4,5» Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант) 

Рис. 4.6. Форма для подачи предложения в Canon — для перспективных предложений (по улучше- 
нию работы) 

Рис. 4.6 (окончание) 

Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере: 
Очки Категория Вознаграждение 
(.) 
Вознаграждение 
($) 
5 А 50000 200 
4 В 20000 80 
3 С 10000 40 
2 D 5000 20 
1 Е 2000 8 
0,33 F 1000 4 
— G 500 2 
Даже если предложение отклонено, сотрудник получает премиальный купон стоимостью .150 (первоначально это соот- 
ветствовало цене пачки сигарет), который он может отоварить в кооперативном магазине компании. Некоторым сотруд- 
никам удается приобретать целые комплекты электроприборов, подавая ежегодно сотни предложений. 
Стремясь к тому, чтобы сотрудники принимали активное участие в программе подачи предложений, менеджеры и мас- 
тера в компании Canon руководствуются следующими принципами. 
1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию. 
2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы. 
3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык 
с подчиненными.) 
4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, 
безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас? 
5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений. 
6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты. 
Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon — кумулятивная система вознаграждений. За каждое 
предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наиболь- 
шее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере .300 
000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Прези- 
дентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по .100 000 ($450) и сереб- 
ряные медали. 
Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, 
где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система 
вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты 
и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. 
Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G. ¦ 

Глава 5 
МЕНЕДЖМЕНТ КАЙДЗЕН 
М 
ежфункциональный менеджмент и развертывание политики — две важнейшие управленческие концепции, 
поддерживающие стратегию TQC (всеобщего контроля качества). Как уже говорилось выше, с точки зрения 
TQC менеджмент имеет два аспекта: 1) поддержание текущего уровня функционирования бизнеса, что 
обеспечивает получение результатов и прибылей, и 2) менеджмент кайдзен, направленный на совершен- 
ствование процессов и систем. Второй связан одновременно с межфункциональным менеджментом и раз- 
вертыванием политики. 
Межфункциональный менеджмент предполагает координацию деятельности структурных подразделений, 
направленную на достижение межфункциональных целей кайдзен, а развертывание политики связано с 
осуществлением программ кайдзен. 
Во многих компаниях менеджмент в первую очередь связан с доведением политики руководства до линей- 
ных руководителей, как показано в правой части рис. 5.1. Если имеет место конфликт по таким вопросам, 
как качество или затраты, его часто улаживают внутриполитическими методами. При наличии TQC перво- 
очередными задачами при выполнении линейными подразделениями таких функций, как разработка, про- 
изводство и маркетинг, становятся межфункциональные цели КЗД (качество, затраты, дисциплина постав- 
ки). Это неизбежно влечет за собой иной, системный подход к принятию решений. Именно такую потреб- 
ность призваны удовлетворить концепция и практика межфункционального менеджмента и развертывания 
политики. В этом контексте «качество» связано с созданием оптимальной системы его обеспечения; «за- 
траты» одновременно связаны с созданием системы выявления факторов, влияющих на затраты, и со сни- 
жением затрат; «дисциплина поставки» означает создание системы, оптимизирующей поставки по срокам и 
количеству. 

Рис. 5.1. Менеджмент, нацеленный на кайдзен, и менеджмент, нацеленный на поддержание 
Как показано слева на рис. 5.1, задачи кайдзен в процессе развертыва- 
ния политики передаются в линейные (функциональные) организацион- 
ные структуры двумя путями: непосредственно через линейных менед- 
жеров и косвенно — через межфункциональные структуры. 
Как действия малых групп (таких, как кружки КК), так и программы по- 
ощрения индивидуальных предложений способствуют кайдзен на рабо- 
чих местах, причем цели кайдзен устанавливаются в ходе развертыва- 
ния политики. 
Высший менеджмент задает направления, нацеленные на претворение 
в жизнь важнейших концепций межфункционального менеджмента и 
реализацию политики. В начале года высшие руководители, как прави- 
ло, вырабатывают курс или определяют цели на основе долгосрочных 
планов и стратегий. При этом обычно определяются два основных вида 
целей: 1) цели, связанные с такими факторами, как прибыль, доля рын- 
ка и продукция, и 2) цели, связанные с общим совершенствованием 
различных систем компании и взаимодействием различных подразде- 
лений (функций). 

В Японии термин «политика» используется для обозначения долго- 
срочной и среднесрочной стратегии управления, а также целей и задач 
с горизонтом планирования один год. Поэтому в связи с TQC данный 
термин может применяться как к долгосрочным, так и годовым целям. 
Другой важный аспект политики состоит в том, что она включает как це- 
ли, так и меры по их реализации, то есть цели и средства одновремен- 
но. Цели обычно представляют собой количественные показатели, оп- 
ределяемые высшим менеджментом, такие, как объем продаж, при- 
быль и доля рынка. Меры, в свою очередь, представляют собой кон- 
кретную программу действий для достижения поставленных задач. 
Цель, для которой программа таких действий не разработана, не более 
чем лозунг. Крайне важно, чтобы высшие руководители определяли как 
цели, так и меры для их достижения, а затем занимались их нисходя- 
щим развертыванием в организации. 
Хотя обычно приоритетная цель менеджмента — достижение конечного 
результата, цель укрепления и совершенствования организационной 
структуры и ее составляющих не менее важна. Если первая представ- 
ляет собой реакцию компании на внешние факторы, такие, как давле- 
ние со стороны акционеров, которые стремятся получить прибыль, по- 
следняя обычно оказывается внутренним движением к совершенство- 
ванию корпоративной культуры, атмосферы и общей конкурентоспо- 
собности. Эти две основные цели — получение прибыли и кайдзен — в 
стратегии TQC тесно взаимосвязаны, и применение цикла PDCA наце- 
лено как на развертывание политики, так и на межфункциональный ме- 
неджмент. Обе управленческие концепции разрабатываются (плани- 
руй), реализуются (делай и проверяй) и корректируются (воздействуй 
для совершенствования). 
Межфункциональный менеджмент 
Предприятие организовано на основе вертикальных функций, таких, как 
исследования и разработки, производство, технология, финансы, про- 
дажи и администрирование. При помощи такой функциональной струк- 
туры делегируются полномочия, и достигается цель получения прибы- 
ли. 
В задачи TQC входит не только повышение рентабельности, но и об- 
щее совершенствование в таких областях, как обучение сотрудников, 
удовлетворение потребителей, обслуживание клиентов, обеспечение 
качества, управление затратами, управление поставками и разработка 
новой продукции. Такие задачи требуют усилий различных подразеле- 
ний, для чего в организации должны возникнуть своеобразные «гори- 
зонтальные» межфункциональные структуры. Сегодня мысль о том, что 
для достижения высокого уровня продукции недостаточно усилий одно- 
го отдела контроля качества, звучит уже банально. В эту работу надо 
вовлекать все отделы и подразделения, поэтому межфункциональный 
менеджмент становится основным инструментом реализации целей 
TQC. 

Многие высшие менеджеры говорят, что миссия их компании — производство качественной продукции, 
удовлетворяющей запросы потребителей. Даже если мы примем это заявление за чистую монету, какое 
место должно занимать качество в иерархии разных корпоративных целей? А ведь их существует множест- 
во — компания должна стремиться к максимальному повышению доходов акционеров, обеспечивать заня- 
тость рабочих, производить товары или услуги, удовлетворяющие нужды потребителей, и обслуживать об- 
щество, в котором она работает. Что касается внутренних задач, руководители линейных и других подраз- 
делений отвечают за их доведение до производственников, технологов, маркетологов и сотрудников адми- 
нистрации. 
Какое место должно занять качество среди этих порой конфликтующих друг с другом внешних и внутренних 
целей? Взаимоотношение различных целей компании в целом и межфункциональных целей в частности 
было четко описано Сигэру Аоки, главным управляющим директором Toyota Motor. Корпоративную фило- 
софию Toyota он охарактеризовал следующим образом: 
«Основная цель компании — получение прибыли. Поскольку это совершенно очевидно, следующими по «важности» 
должны стать такие межфункциональные цели, как качество, затраты и дисциплина поставки (количество и сроки). Не 
решив этих проблем, компания не выдержит конкуренции из-за низкого качества, обнаружит, что слишком высокие за- 
траты съедают прибыль, и не сможет вовремя поставлять продукцию потребителю. Если же эти межфункциональные 
цели достигнуты, прибыль придет сама. 
Следовательно, все прочие функции менеджмента мы должны расценивать как обслуживающие три первоочередные 
цели КЗД (качество, затраты, дисциплина поставки). В число таких вспомогательных функций входят планирование 
продукции, разработка, производство, снабжение и маркетинг, и их стоит рассматривать как вторичные средства дос- 
тижения КЗД». 
Рис. 5.2 показывает связь межфункциональных и функциональных действий. Как показано на этой схеме, 
мы имеем дело с колесом PDCA для улучшений, постоянно вращаемым КЗД (QCS)*, расположенным в цен- 
тре. Корпоративная стратегия и планирование определяют межфункциональные цели, а остальные функ- 
циональные действия их обслуживают. Другой аспект колеса КЗД — определение критериев для решения 
проблем межфункционального менеджмента. 
Дзэндзабуро Катаяма из Toyota говорит: 
«Одновременное достижение двух целей — объема и дисциплины поставок — такая же неотъемлемая цель менедж- 
мента, как люди, капитал и производственное оборудование. 
* В Японии часто вместо QCS используют аббревиатуру QCD. D в данном случае означает delivery, но цен- 
ность, доставляемая потребителю, часто включается в поставку, что делает два термина, по сути, взаимо- 
заменяемыми. Хотя эти понятия равноценны, в данной книге во избежание путаницы используется только 
QCS. — Прим. авт. 

Рис. 5.2. Колесо КЗД 
Если потребители не получают продукцию, в которой они нуждаются, в нужном объеме и своевременно, система раз- 
рушается. Таково значение понятия «дисциплина поставки», и достижение целей, связанных с дисциплиной, требует 
огромных межфункциональных усилий. Только после того, как задачи поставок решены, компания может переключить- 
ся на факторы, влияющие на ее конкурентоспособность, — качество и затраты. 
Так же, как качество надо отслеживать в ходе разработки продукции, подготовки к производству, снабжения, производ- 
ства, маркетинга и обслуживания, надо обеспечивать и соблюдение поставок в ходе всех процессов внутри компании». 
Задача администрации — следить за тем, чтобы были отлажены все 
функциональные и межфункциональные процессы. Аоки считает, что 
сначала следует четко определить роль каждого линейного отдела, а 
затем прояснить виды действий и функций, требуемых для достижения 
целей КЗД. 

Рис. 5.3. Функционально-межфункциональная матрица 

Рис. 5.4. Традиционный подход к разработке продукции 
Связь между функциональной и межфункциональной структурами по- 
могает понять матрица из рис. 5.3. Вертикальные линии представляют 
различные функциональные (линейные) отделы, начиная с планирова- 
ния продукции и включая проектирование, снабжение, производство и 
продажи. Горизонтальные линии представляют основные межфункцио- 
нальные цели: качество, затраты и дисциплину поставки. Действия 
межфункционального характера в той или иной мере затрагивают все 
функциональные (линейные) отделы. 
Естественно, менеджер линейного отдела считает первоочередной ра- 
боту в рамках своего подразделения. Если межфункциональных целей 
не обозначено, каждый отдел будет стремиться всеми силами отстаи- 
вать собственные интересы, забыв о корпоративных. Так, при создании 
новой продукции проектировщики работают над спецификациями и 
чертежами на основе информации, полученной из отдела маркетинга (а 
то и на собственное усмотрение). Нередко, увидев результат, произ- 
водственники удивленно заявляют, что не могут это выполнить. Начи- 
нается длительный период междоусобицы и улаживания конфликтов 
между отделами, в результате которого требования пересматриваются. 
Рис. 5.4 показывает типичный процесс обмена информацией между 
производственными подразделениями. 
Идеальная ситуация при разработке новой продукции показана на рис. 
5.5, где есть перекрытие функций на каждой стадии (подготовлено То- 
сиро Ивахаси из Kubota, Ltd). Межфункциональный менеджмент вырас- 
тает из потребности сломать коммуникационные барьеры между под- 
разделениями. Однако, чтобы этого добиться, нужны система обеспе- 
чения качества и определенные правила, нормативы и процедуры. 
Таким образом, определение межфункциональных целей помогает ме- 
неджерам сбалансировать свою работу, помня о конечной цели — КЗД. 
Если межфункциональные цели в компании поставлены на самый вы- 
сокий уровень, остальные цели компании определяются в следующем 
порядке. 

Рис. 5.5. Идеальный подход к созданию продукции 
Межфункциональные цели следует определять до определения целей 
отделов. Высшему менеджменту или межфункциональному комитету 
надо поставить цели по каждой кросс-функции: качеству, затратам и 
дисциплине поставки. Такой комитет организуется на уровне высшего 
менеджмента для формулировки межфункциональных целей и мер по 
их реализации. В сферу его внимания попадают, кроме того, такие во- 
просы, как разработка новой продукции, оборудование, производство и 
продажи, которые рассматриваются через призму КЗД. 
На Toyota все члены межфункционального комитета — это члены прав- 
ления, представляющие подразделения, которых затрагивает опреде- 
ленная кросс-функция, например качество. Цели и средства их дости- 
жения, которые определяются на заседании межфункционального ко- 
митета, почти так же важны, как решения правления, поскольку после 
него это второй по значимости орган. В каждом комитете около 10 чле- 
нов, а возглавляет его один из старших по должности сотрудников, на- 
значаемый президентом. 

Есть компании, где межфункциональным комитетом руководит сам пре- 
зидент или один из его заместителей. Заседания комитета обычно про- 
водятся ежемесячно. В зависимости от размера компании и числа чле- 
нов правления в комитет иногда могут входить и менеджеры отделов. 
Функции секретариата комитета часто выполняет отдел TQC или отдел 
обеспечения качества. 
Межфункциональный менеджмент занимается совершенствованием 
системы обеспечения качества, оптимизацией затрат и дисциплиной 
поставки, под которой понимается выполнение задач, связанных с объ- 
емами и сроками поставок. Это работа всех отделов в соответствии с 
целями, поставленными межфункциональным комитетом. 
Поскольку политика включает не только цели, но и средства их дости- 
жения, межфункциональную политику в отношении КЗД до ее развер- 
тывания вниз надо определить как с точки зрения целей, так и средств. 
Так же, как деятельность компании ежегодно контролируется аудитор- 
ской фирмой, в связи с КЗД ее прогресс нуждается в проверке в ходе 
так называемого аудита TQC. Это важная часть развертывания полити- 
ки. Однако между проверкой деятельности компании аудиторами и ау- 
дитом межфункциональных целей есть существенная разница. В то 
время как финансовая ревизия осуществляется независимой третьей 
стороной, межфункциональный аудит проводит линейный менеджмент. 
Межфункциональный аудит начинается с аудита подразделений, осу- 
ществляемого высшим руководством. После этого уже менеджеры под- 
разделений инспектируют своих подчиненных. Такая проверка дости- 
жения межфункциональных целей должна проходить на всех структур- 
ных уровнях компании. 
Межфункциональный менеджмент стал неотъемлемой частью TQC в 
Японии и активно поощряется во всех фирмах страны, использующих 
эту стратегию. Raison d'etre* межфункционального менеджмента — по- 
иск путей совершенствования работы корпорации как по вертикали, так 
и по горизонтали. 
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА TOYOTA 
Toyota первой в Японии стала применять межфункциональный менеджмент. Он возник в 1962 г. в связи с: 1) потребно- 
стью высшего менеджмента четко определить цели, связанные с качеством, и развернуть их для всех сотрудников на 
всех уровнях и 2) необходимостью введения системы, обеспечивающей координацию работы разных подразделений. 
Сигэру Аоки из Toyota говорит: 
Концепцию статистического контроля качества можно применять везде, например в отделе контроля или на производ- 
стве. Однако TQC представляет собой программу работы компании в целом, в ней участвуют все подразделения и в ее 
рамках решают свои задачи. Например, отдел продаж уточняет, какой уровень качества удовлетворяет потребителей. 
Конструкторское бюро 
* Raison d'etre — фр., разумное основание, смысл существования чего-либо. — Прим. пер. 

учитывает его в процессе разработки и проектирования, и затем работа по обеспечению качества продолжается на 
этапах подготовки производства, снабжения и собственно производства. Иными словами, все эти функциональные от- 
делы координируют свою работу, решая межфункциональную задачу обеспечения качества. Роль межфункционального 
менеджмента — способствовать эффективному достижению таких целей. 
На Toyota качество и затраты считаются важнейшими целями менеджмента. Инструментом межфункциональной рабо- 
ты в компании служат детальные правила для обеспечения качества и управления затратами. 
Toyota делит поток межфункциональной работы — от планирования продукции до продаж — на следующие восемь 
этапов: 
1. Планирование продукции. 
2. Проектирование продукции. 
3. Подготовка производства. 
4. Снабжение. 
5. Полномасштабное производство. 
6. Контроль. 
7. Продажи и обслуживание. 
8. Аудит качества. 
Для каждой из этих восьми стадий четко определено, какие функциональные (линейные) подразделения участвуют на 
данной стадии в обеспечении качества и управлении затратами и кто из сотрудников несет ответственность за эту ра- 
боту. 
Ниже рассказывается, как применяются эти правила, и приводятся примеры проводимых мероприятий. Чтобы единооб- 
разить работу всех сотрудников компании, в инструкции есть пункт, согласно которому нужно стремиться к обеспечению 
качества, «при котором продукция удовлетворительна, надежна и экономична для потребителя». В этой связи для каж- 
дого функционального отдела Toyota разработала список действий по обеспечению качества (см. рис. 5.6). Рис 5.7, до- 
полняющий эти правила, дает примерный список действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции. 
Заметьте, что в нем перечисляются как сотрудники, ответственные за каждый этап, так и моменты, подлежащие кон- 
тролю. Основная цель этих действий — никогда не причинять неудобств потребителю. 
Руководство Toyota глубоко убеждено, что любые серьезные дефекты системы менеджмента проявляются в качестве. 
Другие межфункциональные проблемы, такие, как затраты, могут некоторое время оставаться скрытыми. Низкое же 
качество — результат несовершенного менеджмента — скрыть невозможно. 
По словам Аоки, каждый отдел имеет ряд обязательств межфункционального характера, и любая деятельность, охва- 
тывающая всю компанию, касается нескольких отделов. Подобным образом, несколько членов правления, как правило, 
вовлечены в решение одних и тех же межфункциональных проблем, и у каждого из тех, кто отвечает за конкретную 
функцию управления, есть обязанности, выходящие за пределы его подразделения. 

Этап Лицо, ответствен- 
ное за обеспече- 
ние качества 
Основные мероприятия по обеспече- 
нию качества 
Вклад в 
качество 
Планирование 
продукции 
Генеральный ме- 
неджер, отдел про- 
даж 
Инженер, бюро 
планирования про- 
дукции 
Прогноз спроса и рыночной ниши 
Обеспечение уровня качества, соответст- 
вующего требованиям рынка 
¦ Установка и поиск оптимальных целей 
по качеству и цене ¦ Предотвращение 
рецидивов главных проблем качества 
* #** 
Проектирование 
продукции 
Генеральный ме- 
неджер, отдел пла- 
нирования продук- 
ции 
Генеральные ме- 
неджеры, конструк- 
торско- 
технологические 
отделы 
Главный инженер, 
отдел планирова- 
ния продукции 
Опытный образец 
¦ Оценка адаптируемости к целям каче- 
ства 
¦ Испытания и анализ показателей, 
функций и надежности 
¦ Проектирование производства (под- 
твердить условия, требуемые для обес- 
печения качества) 
*** *# 
## 
Подготовка произ- 
водства 
Главный технолог 
Главный менеджер 
по обеспечению 
качества 
Менеджеры по про- 
верке (заводские) 
Менеджеры произ- 
водственного отде- 
ла 
Разработка процессов, обеспечивающих 
качество, заложенное в конструкцию 
Разработка оптимальных испытаний ав- 
томобилей 
Оценка опытного образца 
Анализ и разработка начального и опера- 
тивного планов контроля процесса 
Обеспечение воспроизводимости процес- 
са 
*** *» 
*• * 
Рис. 5.6. Перечень межфункциональных мероприятий по обеспечению качества для каждого произ- 
водственного подразделения 

Этап Лицо, ответствен- 
ное за обеспече- 
ние качества 
Основные мероприятия по обеспече- 
нию качества 
Вклад в 
качество 
Снабжение Менеджеры по за- 
купкам 
Главный менеджер 
по обеспечению 
качества 
Главный менеджер 
отдела проверки 
(завод) 
Главный менеджер 
по обеспечению 
качества 
Подтверждение качественных и количе- 
ственных возможностей поставщиков 
Проверка качества сырья или комплек- 
тующих при поступлении первых партий 
Помощь поставщикам в усилении их сис- 
тем обеспечения качества 
* 
* * 
Производство Главный менеджер 
производственного 
отдела 
Менеджер, общие 
вопросы производ- 
ства 
Поддержание оптимального уровня каче- 
ства в производстве для соответствия 
стандартам качества 
Обеспечение оптимального уровня 
управления процессом 
Поддержание воспроизводимости про- 
цесса и оборудования 
#* 
*# *# 
Проверка Главный менеджер 
по обеспечению 
качества 
Заводские менед- 
жеры по проверке 
качества 
Проверка качества производства по ис- 
пытаниям первых изделий 
Принятие решения о том, отгружать ав- 
томобиль или нет 
** *** 
Продажи и обслу- 
живание 
Главный менеджер, 
отдел продаж 
Главный менеджер, 
отдел обслужива- 
ния 
Упаковка, хранение, предотвращение по- 
вреждений при транпортировке 
Обучение и широкая информация об ис- 
пользовании и эксплуатации 
Испытания новых автомашин 
Анализ информации о качестве и обрат- 
ная связь 
** 
* 
* *** 
*** Чрезвычайной важности, исправить на последующих этапах уже невозможно. ** Существен- 
ной важности, однако возможна корректировка на последующих этапах. * Последствия невели- 
ки. 
Рис. 5.6 (окончание) 

Этап: планиро- 
вание продук- 
ции 
Вопросы обес- 
печения каче- 
ства 
Операции по обеспечению каче- 
ства 
Лицо, ответствен- 
ное за обеспечение 
качества 
1. Перспективная оценка спроса и 
рыночной ниши 
Главный менеджер, 
отдел продаж 
1-1 Генеральное 
планирование 
Общая эффек- 
тивность плани- 
рования новой 
продукции 1. Прогноз стратегий конкурентов 
2. Планирование и оценка долго- 
срочных корпоративных планов 
Главный менеджер, 
отдел общей коорди- 
нации 
1. Анализ соответствия продукто- 
вой линии прогнозируемому спросу 
и потребности в новой продукции 
Главный менеджер, 
отдел продаж 
1-2 Генеральное 
долгосрочное 
планирование 
новой продукции 
Общая эффек- 
тивность плани- 
рования продук- 
товой линии 
1. Координация между технологи- 
ческим прогнозом и вопросами ис- 
следований и разработок 2. Изуче- 
ние влияния смены модели на те- 
кущую долю рынка 3. Анализ обще- 
го баланса для возможностей раз- 
работки новой продукции 
Главный менеджер, 
отдел планирования 
разработок Главный 
инженер, отдел пла- 
нирования продукции 
1. Подтверждение адаптивности к 
колебаниям спроса 2. Подтвержде- 
ние конкурентоспособной цены 
Главный менеджер, 
отдел продаж Глав- 
ный менеджер, отдел 
планирования разра- 
боток 
1-3 Планирова- 
ние отдельных 
новых продуктов 
Учет колебаний 
спроса при по- 
становке задач 
1. Анализ технологической конку- 
рентоспособности 
2. Подтверждение результатов ис- 
следований и разработок 
3. Подтверждение возможностей 
разработки нового продукта 4. Под- 
тверждение обоснованности плано- 
вого срока службы 5. Установление 
целей по затратам 
Главный менеджер, 
отдел планирования 
разработок Главный 
инженер, отдел пла- 
нирования продукции 
1-4 Основной 
план для от- 
дельных новых 
продуктов 
Обеспечение 
качества, отве- 
чающего требо- 
ваниям рынка 
1. Установление оптимальных це- 
лей в области качества 
2. Подтверждение возможностей 
исследований и разработок 3. Пла- 
нирование графика разработки 4. 
Распределение целевых затрат 5. 
Предотвращение рецидивов серь- 
езных проблем с качеством (воз- 
никших на аналогичных или похо- 
жих моделях) 
Главный инженер, 
отдел планирования 
продукции 
Рис. 5.7. Перечень действий по обеспечению качества на этапе планирования продукции 

Комитеты директоров, которые входят в правление, — это ядро межфункционального управления на Toyota. Фактиче- 
ски они представляют собой единственную официальную структуру, которая занимается общим менеджментом, и их 
прерогатива — исключительно планирование (обеспечение остальных стадий процесса ложится на плечи соответст- 
вующих линейных отделов). 
В каждом комитете около 10 человек. Его возглавляет один из членов правления, непосредственно занимающийся со- 
ответствующим межфункциональным направлением. Например, комитет по качеству возглавляет директор, отвечаю- 
щий за его обеспечение. 
Обычно целевые показатели в межфункциональной области ставятся после определения годовых целевых показате- 
лей компании в целом по таким параметрам, как планируемое к выпуску число автомашин и коэффициент рентабель- 
ности. 
В число основных вопросов, обсуждаемых комитетом, входят: 
1. Определение целей. 
2. Планирование системы мер для достижения поставленных целей. 
3. Планирование новой продукции, оборудования, производства и продаж. 
4. Прочие важные вопросы, касающиеся деятельности комитета. 
Аоки отмечает, что члены правления должны пройти серьезную подготовку, прежде чем смогут принимать активное 
участие в обсуждении межфункциональных проблем, но это дает им прекрасную возможность понять значение качест- 
ва, затрат и дисциплины поставок для компании. Часто член правления, представляющий одно из производственных 
подразделений, смотрит на проблему слишком узко, и обсуждение межфункциональных вопросов нередко открывает 
ему глаза. 
Профессор Macao Когурэ, представляющий технологический отдел Tamagawa University, говорит, что в компании, кото- 
рая только что начала развертывать TQC, следует назначить главой межфункционального комитета влиятельного 
представителя руководства, который еще не в полной мере проникся идеями нового движения. По мнению профессора, 
это будет для него прекрасной подготовкой в области всеобщего контроля качества. Этот человек, скорее всего, станет 
горячим сторонником TQC, когда начнет применять концепцию на практике. ¦ 
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В KOMATSU 
В Komatsu межфункциональные комитеты подчиняются комитету TQC и работают в трех направлениях: управление 
прибылями (затратами), обеспечение качества и управление объемом производства. Роль межфункционального коми- 
тета по обеспечению качества в Komatsu состоит в следующем. 
1. Комитет стремится улучшить систему обеспечения качества, начиная с планирования продукции до продаж и об- 
служивания и за счет этого повысить уровень обеспечения качества. 
2. Для достижения вышеназванной цели комитет изучает поступающие в комитет TQC материалы и отчеты следую- 
щей тематики: 
а) планирование обеспечения качества в масштабах компании; 
б) определение следующих вопросов: 
1) планы улучшения систем; 
2) вопросы улучшения систем и отделы, за это ответственные. 

Комитет по обеспечению качества возглавляет ответственный за этот участок работы член правления, а члены комите- 
та назначаются президентом. В комитет входят не только члены правления, выполняющие различные, связанные с ка- 
чеством функции, но также один или два человека, не занимающиеся непосредственно этой проблемой. В зависимости 
от рассматриваемого вопроса для содействия комитету формируются рабочие группы более низкого уровня, например 
заводские. 
Поскольку любой межфункциональный комитет занимается совершенствованием системы, он стремится выявить лю- 
бые неполадки в ее функционировании и выработать рекомендации по их устранению. Если, например, комитет обна- 
ружит, что причина сбоя — несоответствующие правила, он может дать отделам рекомендацию их пересмотреть и ис- 
править. 
Обнаружив, что компания не получила планируемой суммы доходов, комитет управления прибылями анализирует при- 
чины, по которым заданные параметры не были достигнуты, и выявляет пути улучшения работы. Хотя решать задачу 
получения намеченной прибыли должны линейные подразделения, межфункциональный комитет содействует им, оп- 
ределяя направление совершенствования системы. 
Одним из последних проектов комитета по обеспечению качества в Komatsu был анализ точек контроля при обеспече- 
нии качества и пересмотр их списка. Комитет определил критерии, которым должны отвечать точки контроля: 1) они 
должны давать измеримый результат в терминах удовлетворенности потребителя и в терминах качества и 2) предос- 
тавлять возможность управлять действиями по обеспечению качества на любом этапе. 
В результате такого анализа при первом приближении комитет выделил 119 точек управления. Затем из них были ото- 
браны самые важные, где выявление проблем и сбор данных максимально упрощается, и их число сократилось до 41. 
По решению комитета в дальнейшем каждые полгода в каждой бизнес-единице должны проводиться выборочные про- 
верки выполнения задач, обнаружения проблем и реализации контрмер. Сведения о результатах таких проверок долж- 
ны передаваться в комитет, а отчет о результатах выборочных проверок в 16 основных подразделениях — представ- 
ляться на заседание правления. 
Эти мероприятия помогли менеджменту глубже понять текущие проблемы и принять меры по обеспечению качества. 
Но, что еще более важно, все сотрудники компании, от высшего менеджмента до производственных рабочих, пришли к 
общему пониманию обеспечения качества. 
На каждом заводе, принадлежащем Komatsu, существует отдел планирования и координации, который занимается со- 
гласованием в масштабе всей компании, и глава этого отдела — второй человек на предприятии. Ему отчитываются 
три руководителя, отвечающие за обеспечение качества, затраты и дисциплину поставок. 
Если комитет по обеспечению качества поднимает важный вопрос, менеджер из главного офиса, ответственный за 
обеспечение качества, сообщает о нем менеджеру отдела планирования и координации завода, и тот имеет полномо- 
чия немедленно начать действовать через подотчетного ему менеджера, ответственного за обеспечение качества. Та- 
ким образом, заводской менеджер, ответственный за обеспечение качества, не сталкивается с проблемами субордина- 
ции, общаясь с другими менеджерами на своем предприятии. 

Ежемесячно под председательством директора завода проводятся однодневные совещания по обеспечению качества, 
затратам и поставкам. Чтобы оценить прогресс в решении межфункциональных проблем, в каждом таком совещании 
должны принимать участие все менеджеры. 
На рис. 5.8 представлена организационная структура TQC в Komatsu. Президент компании является председателем 
комитета TQC, а остальные члены исполнительного комитета автоматически становятся его членами. Как правило, за- 
седания проводятся ежемесячно. На них на основе прошлогодней политики разрабатывается план мероприятий на бу- 
дущий год, проверяется, как идет работа в каждом подразделении, и составляется график аудитов. Кроме того, комитет 
TQC контролирует работу других комитетов. 
Рис. 5.8. Организационная структура TQC в Komatsu 
Развертывание политики 
Развертыванием политики называется процесс внедрения принятой программы кайдзен на всех уровнях 
компании, сверху донизу*. Как уже говорилось выше, в Японии термин «политика» используется для обо- 
значения долгосрочной и среднесрочной стратегии управления, а также годовых целей и направлений раз- 
вития. 
* В последнее время для развертывания политики все чаще используется исходный японский термин «хо- 
син канри». Смотри, например: Хондо Ё. — Прим. ред. 

Годовые цели в отношении прибылей и кайдзен определяются на основе долгосрочных и среднесрочных 
корпоративных целей. За несколько месяцев до того, как высший менеджмент собирается, чтобы сформу- 
лировать годовые цели, он проводит предварительные консультации с менеджерами подразделений, кото- 
рые, в свою очередь, совещаются с начальниками отделов. Взаимный обмен информацией между заинте- 
ресованными сторонами ведется до тех пор, пока не определятся все детали. Нет нужды говорить, что при 
постановке новых целей учитываются прошлогодние достижения и критерии оценки результатов. 
Другим важным моментом, который следует учитывать, прежде чем будут определены цели и меры на сле- 
дующий год, служит список текущих проблем в каждой бизнес-единице. Прошлогодние успехи в достижении 
поставленной цели оцениваются с учетом существующих задач, и лишь после этого определяются цели на 
будущее. 
После того как высший менеджмент определит годовые цели, они «развертываются» вниз по управленче- 
ской иерархии. Цели, сформулированные руководством в абстрактной форме, по мере развертывания на 
более низких уровнях организационной структуры обретают все более конкретное выражение. Если поли- 
тика (цели), определенные высшим менеджментом, не будут реализованы на практике менеджерами ниж- 
него звена, в них не будет никакого смысла. Как ни прекрасны проекты высокого начальства, они часто ос- 
таются всего лишь воздушными замками. 
Важный аспект развертывания политики — установление приоритетов, а это задача диаграммы Парето, 
которая часто используется в работе кружков КК и также вполне применима в данной ситуации. 
Важность назначения приоритетов вызвана тем, что доступные ресурсы всегда ограничены. После того, как 
это сделано, на нижних управленческих уровнях развертывается все более детальный и четкий по мере 
движения вниз план действий, представляющий собой перечень конкретных мер и действий. 
Формулировки политики на разных уровнях управления отличаются, например: 
Высший менеджмент 
Менеджеры подразделений 
Менеджеры среднего звена 
Мастера 
Общие высказывания о направлении изменений (качественного характера) 
Конкретизация заявления высшего менеджмента (количественные показатели) 
Конкретные цели (количественные показатели) 
Конкретные действия (количественные показатели) 
По мере того как цели спускаются вниз, заявления высшего менеджмента, носящие общий характер, стано- 
вятся все более четкими и требуют конкретных 

действий, что, в конечном счете, выражается в точных количественных 
показателях. Таким образом, развертывание политики представляет 
собой ретрансляцию программы, намеченной высшим менеджментом, 
на низовые уровни организационной иерархии. 
Для развертывания политики нужен ряд условий: 
1. Четкое понимание роли каждого менеджера в достижении постав- 
ленных перед компанией целей и в совершенствовании ее деятельно- 
сти (кайдзен). 
2. Менеджеры разных уровней должны иметь четкое представление о 
точках управления и точках контроля, установленных для достижения 
целей. 
3. В компании должна существовать стабильная система текущего 
управления, направленного на поддержание существующего статус- 
кво. 
В отличие от большинства японских компаний, где существуют два на- 
правления — политика кайдзен (межфункциональное управление) и 
политика, определяющая деятельность функциональных подразделе- 
ний (управление по функциям), в Japan Steel Works управленческая по- 
литика имеет три направления: 
1. Продуктовая политика: ее цель — выработка стратегии — связана с 
кайдзен в таких вопросах, как качество, затраты и поставка основных 
видов продукции, а также при создании новых продуктов. 
2. Кайдзен (межфункциональная) политика: ее цель — кайдзен в кор- 
поративной культуре, связанной с достижением таких межфункцио- 
нальных целей, как обеспечение качества, снижение затрат, выполне- 
ние плана поставок и работа с поставщиками. 
3. Политика в области функциональных структур: ее цель — опреде- 
лить направления деятельности и задачи каждого отдела с учетом про- 
дуктовой политики и кайдзен-политики. Это направление тесно связано 
с финансовыми целями. 
Чтобы проиллюстрировать потребность в развертывании политики, да- 
вайте рассмотрим следующую ситуацию: президент авиакомпании за- 
являет, что убежден в важности такого понятия, как безопасность, и 
цель его компании — заботиться о том, чтобы вся ее деятельность не 
представляла угрозы для пассажиров. Это заявление присутствует как 
в квартальном отчете компании, так и в ее рекламе. Представьте себе, 
что менеджеры отделов тоже клянутся, что фирма верит в безопас- 
ность. Вслед за ними о ее чрезвычайной важности объявляют пилоты. 
Все сотрудники заботятся о безопасности. Так ли это? Может быть, все 
они беспокоятся о ней лишь на словах? 
С другой стороны, если президент утверждает, что безопасность — это 
политика компании, и вместе с менеджерами отделов разрабатывает 
план, в котором определена ответственность любого из них, тогда каж- 
дый сможет 

обсуждать совершенно конкретный предмет. И безопасность действи- 
тельно будет в центре внимания. Для менеджера службы общественно- 
го питания она может означать обеспечение высокого качества пищи, 
исключающее недовольство клиентов или их недомогание. Как его дос- 
тичь? Как определить точки управления и контрольные точки? Как ис- 
ключить порчу еды на борту самолета? Кто будет проверять темпера- 
туру в холодильниках и состояние печи во время полета? 
Только когда безопасность претворяется в конкретные действия с кон- 
кретными точками управления и точками контроля, установленными 
для работы любого сотрудника, можно сказать, что она действительно 
развертывается как политика. Такой процесс требует, чтобы каждый 
интерпретировал политику в свете собственной ответственности и вы- 
работал критерии оценки ее успешной реализации. 
Эту мысль можно объяснить при помощи схемы целей/средств, пред- 
ставленной на рис. 5.9. Для высшего менеджмента политика представ- 
ляет цель. В то же время любая цель требует конкретных средств для 
ее достижения. Эти средства становятся целями для менеджмента 
следующего уровня управления, который, в свою очередь, должен раз- 
рабатывать средства достижения своих целей. Как цели, так и средства 
на каждом уровне управления различны, и то, что для одного — сред- 
ство, для другого — цель. 
Рис. 5.9. Схема целей/средств при развертывании политики 
Точки управления и точки контроля 
Концепция развертывания политики имеет свои параллели в статисти- 
ческом контроле качества. Поскольку в его основе лежит использова- 
ние контрольных карт, здесь было бы полезно попытаться определить 
роль менеджмента в этом контексте. 

Отправная точка — концепция предела управляемости. В работе Guide 
to Quality Control* Исикава Каору пишет: 
«Цель составления контрольной карты — по движению точек определить, какого рода перемены имеют место в произ- 
водственном процессе. Следовательно, чтобы сделать контрольную карту эффективной, надо задать критерии оценки 
анормальностей. Когда производственный процесс управляем, это значит, что: 
1. Все точки лежат в контрольных пределах и 
2. Группы точек не образуют особых структур. 
Следовательно, теперь мы знаем, что анормальность обнаруживается, если а) некоторые точки выходят за контроль- 
ные пределы или б) точки образуют определенные особые структуры, оставаясь при этом в контрольных пределах».* 
Когда мы обнаруживаем точки за установленными пределами, то долж- 
ны выявить факторы, которые привели к анормальности, и откорректи- 
ровать их таким образом, чтобы данная проблема не возникла вновь 
(см. рис. 5.10). Иными словами, контрольная карта полезна для того, 
чтобы свериться с результатами, выявить причины анормальности и 
затем найти пути их устранения. При использовании контрольных карт в 
статистическом контроле качества мы идем от результата к причине и 
корректируем или устраняем факторы, которые привели к возникнове- 
нию проблемы. 
Рис. 5.10. Использование контрольных карт для выявления анормальностей 
Аналогичным образом можно использовать точки управления и точки 
контроля. Профессор Ёдзи Акао, работающий в технологическом отде- 
лении Та-magawa University, чтобы проиллюстрировать применение то- 
чек управления 
* Asian Productivity Organization, Tokyo, 1976, p. 76. Воспроизводится с разрешения издателя. — Прим. авт. 

и точек контроля в менеджменте, приводит следующий пример. При закалке металла в масле важно обес- 
печить нужный диапазон температур, чтобы добиться определенных свойств металла после термообработ- 
ки. Это значит, что следует контролировать температуру масла, чтобы удостовериться, что она остается в 
пределах заданного диапазона. На нее может влиять ряд факторов, включая объем масла и расход газа в 
горелке. Если контроль температуры масла — задача бригадира цеха термообработки, а объем масла и 
расход газа — два основных фактора, влияющих на температуру, — задача рабочих, то ему надо лишь 
проверять объем масла и расход газа, чтобы знать, что все идет нормально. 
Для него уровень температуры — это точка управления, то есть то, что он сверяет с результатом. Бригадир 
смотрит на контрольную карту, которая показывает флуктуации уровня температуры, и проверяет резуль- 
тат, чтобы понять, соблюдаются ли в ходе производственного процесса требуемые условия. Чтобы сделать 
это, он должен управлять работой своих подчиненных. С другой стороны, объем масла и расход газа слу- 
жат для него точками контроля. Бригадир следит за этими факторами, поскольку они оказывают влияние на 
результат. Иными словами, точкой управления он руководит при помощи данных, а точкой контроля — че- 
рез своих подчиненных. Уровень температуры отражен на контрольной карте. Обнаружив отклонение, бри- 
гадир может внести поправку, воздействуя на точку управления, например, распорядившись, чтобы его 
подчиненный уменьшил расход газа. Бригадир должен время от времени проверять точки контроля, чтобы 
поддерживать процесс на уровне точек управления. 
Теперь читателю уже, наверное, понятно, что точка управления представляет собой Р-критерий, а точка 
контроля — П-критерий (см. рис. 5.11). 
Та же концепция распространяется и на менеджеров. В работе каждого из них есть как точки управления 
(Р-критерии), так и точки контроля (П-критерии). На уровне высшего менеджмента точками управления слу- 
жат цели политики, а точками контроля — средства их реализации. Чтобы установить конкретные точки 
управления и точки контроля, определяющие взаимоотношения управляющих и подчиненных, нужно сфор- 
мулировать последовательность целей и средств, лежащих в основе взаимоотношений менеджеров разных 
уровней. 
Именно эти точки управления и точки контроля используются при развертывании политики TQC. Чтобы та- 
кая система эффективно работала, каждый менеджер должен точно знать свои Р-критерии (точки управле- 
ния) и П-критерии (точки контроля). Также важно, чтобы точки контроля менеджера воспринимались его 
подчиненными в качестве точек управления. 
Любая цель должна сопровождаться средствами ее достижения. Все, на что без них способен менеджер, 
это сказать своим подчиненным: «Надеюсь, вы сделаете все возможное» или «Вы должны упорно трудить- 
ся!» Когда менеджер и его подчиненные разрабатывают конкретные средства достижения цели, он в со- 
стоянии давать им четкие указания взамен призывов «сделать все возможное» или «упорно трудиться». 

Рис. 5.11. Точки управления и точки контроля 
Под «целью» здесь понимается точка управления, а под «средствами» — точки контроля. Цель ориентиро- 
вана на результат, а средства — на процесс. По ходу развертывания политики каждый менеджер работает 
с разработанной на предприятии формой, в которой формулируются конкретные цели и средства. Он обсу- 
ждает ее как на вышестоящих, так и на нижестоящих уровнях. Обычно такая форма включает следующие 
позиции: 
¦ Долгосрочная политика и стратегия высшего менеджмента. 
¦ Годовая политика высшего менеджмента. 
¦ Политика отдела в прошлом году. 
¦ Успешность развертывания политики в прошлом году. 
¦ Политика данного года (цели). 
¦ Средства достижения целей в этом году. 
¦ Основные действия. 
¦ Основные точки управления и точки контроля в численном выражении. 
¦ График. 
На Западе планирование часто рассматривается как неотъемлемая часть работы менеджера. Если у него 
нет плана, значит, он не выполняет свою работу надлежащим образом. В то же время, если на этапе пла- 
нирования 

к менеджеру присоединяется подчиненный, скорее всего, будет считаться, что он «лезет не в свое дело». 
Развертывание политики — революционный прорыв в том смысле, что оно предполагает привлечение ме- 
неджеров низового уровня к постановке целей и их реализации. Основа этого — убеждение, что совместная 
работа в значительной мере способствует стремлению к достижению поставленной цели. 
Иногда руководство хранит в главном офисе полный перечень форм по развертыванию политики, пред- 
ставленных всеми менеджерами, а на столе руководителя подразделения часто лежит матрица, отражаю- 
щая различные действия, которые надлежит выполнить его подчиненным, как договаривались при развер- 
тывании. В некоторых случаях направлениям политики высшего менеджмента присваивается определен- 
ный порядковый номер, и менеджеры более низкого уровня могут определить, с каким из них они могут со- 
относить свою деятельность. 
Поскольку политика высшего менеджмента столь непосредственно влияет на то, что следует делать каж- 
дому менеджеру, руководство прилагает огромные усилия, чтобы донести свои идеи до всех с помощью 
процесса развертывания политики на следующем уровне менеджмента. 
Аудит политики 
Как мы видели, развертывание политики идет от целей (точек управления, или Р-критериев) к средствам 
(точкам контроля, или П-критериям), начиная с высшего менеджмента и заканчивая мастерами и рабочими 
в цехе. Будучи сетью, объединяющей менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориенти- 
рованный на результат, развертывание политики открывает перспективу для содержательных дискуссий 
между специалистами разных уровней и позволяет добиться того, чтобы каждый из них четко понимал 
стоящие перед ним цели и считал их достижение своим долгом. Всякий раз, когда возникает анормальность 
(в форме отклонения от согласованной цели), в ходе аудита политики выявляются причины и проводятся 
корректирующие действия. 
Поскольку одно из значений термина «аудит» — «ревизия», некоторые предпочитают термин «диагностика 
политики». Хотя широко известен аудит TQC, связанный с премией Деминга, аудит всеобщего контроля ка- 
чества проводится в Японии на всех уровнях, начиная с аудита, проводимого руководством, и заканчивая 
аудитом, осуществляемым менеджерами подразделений. Цель такого аудита — проверить, происходит ли 
развертывание политики (или целей) должным образом при переходе с одного уровня управления на дру- 
гой*. 
* С точки зрения развитых на Западе и у нас систем аудита, то, что описывает автор, укладывается в оцен- 
ку системы высшим руководством и самооценку на уровне структурных подразделений. Дальнейшие под- 
робности смотри, например, в работах: Робертсон Б. Лекции об аудите качества. — Перевод с английского / 
Под ред. Ю.П. Адлера. — М.: Редакция журнала «Стандарты и качество», 1999. — 260 с; Конти Т. Само- 
оценка в организациях. — Перевод с английского / Под научн. ред. В.А. Лапидуса и М.Е. Серова. — М.: РИА 
«Стандарты и качество», 2002. — 328 с. — Прим. ред. 

Аудит, или диагностика, проводится не для того, чтобы критиковать ис- 
полнителей за результат, но чтобы определить, какие процессы приве- 
ли к этому итогу, решить, как помочь людям разобраться в своих ошиб- 
ках. Иными словами, аудит проводится для того, чтобы выяснить, что 
неправильно, а не кто виноват. 
Президент компании, которая применяет TQC, один или два раза в год 
проводит аудит во всех основных подразделениях. При посещении за- 
вода он обычно проводит утро с менеджерами, проверяя, что сделано в 
сфере реализации развернутой межфункциональной политики. Днем 
прогуливается по цехам, обычно прокладывая свой маршрут наугад, и 
беседует с бригадирами, мастерами и рабочими, чтобы проверить, как 
они понимают TQC применительно к их работе. Часто президент просит 
показать ему отчеты и карты, которые так важны для всеобщего кон- 
троля качества. 
Ко всем отклонениям, как позитивным, так и негативным, в процессе 
аудита относятся с одинаковым вниманием, а обстоятельства их появ- 
ления изучаются. Понятно, что в случае обнаружения негативных си- 
туаций, таких, как несоблюдение производственных норм или изготов- 
ление большего, чем ожидалось, числа дефектных деталей, менедж- 
мент будет делать все, чтобы понять их причины. Но даже когда произ- 
водительность превышает намеченный уровень или показатели сбыта 
гораздо лучше ожидаемых, менеджмент старается установить источник 
таких приятных сюрпризов, поскольку в понимании TQC они представ- 
ляют собой отклонения. Однако в данном случае причины выявляются 
не для внесения поправок, а для того, чтобы использовать это знание в 
будущем. 
РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ И АУДИТ В KOMATSU 
В компании Komatsu — производителе строительной техники и промышленных автокаров, все сотрудники в начале года 
получают небольшие карманные блокноты, на первой странице которых изложена политика президента на предстоя- 
щий год. Президентская политика на 1983 г., например, содержала, помимо всего прочего, заявление о том, что 
Komatsu должна всемерно совершенствовать свои возможности для производства конкурентоспособной по цене про- 
дукции, изготовленной с использованием новейших технологий производства и ноу-хау и обладающей уникальными 
характеристиками. 
Затем подчеркивалось, что если Komatsu предстоит совершенствовать планирование и разработку новой продукции, 
отдел продаж должен выявлять нужды потребителя, а отдел исследований и разработок — вынашивать и разрабаты- 
вать свежие идеи. Такие подразделения, как отдел сбыта, отдел исследований и разработок (R & D), конструкторское 
бюро и производственный отдел, должны повышать свою квалификацию, чтобы совершенствовать уровень производи- 
мой строительной техники, готовиться к выпуску на рынок новой продукции и формировать квалифицированные кадры 
для поддержки устойчивой системы ее разработки. 

Вторая страница блокнота предназначена для политики менеджера подразделения. На заводе, например, сотрудникам 
раздаются клейкие листочки с описанием политики его директора, которые можно приклеить на эту свободную страни- 
цу. В блокноте политика президента разбивается на дюжину конкретных целей, стоящих перед предприятием. Требо- 
вание создания системы разработки новой продукции, которое присутствует в политике президента, трансформируется 
в конкретные подцели, такие, как более продуманное распределение статей расходов, освоение новой технологии про- 
изводства для разработки чертежей и пристальное внимание к требованиям потребителя при разработке новой про- 
дукции. 
Третья страница блокнота тоже пуста и имеет заголовок «Политика менеджера отдела». Здесь должно быть представ- 
лено развертывание политики уже на уровне отдела и определены более конкретные задачи. Они формулируются для 
каждого отдела в соответствии с оглашенной директором завода целью — более четкого распределения статей затрат 
при разработке новой продукции. 
Так, в отделе закупок меры по ее реализации включают следующие пункты: 1) определить целевую стоимость VT (value 
target), которая будет ориентиром при разработке концепции новой продукции, и ознакомить с ней фирмы- 
субподрядчики; 2) получить информацию о технологиях, разработанных субподрядчиками, и использовать их и 3) со- 
вместно с субподрядчиками проанализировать вопросы целевой стоимости и производительности. Каждый отдел раз- 
рабатывает свои конкретные меры для достижения целей политики директора завода. 
Четвертая страница блокнота отведена для того, чтобы сотрудник мог делать заметки о политике его непосредственно- 
го руководителя, которая определяется в ходе личных консультаций рабочего и мастера. 
Таким образом, политика высшего руководства сначала передается менеджеру подразделения, а затем — менеджерам 
среднего и низшего звена. Постепенно спускаясь вниз, она трансформируется во все более конкретные меры и плано- 
мерно разъясняется на всех уровнях организационной иерархии. Такая система позволяет каждому менеджеру опера- 
тивно определить, что ему нужно сделать для достижения каждой цели запланированной политики. ¦ 
РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ И АУДИТ В KOBAYASHI KOSE 
В компании Kobayashi Kose, производителе косметики, политика директора завода охватывает четыре основных на- 
правления: 1) обеспечение качества, 2) объемы и поставки, 3) снижение затрат и 4) обучение и образование. Каждое из 
этих направлений затем разбивается на более конкретные позиции, например, обеспечение качества включает: а) 
улучшение производственных процессов, Ь) повышение качества поставок, с) повышение надежности и d) совершенст- 
вование методов контроля для обеспечения качества. 
В сентябре каждый отдел начинает разрабатывать план на следующий год. К ноябрю менеджеры завода согласовыва- 
ют планы отделов, чтобы выработать общую политику, которая передается высшему руководству. В окончательном 

варианте политика президента компании, которая к этому моменту уже определена, приводится в соответствие с поли- 
тикой заводского менеджмента. Конкретные меры, разработанные на уровне отдела, используются в качестве руково- 
дства при достижении запланированных результатов. 
Для аудита реализации целей в Kobayashi Kose политика, развертываемая на каждом уровне, наносится на вертикаль- 
ную ось матрицы, а на горизонтальной перечисляются такие критерии оценки, как число претензий потребителей, не- 
допоставки и производительность в расчете на одного человека. 
Каждый менеджер и мастер в Kobayashi Kose носит в кармане контрольный листок, который называется «Мои крите- 
рии». Так, сотрудница, которая работает в должности мастера и имеет в подчинении дюжину рабочих на поточной ли- 
нии, не расстается с контрольным листком, где перечислены такие критерии, как процент дефектных деталей, число 
прогулов, индекс объема производства на поточной линии и число поданных рабочим предложений. 
Хотя аудит, предшествующий присуждению знаменитой премии Деминга, весьма популярен, каждая японская компа- 
ния, которая энергично взялась за TQC, применяет развертывание политики и внутренние проверки как неотъемлемые 
составляющие мероприятий всеобщего контроля качества. 
Как правило, сначала аудит проводит высшее руководство. Президент и члены совета директоров посещают каждое 
подразделение и посвящают целый день совещанию с руководством завода, обсуждая выполнение политики на уровне 
этого предприятия. К участию в проверке могут быть привлечены специалисты из ведущих университетов. Президент 
также посещает презентации различных кайдзен-мероприятий на данном заводе. За аудитом высшего менеджмента, 
который проводится дважды в год, следует аудит руководства завода. Для объективной оценки эффективности работы 
в рамках намеченной политики, точек контроля и точек управления, аудит проходит на всех организационных уровнях. 
Один директор завода сказал мне: «На совещаниях по аудиту разговор всегда очень резкий, и многие менеджеры их 
терпеть не могут, но, в конце концов, оказывается, что они весьма эффективны». Опыт, который приобретается во вре- 
мя таких собраний, учитывается менеджером при составлении планов на следующий год, и по мере того, как он привы- 
кает к развертыванию политики и аудиту, качество планирования возрастает, то есть год от года его планы становятся 
все более реалистичными. Таким образом, и развертывание политики, и аудит зарекомендовали себя в качестве пре- 
красной возможности научить людей планированию и повысить профессионализм менеджмента. ¦ 
Структурирование (развертывание) качества 
Одна из проблем менеджмента на сегодняшний день заключается в 
том, что сотрудники готовы смириться с низкими стандартами выпус- 
каемой ими продукции. Это происходит потому, что рабочие, которые 
производят детали и комплектующие, очень далеки от конечного про- 
дукта и потребителя. Зна- 

* Это термин международных стандартов на выборочный контроль партий продукции. Прим. ред. 

использование таких инструментов, как диаграмма Парето и диаграммы причин и результатов. 
Однако подобные методы могут оказаться неэффективными при разработке новой продукции, поскольку в этом случае 
процесс требует иного, проектного подхода, позволяющего найти средства для достижения конкретных целей для кон- 
кретной продукции. 
Такой проектный подход требует от компании работать в обратном порядке — от целей к средствам их достижения»*. 
При создании новой продукции проблема заключается в том, что инже- 
неры-разработчики не представляют требований рынка, поскольку ин- 
женер и потребитель часто говорят на разных языках. Например, когда 
домашняя хозяйка заявляет: «Не хочу, чтобы мой крем для лица пла- 
вился, когда я выхожу из дома в жаркий летний день», — она выражает 
свое желание доступными ей средствами. Но для изготовления новой 
продукции слов потребителя недостаточно, его нужно перевести на 
язык технических терминов, понятный инженеру-разработчику. Так, оп- 
ределение «крем для лица, который не плавится жарким летом» следу- 
ет трансформировать в конкретную температуру плавления, что может 
потребовать определенного качества материала, который служит осно- 
вой для этого косметического средства. 
В своей статье профессора Когурэ и Акао приводят в пример Dynic Corporation, 
где структурирование требований к качеству применили к ме- 
ханизмам соединения вагонов сверхскоростных пассажирских экспрес- 
сов shinkansen («поезд-пуля») на Japanese National Railways. Одним из 
требований потребителей было обеспечение безопасности пассажиров. 
Его можно развернуть (структурировать, декомпозировать) в такие вто- 
ричные требования, как: а) устранить течи, Ь) добиться отсутствия пе- 
репадов давления в тоннелях, с) исключить разрушение деталей под 
давлением и т.д. Если надо, данные вторичные требования можно раз- 
вернуть далее, в требования третьего уровня. Затем все эти требова- 
ния трансформируются в инженерные характеристики, такие, как проч- 
ность на растяжение, прочность на разрыв, кратность растяжения и со- 
противление изгибу (см. рис. 5.12). Таким образом, потребительские 
требования к качеству товара в форме матрицы развертываются в со- 
ответствующие инженерные характеристики и характеристики произ- 
водства. 
Таким образом, появляется возможность выявить различные «узкие 
места», возникающие при создании новой продукции. Их преодоление 
называется технологией расшивки узких мест. Если таковые выявляют- 
ся еще на стадии разработки новых продуктов и их устранение требует 
выработки корпоративной стратегии на высоком уровне, менеджмент 
решает, вкладывать ли средства в решение этих проблем или искать 
альтернативы, например, идя на компромисс в отношении качества 
данной продукции. 
* Quality Progress Magazine, October 1983, published by ASQC (American Society for Quality Control). — Прим. 
авт. 

Copyright American Society for Quality Control, Inc., Quality Progress Magazine, October 1983. Воспроизводится 
с разрешения издателя. — Прим. авт. 
Рис. 5.12. Схема структурирования требований к качеству в Japanese National Railways 

Одно из преимуществ структурирования функции качества — улучшение коммуникации между сотрудника- 
ми, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством. 
Обычно продавцы и аналитики рынка, несмотря на полученные из первых рук сведения о требованиях по- 
требителя, не знают технического языка. С другой стороны, инженеры, которые решают сложные задачи 
прикладного характера, далеки от нужд потребителя. Поэтому после того, как продукт произведен и начи- 
нают сыпаться претензии, инженер-разработчик говорит: «Мне и в голову не приходило, что это изделие 
будут использовать подобным образом». 
Как уже говорилось, может случиться и так, что инженеры-разработчики не задумываются, может ли компа- 
ния произвести продукцию, которую они спроектировали. После того как они потратили годы на разработку 
нового изделия, им могут сказать, что производственники не в состоянии его изготовить. Однако, имея на 
руках таблицы структурирования качества, инженеру проще найти общий язык с теми, кто занимается мар- 
кетингом и продажами, а также с непосредственными исполнителями. Инженеры-разработчики могут даже 
посетить потребителей и обсудить их требования. Таким образом, тем, кто отвечает за закупки, становится 
проще найти общий язык с поставщиками. Сегодня японские компании при помощи таблиц структурирова- 
ния качества стараются развернуть соответствующие характеристики наряду со стоимостью и факторами, 
связанными с комплектующими. Используя эти новейшие инструменты, японские компании создают новые 
виды конкурентоспособной продукции в гораздо более сжатые сроки, чем их соперники. 
Когурэ и Акао утверждают, что система структурирования качества работает лишь тогда, когда она приме- 
няется как часть TQC. При этом она считается одной из наиболее значительных разработок, вышедших из 
концепции всеобщего контроля качества, за последние тридцать лет. По словам Хисаси Такасу из отдела 
планирования и координации TQC компании Kobayashi Kose, метод структурирования качества дает сле- 
дующие преимущества: 
¦ облегчает выявление причин претензий потребителя и упрощает их устранение; 
¦ является полезным инструментом для повышения качества продукции; 
¦ служит полезным инструментом анализа конкурентоспособности и качества продукции; 
¦ стабилизирует качество; 
¦ сокращает количество брака и доработок на производстве; 
¦ значительно снижает количество претензий. 
Еще одно преимущество структурирования качества — сокращение времени, требуемого для создания но- 
вой продукции, причем иногда в полтора-два раза*. 
* Когда писалась эта книга, СФК делал только первые шаги. Сейчас это один из самых популярных япон- 
ских методов в мире. А автомобильные стандарты рассматривают его как обязательный для поставщиков 
компонентов. — Прим. ред. 

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) 
Хотя термин ТРМ (Total Productive Maintenance — всеобщий уход за 
оборудованием) не так хорошо известен за пределами Японии, как 
TQC, в настоящее время он практикуется в значительной части япон- 
ских производственных компаний при всемерной поддержке со стороны 
Japan Institute of Plant Maintenance. В то время как TQC делает основ- 
ной акцент на общее совершенствование качества управления, ТРМ 
направлен на улучшение работы оборудования. Таким образом, первый 
больше ориентирован на «бумагу», а второй — на «железо». Как опре- 
делил Japan Institute of Plant Maintenance, «ТРМ направлен на макси- 
мальное повышение эффективности оборудования при помощи всеоб- 
щей системы профилактического обслуживания на протяжении всего 
срока его эксплуатации. ТРМ предполагает, что сотрудники на всех 
уровнях, как индивидуально, так и в составе малых групп, будут на по- 
стоянной основе заниматься обслуживанием оборудования. Важная 
часть как ТРМ, так и TQC, — обучение, в первую очередь, основам того, 
как работают машины и как обслуживать и эксплуатировать их в цехе». 
Компании, успешно применяющие TQC, награждаются премией Демин- 
га и Японской премией по контролю качества. Фирмам, успешно вне- 
дряющим ТРМ, Japan Institute of Plant Maintenance присуждает премию 
за достижения в обслуживании оборудования и другие награды. 
До сих пор большинство компаний, использующих ТРМ, были произво- 
дителями автомобилей или комплектующих для них. Поскольку TQC и 
ТРМ в поисках путей общего совершенствования делают акцент на 
разные аспекты, многие из этих компаний периодически применяли и то 
и другое, стремясь повысить корпоративные показатели. 
Тору Industries'Ayase Works, предприятие среднего размера по произ- 
водству автомобильных колес, на котором работает 660 человек и экс- 
плуатируется около 800 единиц оборудования, в 1980 г. приняло реше- 
ние о применении ТРМ. До этого момента усилия менеджмента были 
направлены на повышение эффективности труда рабочих, оптимиза- 
цию распределения ресурсов и совершенствование систем. Однако ру- 
ководство понимало, что дальнейшее движение вперед затруднитель- 
но, если не заняться производительностью оборудования. В нынешний 
период медленного экономического роста оптимальное использование 
оборудования становится не менее важным, чем людские ресурсы или 
совершенствование систем. 
Высший менеджмент Тору Industries'Ayase Works заявил, что компания 
должна приложить усилия для того, чтобы остаться рентабельной, да- 
же если ей придется работать при загрузке менее 80%. ТРМ применял- 
ся как средство достижения этой цели. 
На этом предприятии ТРМ состоял из трех основных составляющих: 1) 
создание системы, при которой каждый лично и добровольно участвует 

в уходе за оборудованием и работает над устранением четырех основ- 
ных причин его неэффективности (поломки, проблемы с литьем, время 
замены инструментов и дефекты); 2) улучшение навыков решения про- 
блем бригадами техобслуживания и участие в стратегии кайдзен, наце- 
ленной на нуль поломок; и 3) улучшение возможностей разработок в 
таких областях, как инструменты и пресс-формы, время смены инстру- 
ментов, проектирование инструментов, дефекты и ремонт. 
Внедрять ТРМ компании Ayase Works помогал Japan Institute of Plant 
Maintenance. На заводе прошли обучение 70 бригадиров и других лиде- 
ров, которым преподали основные навыки обслуживания и эксплуата- 
ции оборудования, включая правила его смазки, затягивания болтов и 
гаек, основы электрики, гидравлики, пневматики и работы механизмов 
приводов. Чтобы добиться надлежащего качества, на каждую тему от- 
водилось четыре часа. Те, кто проходил обучение, узнали, например, 
что избыток смазки может привести к перегреву станка. Затем бригади- 
ры и другие лидеры начали обучать рабочих на местах. 
ТРМ на Ayase Works проходил в семь этапов, при этом в каждом из них 
принимали участие рабочие, добровольно вошедшие в состав малых 
групп. 
Этап 1: наведение порядка на предприятии (с участием всех в поддер- 
жании чистоты на рабочем месте). 
Этап 2: выявление причин проблем и мест, где трудно осуществлять 
уборку, принятие соответствующих мер. 
Этап 3: разработка стандартов по чистке и смазке. 
Этап 4: проверка системы в целом. 
Этап 5: установка стандартов для процедур добровольного контроля. 
Этап 6: проверка, все ли в порядке и на месте. 
Этап 7: развертывание политики. 
Микиро Кикути (Mikiro Kikuchi), директор Ayase Works, убежден, что 
именно с уборки, очистки оборудования и других работ по приведению 
предприятия в порядок надо начинать любые действия по совершенст- 
вованию. Хотя уборка может показаться делом несложным, именно она 
позволяет преодолеть одно из самых трудных препятствий, поскольку 
после удаления грязи на оборудовании гораздо легче выявить слабые 
места. Например, на чистой поверхности сразу видны трещины. Дейст- 
вительно, уборка стала весьма популярным методом выявления недос- 
татков. 
Если уборка рабочего места и чистка оборудования вошла у рабочих в 
привычку, они приучаются к дисциплине. В течение первых месяцев по- 
сле внедрения ТРМ каждый сотрудник Ayase Works, будь то менеджер 
или рабочий, подметал вокруг станка или стола и приводил в порядок 
свое ра- 

бочее место каждую вторую пятницу после обеда. В это время завод 
работал не на полную мощность, и у сотрудников было достаточно 
времени для уборки. Люди выработали огромное уважение к своему 
оборудованию, и чтобы цех оставался чистым, опрятным и безопасным, 
они даже во время летних отпусков приходили, чтобы сделать уборку. 
Когда на предприятии стало больше работы и приходилось наводить 
порядок в сверхурочное время, руководство оплачивало переработку. 
На этапе 2 рабочие активно искали слабые места и определяли, могут 
ли они решить проблему сами или требуется привлечение специали- 
ста. В прошлом бытовала практика оставлять устранение недочетов 
бригаде наладчиков, но теперь люди были обучены и готовы ликвиди- 
ровать небольшие неисправности самостоятельно. На этом этапе ра- 
бочие выявили множество станков и механизмов, которые требовали 
смазки, но до этого просто не доходили руки. 
Всего на Ayase Works было проверено 240 000 болтов и гаек, которые 
затянули и пометили полосой белой краски, которая проходила по бол- 
ту и гайке одновременно. Сегодня рабочему, который в конце дня по- 
свящает несколько минут приведению в порядок своего рабочего мес- 
та, достаточно взглянуть на эту линию, чтобы увидеть, хорошо ли затя- 
нута гайка (если белая черта не образует единой линии, значит, надо 
подтянуть). 
За три года в этой компании было выявлено 9000 неисправностей обо- 
рудования и установлено 130 механизмов «защиты от дурака». Хотя 
концевые выключатели использовались на предприятии и раньше, 
стандартов по их установке и эксплуатации не было. Сегодня на Ayase 
Works установлено 1467 усовершенствованных концевых выключате- 
лей. Число поломок оборудования (любая неполадка, в результате ко- 
торой линия останавливается на три или более минуты) было снижено 
с 1000 в месяц до применения ТРМ до всего лишь 200 в настоящее 
время. Утечки масла за тот же период уменьшились с 16000 до 3000 
литров. 
Не остались в стороне и бригады наладчиков, хотя характер их труда 
изменился. Теперь они занимаются диагностикой оборудования, вы- 
полняют сложные работы, связанные с эксплуатацией и обслуживани- 
ем, и обучают операторов-станочников самостоятельно выполнять про- 
стые операции. 
Рабочие гордятся своими чистыми и опрятными цехами, что положи- 
тельно влияет на их моральное состояние и отношение к оборудова- 
нию. Одним из неожиданных дополнительных позитивных результатов 
внедрения ТРМ стало то, что Персонал Ayase Works, занимающийся 
продажами, теперь стремится привести на завод потребителей, ис- 
пользуя осмотр предприятия как средство маркетинга. 

ТРМ явно пошел Ayase Works на пользу. К тому моменту, когда спустя 
три года в 1983 г. компания была награждена премией за достижения в 
обслуживании оборудования, улучшение практически по всем показа- 
телям было налицо*. 
Производительность труда: возросла на 32% 
Число поломок оборудования: снизилось на 81% 
Время смены инструментов: снизилось на 50-70% 
Коэффициент использования оборудования: повысился на 11% 
Потери от дефектов: снизились на 55% 
Коэффициент оборачиваемости запасов: возрос на 50% 
* Постепенно этот метод начинает проникать и в нашу страну. В последние пару лет его активно пропаган- 
дирует журнал «Методы менеджмента качества». — Прим. ред. 

Глава б 
ПОДХОД КАЙДЗЕН 
К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ 
Проблема — в менеджменте 
Кайдзен начинает с проблемы, или, точнее, с признания, что она суще- 
ствует. Там, где ее нет, отсутствует потенциал для совершенствования. 
В бизнесе проблема — это все, что причиняет неудобства тем, кто на- 
ходится ниже в цепочке бизнес-процессов, будь то человек, выполняю- 
щий следующую операцию, или конечный потребитель. 
Дело в том, что люди, которые создают сложности, сами не испытыва- 
ют от этого никаких затруднений. Поэтому, как правило, мы всегда 
страдаем от проблем (или неудобств, вызванных ими), которые, порой 
сами того не замечая, создают другие. Лучший способ разорвать по- 
рочный круг перекладывания ответственности друг на друга — твердо 
усвоить, что нельзя передавать нерешенную проблему на следующий 
этап. 
В повседневной деятельности первый импульс, возникающий при 
столкновении со сложностями, — желание скрыть или проигнорировать, 
вместо того чтобы открыто признать их существование. Это происходит 
потому, что «само наличие проблемы — проблема» и никому не хочет- 
ся, чтобы его обвиняли в том, что он ее создал. Однако, перейдя на 
точку зрения позитивного мышления, мы можем превратить каждый во- 
прос, требующий разрешения, в ценную возможность для совершенст- 
вования. Там, где есть проблема, есть и потенциал для улучшения си- 
туации. Отправной точкой любого совершенствования, в таком случае, 
станет ее выявление. Те, кто практикуют TQC в Японии, говорят, что 
проблема — это ключ к спрятанному сокровищу. И все же, многим ли 
хватит смелости признать ее существование? 

До сих пор хорошо помню мой первый визит к клиенту двадцать с лишним лет тому назад. Я только что 
вернулся из США, где проработал пять лет в Японском центре производительности (Japan Productivity 
Center), и занялся частной практикой в качестве консультанта по менеджменту, с воодушевлением подыс- 
кивая потенциальных клиентов. 
Мой первый деловой визит был в компанию Revlon Japan. Я получил информацию от одного из руководи- 
телей главного офиса в Нью-Йорке, который сказал мне, что их человеку в Токио нужна помощь. Будучи 
новичком в консультационном бизнесе, я стремительно ворвался в кабинет генерального директора и, едва 
успев представиться, начал: «Что касается ваших проблем в Японии...» «У нас нет проблем в Японии», — 
сухо оборвал меня американский генеральный директор. Разговор был окончен. С тех пор я стал мудрее и 
теперь никогда не предлагаю обсудить «проблему» клиента. Для него это всегда «возможность совершен- 
ствования». 
Такова уж человеческая натура, что никто не хочет согласиться с тем, что у него есть проблема, поскольку 
это равносильно признанию собственных промахов или слабостей. Типичный американский менеджер бо- 
ится, что люди будут ассоциировать его с этой проблемой. Однако если человек понимает, что у него есть 
определенные сложности (как понимает это большинство людей), он должен сделать первый шаг, признав 
сей факт, а затем «поделиться» своей проблемой. Чрезвычайно важно, чтобы о ней узнало вышестоящее 
руководство, поскольку обычно сотрудник не располагает достаточными ресурсами для ее самостоятельно- 
го решения и нуждается в поддержке компании. 
Самое худшее, что может сделать человек, — это игнорировать или скрывать проблему. Если рабочий бо- 
ится, что босс будет злиться, если обнаружит, что его станок неисправен, он будет продолжать делать де- 
фектные детали, надеясь, что никто этого не заметит. Однако если он достаточно смел, чтобы признать 
проблему, и руководство готово его в этом поддержать, возможно, им вместе удастся выявить причину не- 
поладки и устранить ее. 
В японском TQC весьма популярен термин варуса-каген, обознающий такое положение вещей, когда про- 
блемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без 
внимания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб. На рабо- 
чем месте его обычно первым замечает рядовой сотрудник, а не мастер. 
В соответствии с философией TQC следует поощрять выявление рабочим варуса-каген, о котором он обя- 
зательно должен доложить начальнику. Тот, со своей стороны, должен приветствовать сообщения такого 
рода. Менеджменту следует не винить рабочего, доложившего о неблагополучной ситуации, а радоваться, 
что проблема замечена, пока она еще незначительна и есть возможность изменить ситуацию. Однако на 
деле масса возможностей упускается просто потому, что ни рабочий, ни менеджеры не любят неприятно- 
стей. 

Другая особенность варуса-каген состоит в том, что проблему надо 
выразить в количественных, а не качественных терминах. Многим лю- 
дям трудно оперировать цифрами, однако только такой объективный 
анализ дает возможность подойти к ее решению реалистически. 
Когда рабочие обучены обращать внимание на варуса-каген, они начи- 
нают чутко реагировать на малейшие отклонения, возникающие в цехе. 
На одном из заводов Tokai Rika сотрудники доложили о 534 таких ано- 
малиях в течение года. Некоторые могли привести к серьезным сры- 
вам, если бы о них своевременно не проинформировали руководство. 
Еще один важный аспект такого подхода состоит в том, что большая 
часть управленческих проблем возникает в межфункциональных об- 
ластях. У хороших японских специалистов, которые годами преданы 
одной компании и не собираются оставлять работу, вырабатывается 
особая восприимчивость к межфункциональным ситуациям. (Продви- 
жение по службе и получение менеджерской позиции отчасти должно 
зависеть от того, насколько чувствителен сотрудник к требованиям дру- 
гих подразделений и служб). Обратная связь и координация с другими 
подразделениями — часть его повседневной работы. 
Во многих западных компаниях, однако, межфункциональные пробле- 
мы воспринимаются и улаживаются как конфликты. Отсутствие заранее 
установленных критериев их решения и ревнивая охрана профессио- 
нальной «территории» значительно усложняют возможность их устра- 
нения. 
Кайдзен и отношения между руководством и сотрудни- 
ками 
Возможно, здесь уместно оценить роль, которую традиционно играли 
западные профсоюзы по отношению к улучшениям. 
Если мы непредвзято взглянем на то, что делали эти организации под 
лозунгами защиты прав своих членов, то обнаружим, что, упорно про- 
тивясь переменам, они часто преуспевали лишь в том, что отнимали у 
людей шанс на самосовершенствование. 
Препятствуя переменам на рабочем месте, профсоюзы лишают людей 
возможности работать лучше и эффективнее, улучшая процессы или 
оборудование. Рабочие должны радоваться приобретению новых навы- 
ков и новым перспективам, поскольку они открывают широкие жизнен- 
ные горизонты и возможности. Однако когда руководство предлагает 
перемены, ведущие к тому, что обязанности сотрудников становятся 
более разнообразными, профсоюзы препятствуют им, утверждая, что 
это ведет к эксплуатации и посягательству на трудовые права рабочих. 
Упорно придерживаясь традиции, по которой членство в профсоюзе 
связано с определенной профессиональной квалификацией, человек 
был 

обречен выполнять свои фрагментарные рабочие операции, лишая себя прекрасной возможности учиться и 
приобретать новые навыки, что позволяло бы ему быть готовым к решению трудных задач и развиваться 
как личности. Такая позиция часто связана с тем, что профсоюзы опасаются, как бы усовершенствования 
не привели к сокращению рабочих мест или безработице среди его членов. 
В мае 1982 г. Хадзимэ Карацу, впоследствии управляющий директор Matsushita Communication Industrial, 
выступал перед аудиторией в Вашингтоне и рассказывал об успешной практике TQC. После окончания его 
выступления кто-то спросил, считает ли он, что между Японией и США существуют культурные различия, 
которые делают всеобщий контроль качества возможным в Японии, но не в Соединенных Штатах. Карацу 
ответил следующее: 
«До приезда в Вашингтон я сделал остановку в Чикаго, чтобы посетить выставку бытовой электроники. Там была широ- 
ко представлена продукция Matsushita. Изделия прибыли упакованными в деревянные ящики, и за то, чтобы вытащить 
из досок гвозди, отвечал профсоюз плотников. Но помимо гвоздей оставался дополнительный крепеж в виде болтов и 
гаек. Представитель профсоюза плотников заявил, что гайки и болты — это не его работа, и он не станет этим зани- 
маться. В конце концов остов упаковки сняли, но дело вновь застопорилось, поскольку остальное должен был сделать 
рабочий из другого профсоюза. Затем нам сообщили, что из Японии прибыли заказанные проспекты. Я пошел выяс- 
нять, что с ними происходит, но оказалось, что нет никого из нужного профсоюза, чтобы выгрузить упаковки. Мы ждали 
два часа, но никто так и не пришел. Дело кончилось тем, что водитель грузовика, который привез проспекты, махнул 
рукой и уехал, так и не выгрузив журналы. 
Может показаться, что мы имеем дело с культурной моделью, которая делает невозможным сотрудничество при вы- 
полнении работы. Но ведь бейсбол — самая что ни на есть американская игра, и я никогда не видел, чтобы профсоюз 
первой базы спорил с профсоюзом второй базы, кто должен ловить мяч после того, как по нему ударил бьющий. Это 
делает тот, кто имеет такую возможность, отчего выигрывает вся команда. В японских компаниях люди стараются рабо- 
тать так же слаженно, как бейсбольная команда». 
В 1965 г. Isetan Department Store, один из крупнейших универсальных магазинов в Японии (6000 служащих), 
перевел всех сотрудников на пятидневную рабочую неделю. Одновременно с этим менеджмент и проф- 
союзы пришли к соглашению, что один из выходных дней должен использоваться для отдыха, а другой — 
для самосовершенствования. Президенты компании и профсоюза обнародовали совместное заявление о 
политике Isetan по развитию трудовых ресурсов. Оно гласило: 

«Настоящим менеджмент и профсоюз Isetan заявляют, что, работая под одной крышей, мы объединим свои усилия, 
чтобы изо дня в день в полной мере развивать присущие нам личностные качества и способности и создать для этого 
все условия». 
Философия, которая лежит в основе этого совместного заявления, состоит в том, что 1) развитие индивида 
и его профессиональных навыков приносит пользу как конкретной личности, так и компании, и 2) люди по- 
стоянно стремятся к самосовершенствованию, и подлинное значение равных возможностей состоит в обес- 
печении условий, способствующих их реализации. 
Украсть чужую работу 
Люди, которые заинтересованы в совершенствовании своей работы, должны проявлять позитивный инте- 
рес к предшествующим процессам, которые поставляют сырье или полуфабрикаты. Их должны интересо- 
вать и последующие процессы. Тех, кто ими занимается, они должны считать своими потребителями и при- 
лагать все силы для того, чтобы передавать им только качественное сырье или продукцию. 
Старая пословица гласит: «Нельзя приготовить хороший омлет из тухлых яиц». Подобная связь существует 
между деятельностью одного человека и трудом его товарищей: если он хочет сделать кайдзен частью 
своей работы, коллеги не могут остаться в стороне. 
Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обя- 
занностей ни одного из них. Такими зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом. Если каждый чело- 
век ни на шаг не отступает от своих обязанностей и не желает делать ничего, что выходит за пределы 
формальных требований, вряд ли у кайдзен есть большие перспективы. 
Японский рабочий славится своей готовностью позаботиться о таких промежуточных зонах. Благодаря сис- 
теме пожизненного найма человек не боится, что к нему присоединится кто-то еще и выполнит часть рабо- 
ты, поскольку он знает, что это не отразится на его доходах и не угрожает потерей места. По той же причи- 
не рабочий готов обучать товарищей по цеху навыкам, которые приобрел сам. Стабильность передачи мас- 
терства от одного поколения к другому — фундамент для формирования в японской промышленности ква- 
лифицированной рабочей силы. 
В обстановке, в которой руководства и должностные инструкции определяют каждое действие, люди не 
проявляют достаточной гибкости в отношении таких промежуточных зон, даже если, выполняя свою работу, 
они строго соблюдают установленные стандарты. Ситуация еще больше осложняется, если на одном и том 
же рабочем месте сталкиваются представители нескольких цеховых профсоюзов. В таком случае, если кто- 
то зайдет слишком далеко, занимаясь промежуточной зоной, его действия будут истолкованы как «попытка 
украсть чужую работу». В Японии это считается не 

кражей, а позитивным и гуманным вкладом в стратегию кайдзен, кото- 
рая воспринимается как благо для всех. 
Есть что-то бесчеловечное в логике, согласно которой занятость гаран- 
тирована тебе лишь в том случае, если ты отказываешься обучать дру- 
гих тому, что умеешь сам. Мы должны создать обстановку, в которой 
совершенствование — дело всех и каждого. 
ИСТОРИЯ ФИРМЫ NUMMI: КАЙДЗЕН — ДЕЛО ОБЩЕЕ 
Для приложения кайдзен на заводе есть несколько путей. Первый и наиболее распространенный из них — изменить 
способ выполнения работы, чтобы она стала более производительной, эффективной или безопасной. Это обычно ве- 
дет к повышению темпов ее выполнения. 
Второй путь — совершенствование оборудования, например, оснащение его устройствами «защиты от дурака» и изме- 
нение компоновки. Третий путь — улучшение систем и процедур, а четвертый представляет сочетание трех предыду- 
щих. Прежде чем руководство начнет думать об инновациях, стоит исчерпать все эти возможности. 
Одним из множества мероприятий, которые следует провести на первом этапе, будет анализ действующих рабочих 
стандартов. Его цель — определить, можно ли, следуя им, улучшить результаты, а затем приступить к их совершенст- 
вованию. С этого начинается кайдзен для рабочего. 
Вообще говоря, профсоюзы на Западе весьма болезненно реагируют на изменение способа выполнения рабочим сво- 
ей работы, поскольку они боятся, что любые нововведения могут привести к более напряженному труду и эксплуата- 
ции. Вследствие этого организованные в профсоюзы западные рабочие относятся к изменению действующих стандар- 
тов очень настороженно. 
В этой связи заслуживает особого упоминания NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), совместное предприятие, 
созданное Toyota и General Motors во Фримонте, Калифорния. На заводе NUMMI профсоюз Объединенных рабочих 
автомобильной промышленности UAW (United Auto Workers) заключил договор, где отражено, в частности, согласие 
рабочих на участие в стратегии усовершенствований. (Менеджмент и профсоюз не только достигли понимания в отно- 
шении этого явления, но даже включили в контракт японское слово «кайдзен» вместо «improvement», которое недоста- 
точно точно отражало данную концепцию!) 
Стандартизация работы — одна из основ производственной системы компании Toyota. Под ней понимается оптималь- 
ное сочетание рабочих, оборудования и материалов. Raison d'etre стандартной работы в том, что это наилучший путь 
достижения качества, затрат и объема. Кроме того, она считается самым безопасным способом действий. 
Стандартная работа на Toyota включает три основных составляющих: время цикла, последовательность работ и неза- 
вершенное производство. Если сотрудник не в состоянии справиться с таким способом работы, бригадир обязан по- 
мочь ему лучше выполнять свои обязанности. Когда эта задача решена, следующий этап — установление более высо- 
ких стандартов. Кайдзен постоянно ведет к появлению новых целей. 

Ha Toyota бригадир выполняет стоящие перед ним задачи, вовлекая рабочих в процесс кайдзен. Это означает, прежде 
всего, повышение эффективности их труда, что позволит соблюдать стандарт, а затем устанавливать более высокие 
стандарты с участием самих рабочих. 
Опыт NUMMI показывает, что профсоюз признал, что свой вклад во внедрение кайдзен вносит как руководство, так и 
рабочие, и это привело к повышению стандартов. Практически каждый сотрудник предприятия сегодня говорит о кайд- 
зен. На Западе это первый пример, когда менеджмент и профсоюзы пришли к согласию по вопросу о сотрудничестве в 
рамках кайдзен на рабочем месте. Следует также добавить, что руководство NUMMI обещало профсоюзу, что сделает 
все возможное, чтобы это не привело к сокращениям. 
Многие рабочие NUMMI раньше работали во Фримонте на заводе GM, который закрылся, не выдержав конкуренции. 
Они хорошо понимают, что для того, чтобы сохранить жизнеспособность, предприятию нужно делать качественные ав- 
томашины. Если для решения этой задачи требуются стандартная работа и кайдзен, значит, они с удовольствием будут 
в этом участвовать. 
Другим нововведением на этом заводе стало выполнение одним сотрудником заданий, требующих совмещения про- 
фессий. Вместо того чтобы разбивать работу на множество разных категорий, профсоюзы и менеджмент решили 
уменьшить их число и поощрять выполнение рабочими заданий, для которых требуются дополнительные навыки. ¦ 
Один из уроков, который можно извлечь из истории NUMMI, состоит в 
том, что для успеха кайдзен весьма важна поддержка организованных в 
профсоюзы рабочих. В этом контексте будет полезно взглянуть на 
кайдзен с точки зрения производственных отношений. 
Большая часть разных видов деятельности в компании лежит между 
двумя крайностями — сотрудничеством и конфронтацией. Под первым 
понимаются совместные усилия, направленные на то, чтобы испечь пи- 
рог побольше, а под вторым — борьба за то, как его разделить. По- 
скольку стопроцентной конфронтации между профсоюзами и менедж- 
ментом не бывает, осмысление производственных отношений как кон- 
тинуума сотрудничество/конфронтация дает более позитивную и реа- 
листичную картину, чем традиционный стереотип «мы — они». 
Повышение конкурентоспособности и рентабельности отвечает интере- 
сам рабочего, поскольку повышает его шансы на рост оплаты и сохра- 
нение места. А сущность кайдзен состоит в совершенствовании таких 
межфункциональных аспектов, как качество, затраты и дисциплина по- 
ставки, и прогресс в этих областях ведет к тому, что пирог становится 
больше, вполне естественно, что рабочие кровно заинтересованы во 
внедрении этой стратегии. 

Рис. 6.1. Реакция профсоюза на внедрение кайдзен 
Но что если система усовершенствований неблагоприятно отразится на заработке и обеспеченности рабо- 
той и, например, приведет к тому, что люди окажутся за воротами предприятия? Рис. 6.1 рассматривает 
кайдзен с точки зрения дохода и гарантии занятости, показывая соответствующую реакцию объединенных в 
профсоюз рабочих, которая может быть негативной или позитивной. 
Лозунг «Мы хотим больше» долго служил объединяющим призывом для рабочих, входящих в профсоюзы, 
но важно, чтобы профсоюзы и руководство понимали, что это может означать не только больший кусок 
имеющегося, но и большой кусок еще большего пирога. 55% от 120 больше, чем 60% от 100, хотя фактиче- 
ски доля уменьшилась. 
Вопрос об оплате труда тесно связан с гарантией занятости, поэтому в сферу интересов профсоюза входит 
как потенциальная обеспеченность работой, так и ее распределение, где первое означает воздействие бу- 
дущих улучшений на общее число мест на предприятии, а второе — какие задания фактически выполняют 
рабочие. 
Рис. 6.1 показывает, что хотя профсоюзы имеют достаточные основания для позитивного восприятия кайд- 
зен с точки зрения роста заработной платы своих членов, они не примут его безоговорочно, если совер- 
шенствование приведет к снижению потенциальной обеспеченности работой. Профсоюзы нужно подгото- 
вить также к тому, что для изменений в ее распределении в результате кайдзен потребуется обучение. 
Крупномасштабная инновация внешне менее сложна, поскольку решение о введении новшества обычно 
принимается руководством, а вклад или участие рабочих незначительны. Но, несмотря на это обстоятель- 
ство, инновации 

могут вызвать глубокую озабоченность профсоюза, если неблагоприят- 
но скажутся на заработке или занятости. Здесь уместно вспомнить си- 
туацию в области микроэлектроники — отрасли, где обеспокоенность 
профсоюзов очевидна. 
Поэтому чрезвычайно важно добиться объединения усилий профсою- 
зов и менеджмента до внедрения кайдзен, как было сделано в NUMMI. 
Это требует от обеих сторон реалистичного и гибкого подхода. Не ме- 
нее важно, чтобы менеджмент взял на себя инициативу соответствую- 
щим образом отреагировать на озабоченность профсоюза в отношении 
гарантий занятости, а профсоюз позитивно воспринял новое распреде- 
ление обязанностей, которое потребует переобучения. Гарантия заня- 
тости возможна лишь в том случае, если она сопровождается взаимо- 
пониманием в таких вопросах, как разграничение разных видов работ и 
отношение к статусу сотрудников, которые в результате мероприятий 
по совершенствованию стали выполнять более широкие и ответствен- 
ные обязанности. Там, где существует несколько профсоюзов, на благо 
рабочих они должны сплотиться, не сосредотачиваясь на интересах 
только собственных членов. Ирония судьбы в том, что профсоюзы, при- 
званные защищать права рабочих, вполне могут действовать им в 
ущерб, увлекшись мелочными стычками и деля сферы влияния. 
Действительно ли кайдзен автоматически ведет к сокращению рабочих 
мест? Вообще говоря, это не так. Даже если в результате кайдзен воз- 
никает избыток рабочей силы, одновременно может появиться возмож- 
ность дать попавшим под сокращение другую работу, предложив им 
приобрести новую квалификацию. В главе 4, посвященной системе 
предложений в Японии, рассказывалось, что основными объектами со- 
вершенствования служат: собственная работа сотрудника; экономия 
энергии и других ресурсов; приспособления и инструменты; офисные 
процедуры; качество продукции; идеи, связанные с новой продукцией; 
обслуживание потребителей и отношения с клиентами. Совсем немно- 
гие из этих видов деятельности могут привести к сокращению штатов. 
Если руководство сохраняет прежнее число людей, несмотря на рост 
производительности, оно может расширить производство. Кроме того, 
чем шире квалификация рабочих, тем более вероятно, что они смогут 
изыскать дальнейшие возможности для кайдзен. 
Только добившись успеха в формировании у людей кайдзен-мышления, 
менеджмент может взяться за создание производственной системы 
«точно вовремя» и сборку различных моделей продукции на одной про- 
изводственной линии. В Японии успешное применение кайдзен на ра- 
бочих местах опирается на постоянную работу менеджмента с проф- 
союзами, которая дает возможность заручиться их поддержкой и обес- 
печить позитивную и конструктивную реакцию. Об этом свидетельству- 
ют движение за производительность и деятельность малых групп, кото- 
рые призывают к добровольному участию в кайдзен. 

Менеджмент и сотрудники: враги или союзники? 
Недавно мне представилась возможность поговорить с японским бизнесменом, который только что вернул- 
ся из Европы, где он работал управляющим директором филиала японской компании, в которой трудились 
около 50 служащих из числа местного населения. Как типичный японский руководитель, он часто подходил 
к столам своих сотрудников и беседовал с ними об их семьях и увлечениях. Его кабинет был открыт для 
подчиненных, они могли зайти к нему в любое время в течение рабочего дня. Японский менеджер всегда 
находил время рассказать сотрудникам об общей экономической обстановке и конъюнктуре рынка, чтобы 
помочь им с пониманием отнестись к изменению уровня своей зарплаты. 
Одним из первых шагов, предпринятых его европейским преемником, было требование, чтобы подчинен- 
ные, которые хотят переговорить с ним, назначали встречу через секретаря. Когда принималось решение о 
повышении зарплаты, новый директор просто вывешивал уведомление на доске объявлений. Кроме того, 
он немедленно уволил несколько лишних сотрудников. 
Мир становится все более тесным, и все чаще людям разных национальностей, имеющим разное культур- 
ное наследие и воспитание, приходится работать вместе, поэтому гораздо актуальнее становится потреб- 
ность в «межкультурном обмене и коммуникации». Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что 
в данной ситуации коммуникационных навыков недостает, прежде всего, руководству. Большинство менед- 
жеров теряется, когда им приходится общаться с рабочими. То, что они говорят на одном языке, еще не 
гарантирует эффективный контакт. На самом деле, возможно, было бы лучше, если бы руководители рас- 
сматривали своих сотрудников как людей иного культурного слоя, поскольку ценности и устремления рабо- 
чего класса и высшего менеджмента все же различаются в значительной мере. Тот факт, что они говорят 
на одном языке, не должен вводить в заблуждение. 
На Западе может случиться, что между менеджерами и рабочими возникает психологический барьер, ме- 
шающий им понять друг друга. Эта проблема еще больше усугубляется, когда они, в буквальном смысле 
слова, говорят на разных языках. В такой ситуации руководитель действительно испытывает острую по- 
требность в развитии навыков межкультурной коммуникации наряду с желанием совершенствовать обще- 
ние со своими соотечественниками. 
Что мы обычно делаем при первой встрече с представителем незнакомой нам культуры, о которой почти 
ничего не знаем? В такой ситуации принято продемонстрировать свое дружелюбие (чтобы убедить другую 
сторону в том, что ваши намерения не враждебны), а затем внимательно следить за поведенческими сиг- 
налами и терпеливо ждать, пока поступки другого человека не станут нам понятными. 

Однако то, как ведут себя современные западные менеджеры, может показаться специалисту по культур- 
ной антропологии страшным сном. Их поведение — прямая противоположность тому, что должен делать 
тот, кто стремится к взаимопониманию с иностранцем. На рабочем месте такой менеджер чувствует себя 
как во враждебных джунглях, поэтому его кабинет представляет собой надежно укрепленный, роскошный 
аванпост, где он, окопавшись, прячется от общения. Если коммуникация все же имеет место, он предпочи- 
тает, чтобы она представляла собой одностороннюю связь. Менеджер защищает себя стенами, которые он 
возводит между собой и рабочими, частенько щеголяя своим положением и властью перед наименее при- 
вилегированными сотрудниками. 
Недавно мне рассказывали об одном заводе в Европе, где производственные рабочие носят синие рубаш- 
ки, технический Персонал — желтые, а служащие и менеджеры — белые. На Западе для производственных 
рабочих и служащих обычно существуют разные столовые. Мне говорили, что в советском министерстве 
внешней торговли существует четыре разных столовых, чтобы обслуживать бюрократов четырех разных 
уровней. По-видимому, пристрастие делить людей на сорта — не монополия западного капитализма. 
Все — от цвета рубашек до отдельной столовой — постоянно напоминает рабочим, что они принадлежат к 
иной породе. При этом менеджеры сегодня обожают рассуждать о таких вещах, как самореализация и ка- 
чество условий труда! В Японии никто не видит ничего необычного в том, что все носят единую униформу и 
едят вместе в общей столовой. 
Есть предприятия, где эффективность работы бригадира измеряется числом репрессивных мер по отноше- 
нию к рабочим. Чем больше, тем лучше. Такие взаимоотношения очень далеки от целей установления меж- 
культурной коммуникации и взаимопонимания. 
Одно из преимуществ Японии — однородность ее общества и наличие рабочих с высокой мотивацией. Но 
это не значит, что японские менеджеры не нуждаются в совершенствовании коммуникационных навыков. 
Один из примеров того, как японскому менеджменту не удалось добиться конструктивных отношений с 
профсоюзами, — ситуация в Japanese National Railways (JNR), результатом которой была затаенная враж- 
да. Показатели прогулов в некоторые кварталы доходили до 40%. Однако в большинстве японских компа- 
ний менеджменту удается взять на себя поддерживающую роль и наладить двустороннюю коммуникацию. 
Чтобы изменить отношения между менеджментом и профсоюзами, внести поправки в свое поведение 
должны обе стороны. Менеджменту, в частности, следует выработать более открытый и поддерживающий 
стиль общения. Хотя добиться изменений непросто, можно принять программу, в соответствии с которой 
они будут вынуждены работать вместе и учиться друг у друга. 
Наряду с кружками КК и другими видами работы малых групп, которые поощряют участие рабочих, в япон- 
ских компаниях существуют разнообразные 

программы, позволяющие улучшить коммуникацию с сотрудниками и их семьями. Ниже перечислено не- 
сколько примеров: 
¦ экскурсии по предприятию для членов семей; 
¦ доведение до сведения членов семей информации о деятельности компании; 
¦ фирменные значки для рабочих; 
¦ объявление благодарностей за высокую производительность, долгую службу, обеспечение безопасно- 
сти и т.д.; 
¦ соревнование внутри отделов; 
¦ организация специальных вечеринок в честь новых сотрудников; 
¦ посещение других предприятий компании; 
¦ радиопередачи, посвященные последним новостям; 
¦ издание бюллетеней компании и заводских газет; 
¦ письмо от президента, вложенное в конверт с зарплатой; 
¦ дни совместного отдыха и развлечений; 
¦ «Книга рекордов Гиннесса» предприятия; 
¦ регулярные встречи с высшим менеджментом. 
Если компания не ведет сознательную, планомерную работу по нейтрализации различий в статусе, антаго- 
нистические отношения между классами будут отравлять атмосферу, и самые разумные планы окажутся 
обреченными на провал. Первейшая забота менеджера — научиться общению с подчиненными, и тогда 
рабочие вместе с компанией смогут достичь общей цели. 
Деятельность малых групп: 
наведение мостов между менеджментом и сотрудниками 
Каждый год 500 «молодых лидеров» из японских компаний участвуют в 16-дневном семинаре-круизе на 
Coral Princess с заходом на Филиппины и в Гонконг. Днем они слушают лекции специалистов по таким во- 
просам, как формирование лидерских качеств, стимулирование работы подразделения, саморазвитие и 
воздействие малых групп на повышение производительности, а вечера посвящают неформальному обще- 
нию, обсуждая опыт своей работы. Все эти лидеры, которых отбирают в компаниях по всей Японии, про- 
явили организаторские способности в составе малых групп. Их средний возраст 27-28 лет, и все они — чле- 
ны профсоюзов. 
Такие учебные занятия на борту круизного судна, которые проводятся с 1972 г., организует Junior Executive 
Council of Japan, организация, созданная для выявления молодых лидеров, из которых в итоге формирует- 
ся основа японского корпоративного менеджмента. 
Говорит Фумио Имамура, управляющий директор Council: 
«Подобно тому, что любая ткань образуется вследствие переплетения двух нитей, продольной и поперечной, основы и 
утка, жизнеспособная организация образуется из формальной и неформальной составляю- 

щих. Продольная нить — это административная иерархия, формальные линии коммуникации, по которым передается 
политика компании. Неформальная, или горизонтальная составляющая — это добровольное участие людей в много- 
численных малых группах, образующих компанию. Именно на этом уровне обсуждается и внедряется корпоративная 
политика и именно поэтому нам надо выявлять молодых лидеров, которые способны побудить других членов коллекти- 
ва к активному и заинтересованному участию в работе». 
С конца 1950-х гг. японские компании поощряют создание своими сотрудниками малых групп, которые иг- 
рают важную роль в подъеме производительности, создании более комфортных условий труда и осмыс- 
ленного отношения к работе, а также оптимизации производственных отношений. Кружки КК — хороший 
пример феномена неформальных малых групп. Существует много других «кружков», работающих в таких 
направлениях, как движение «нуль дефектов», система подачи предложений, группы безопасности и орга- 
низация отдыха. 
По данным исследования, проведенного недавно японским министерством труда, примерно в половине 
компаний с численностью персонала, превышающей 1000 человек, работают малые группы. Большая их 
часть создана по инициативе сотрудников и с одобрения менеджмента. 
Junior Executive Council of Japan организует, кроме того, двух-трехднев-ные программы обучения нефор- 
мальных лидеров. Ежегодно на таких семинарах проходят подготовку 10000 человек. За прошедшие годы 
Council обучил более 100 000 лидеров, которые теперь возглавляют группы рабочих в производственных 
цехах. В качестве дополнительного стимула компания ежегодно присуждает награды тем, кто внес особый 
вклад, и молодые лидеры состязаются за различные призы и премии. 
Малые группы играют важную роль и в разрешении конфликтов, закладывая фундамент добрых производ- 
ственных отношений. Профсоюзные лидеры часто занимают непримиримую позицию по отношению к ме- 
неджменту, отказываясь уступить его требованиям. Однако рабочие в цехах обычно смотрят на вещи более 
прагматично, и им не безразличны повседневные дела, касающиеся их как наемных работников, а не толь- 
ко как членов профсоюза. Именно здесь пересекаются продольные и поперечные нити. 
Таким образом, создание здоровых отношений менеджмента и профсоюзов в Японии часто зависит от не- 
большой группы рабочих в цехе, которым удается совместить свою роль лояльных наемных работников с 
ролью лояльных членов профсоюза. Лояльный наемный работник желает трудиться рука об руку с руково- 
дством, стремясь к выпуску более качественной продукции и получению более высоких прибылей. Здесь 
конфликта с руководством нет. Однако разногласия возникают, когда лояльный член профсоюза ставит под 
сомнение решения менеджмента, касающиеся распределения прибыли. 
Когда руководство принимает решение о новой политике, оно передается цеховым рабочим через обычную 
управленческую иерархию. Но этот 

процесс представляет собой коммуникацию, в которой задействована лишь половина «нитей». В то же 
время, чтобы заручиться поддержкой рабочих, надо добиться с их стороны полного понимания задач, по- 
ставленных менеджментом. Именно в этом raison d'etre деятельности малых групп, возглавляемых нефор- 
мальными лидерами. 
Широкая «демократизация» процесса в компаниях в послевоенной Японии нашла выражение в участии ра- 
бочих в делах цеха. Поощряя деятельность малых групп, менеджмент добился заинтересованности и под- 
держки со стороны своих сотрудников. Лидеры профсоюзов тоже поняли, что каналы связи с менеджмен- 
том порой функционируют недостаточно эффективно, если не подкреплены такого рода массовой деятель- 
ностью рабочих. Японская модель резко контрастирует с той, что принята в Западной Германии, где так 
называемое Mitbestimmung* обсуждается лишь на высших уровнях менеджмента и профсоюза, без привле- 
чения его рядовых членов. Цеховая «демократизация» — это результат неустанных усилий как профсою- 
зов, так и менеджмента по созданию небольших неформальных кружков. 
Еще одна организация, принимающая участие в создании малых групп, — Японский центр производитель- 
ности (Japan Productivity Center — JPC), который несколько раз в году проводит четырехдневные семинары 
для молодых цеховых лидеров. Их участники отбираются из представителей как менеджмента, так и проф- 
союзов. 
Семинары по производительности включают ежегодные программы обучения в крупных компаниях, таких, 
как Nippon Steel Corporation, и некоторые профсоюзы используют их как часть программы подготовки своих 
лидеров. На занятиях рабочим говорят, что цель повышения производительности — обеспечение лучшего 
будущего и повышение благосостояния людей. Кроме того, их учат, что нет таких вещей, которые они полу- 
чат на блюдечке, поскольку все дается только упорной работой каждого. Сотрудничество менеджмента и 
профсоюзов рассматривается как важный фактор, а взаимное доверие — как насущная потребность. 
Вполне естественно, что когда дело доходит до распределения результатов общей работы, между проф- 
союзами и менеджментом начинаются разногласия. Здесь в качестве средств примирения используются 
переговоры о заключении коллективных договоров и забастовки. При этом не считается, что предшествую- 
щая совместная работа с менеджментом идет вразрез с общей направленностью деятельности профсою- 
зов. 
Такова квинтэссенция философии, которой обучают молодых лидеров на семинарах. Однако помимо этого 
они обсуждают, как сделать условия труда более комфортными, а работу — приносящей удовлетворение, и 
изучают методы организации неформальных кружков. С 1965 г., когда Японский центр производительности 
начал проводить такие семинары, в них приняли участие около 10000 лидеров. 
* Mitbestimmung — нем., право (решающего) голоса. — Прим. пер. 

JPC предлагает еще один комплекс программ — для руководителей 
профсоюзов, который называется «Университет труда». Его организа- 
торы убеждены в том, что профсоюзным лидерам нужно разумное и 
широкое понимание менеджмента бизнеса, в том числе такой сферы, 
как анализ финансов, что позволит им общаться с менеджерами на 
равных. Профсоюзный деятель, который не разбирается в финансовых 
отчетах и не может проанализировать показатели компании, не в со- 
стоянии обсуждать с руководством такие вопросы, как технологические 
инновации, ротация персонала и утилизация оборудования. «Выпускни- 
ками» этого университета уже стали тысячи профсоюзных лидеров*. 
Культура производительности 
Проводящая двустороннее исследование группа по японско- 
американским экономическим отношениям, в состав которой входят по 
четыре «мудреца» из Японии и США, недавно представила доклад о 
факторах, влияющих на экономические взаимоотношения двух стран, и 
о возможностях их укрепления. 
В докладе говорится об озабоченности, которую вызывает в США сни- 
жение темпов ежегодного роста производительности, и о специальных 
наблюдениях за тем, как это сказывается на конкурентоспособности в 
торговле между Америкой и Японией. 
Был отмечен также рост осведомленности в США о широкой программе 
повышения производительности, существующей у нас в стране. На ос- 
нове этой дополнительной информации группа будет изыскивать такие 
направления сотрудничества, которые позволят воспользоваться по- 
следними японскими достижениями. 
Читая этот предварительный доклад, я с чувством ностальгии вспоми- 
нал годы, проведенные в США, когда помогал японским делегациям, 
занимающимся изучением производительности, ознакомиться с тем, 
как здесь решают эту проблему профсоюзы и менеджмент, поучиться у 
американцев и открыть для себя «секрет» высокой производительности 
в этой стране. Среди тех, с кем я имел удовольствие работать, были 
Масуми Му-рамацу, ныне президент Simul International; Т. Арай, ныне 
президент Tokyu Hotels International; Томас Т. Ямакава из Price Waterhouse; 
Масааки Мацу-сита, президент Shaklee Japan K.K.; Сёити Осака- 
тани из Mitsubishi Motors Corporation и Macao Кунихиро, ныне ведущий 
телевизионных новостей. С японской стороны эти делегации курировал 
Японский центр производи- 
* В 1985 году, когда писалась эта книга, еще было не вполне ясно, какова дальнейшая судьба профсоюзов. 
Теперь стало очевидно, что в классическом виде они уже не смогут существовать. Отношения между тру- 
дом и капиталом радикально изменились, причем не в последнюю очередь благодаря кайдзен. Но и тогда 
автор уже вполне отчетливо понимал проблему. — Прим. ред. 

тельности, созданный в 1955 г., который исповедовал следующие основные принципы: 
«Мы убеждены, что повышение производительности, в конечном счете, ведет к расширению возможностей занятости. 
Проблему временного излишка рабочей силы следует по возможности решать путем ее перераспределения, чтобы 
свести риск безработицы к минимуму. Мы убеждены, что конкретные шаги должны рассматриваться совместно в ходе 
переговоров между профсоюзами и менеджментом. Мы убеждены, что плоды повышения производительности должны 
справедливо распределяться между менеджментом, профсоюзами и потребителями». 
Ёсисаки Ота, бывший управляющий директор Japan Industrial Vehicle Association, вспоминает, что в то вре- 
мя различия в уровне промышленного развития двух стран были столь велики, что кое-кто даже говорил, 
что Японии бессмысленно учиться у США, поскольку она не сможет найти применения полученным знани- 
ям. В 1959 г., когда он впервые побывал в США в составе учебной делегации, общее число вилочных по- 
грузчиков, производимых в Японии, составляло 1600, а в США — 30000. С 1958 по 1980 г. производство ви- 
лочных погрузчиков выросло в Японии в 60 раз, в то время как в США за те же 22 года оно увеличилось 
всего лишь в 3 раза. В 1959 г. на международном рынке среди пяти ведущих компаний в этой отрасли не 
было ни одной японской. В 1980 г. три фирмы из первой «пятерки» уже представляли нашу страну. 
В 1980 г. Японский центр производительности отпраздновал 25-ю годовщину со дня основания. За эти годы 
JPC организовал поездки за рубеж 1468 учебных делегаций, в состав которых входило 22800 руководите- 
лей. Однако сегодня эта организация чаще принимает учебные делегации из-за рубежа, чем отправляет за 
границу. Деятельность JPC теперь охватывает самые разные сферы: повышение квалификации руководя- 
щих работников, отношения менеджмента и профсоюзов, международный обмен специалистами и техноло- 
гиями и консультации по вопросам менеджмента и техническим проблемам. Помимо этого центр издает 
газеты, учебники и книги по вопросам, связанным с производительностью. В 20 региональных отделениях 
JPC работают 600 человек, и, кроме того, он имеет зарубежные офисы в Вашингтоне, Франкфурте, Лондо- 
не, Париже и Риме. JPC явно рос вместе с производительностью в Японии. 
Кохэй Госи, который сыграл чрезвычайно важную роль в организации Японского центра производительно- 
сти в 1955 г. и с тех пор возглавляет его, в 1980 г. сказал: 
«Двадцать пять лет назад мы начали движение за производительность, убежденные в том, что его конеч- 
ной целью должно стать повышение благосостояния рабочих и служащих. Что бы ни предпринимал ме- 

неджмент, производительность не повысится, пока люди, работающие в компании, не захотят работать и не почувству- 
ют важность своего труда. В то время Япония страстно желала внедрить научное управление по западному образцу. Но 
мы чувствовали, что менеджмент — это не только технологии, но еще и человеческое сердце. 
В то время как на Западе усилия по повышению производительности направлены главным образом на технический ас- 
пект, мы уделяли основное внимание повышению уровня удовлетворенности, которое рабочий испытывает на своем 
рабочем месте. Иными словами, мало просто пытаться манипулировать производительностью. Мы должны найти ключ 
к сердцу человека. Поэтому я убежден, что вопрос производительности должен решаться в рамках культурного подхо- 
да. 
Опираясь на такую философию, движение за производительность в Японии достигло небывалых успехов, извлекая 
максимум пользы из технологий управления, ставящих в центр внимания человека и включающих сотрудничество ме- 
неджмента и профсоюзов, коллективизм, деятельность малых групп, кружки КК и т.д. «Культура производительности» 
стала одним из самых значительных достижений послевоенной Японии, тем интеллектуальным продуктом, который мы 
можем с гордостью экспортировать в другие страны». 
Несколько лет назад Госи был награжден Орденом Благодатного Со- 
кровища первой степени. На торжестве по случаю вручения награды 
присутствовали два бывших премьер-министра, Такэо Фукуда и Такэо 
Мики. Фукуда сказал: «Теперь, чтобы сидеть на императорских приемах 
позади Госи, я должен тоже получить высокую награду, которой он был 
удостоен. Она — показатель высокой оценки японским правительством 
того вклада, который Госи внес в повышение производительности. Вне 
сомнений, теперь его ранг выше моего». 
ВСЕСТОРОННЕ ОБРАЗОВАННЫЙ РАБОЧИЙ: ОПЫТ NIPPON STEEL И NISSAN MOTOR 
На заводе Kimutsu Works в составе Nippon Steel Corporation шесть человек, работающих на нагревательной печи листо- 
вого стана горячей прокатки, сформировали группу JK [дзисю канри — самоуправление] для изучения вопроса о том, 
как можно повысить тепловой кпд. В ходе анализа они обнаружили, что для решения проблемы нужно предотвратить 
проникновение воздуха в печь. Это привело их к мысли использовать сжатый воздух. Однако, чтобы внести соответст- 
вующие изменения в конструкцию оборудования, требовалась помощь инженеров из отдела технического обслужива- 
ния в проведении электросварки и прокладке труб. 
Когда они обратились в отдел технического обслуживания, им сказали: «Поскольку эта проблема касается оборудова- 
ния, с которым работаете вы сами, почему бы вам не попробовать решить ее самостоятельно? Мы же, со своей сторо- 
ны, с удовольствием поможем вам овладеть всеми требуемыми навыками». 

Под руководством инженеров из отдела технического обслуживания операторы печи по выходным дням и вечерам и 
начали усердно изучать сварку и прокладку труб. Хотя эти навыки не были непосредственно связаны с выполняемой 
ими работой, они не жалели сил на их освоение. После 20 часов занятий члены группы были достаточно подготовлены 
к тому, чтобы самостоятельно модифицировать нагревательную печь. После внесения конструктивных изменений теп- 
ловой кпд повысился настолько, что позволял сэкономить 5000 ккал на тонну. 
Как уже говорилось ранее, JK означает «дзисю канри», что можно перевести как «самоуправление, или добровольное 
участие». В условиях гарантированной занятости японские рабочие психологически подготовлены к выполнению разно- 
образных заданий. Впервые придя в компанию, они не знают, на какой участок их поставят. Определяя людей на кон- 
кретное рабочее место, например, к токарному станку, менеджмент следит за тем, чтобы сотрудники имели надлежа- 
щую подготовку. Если компания решает перевести их, например, на фрезерный станок, руководство вновь проявляет 
заботу о том, чтобы они прошли обучение, и рабочие с готовностью идут на это. Японцам обеспечена пожизненная га- 
рантия работы в данной компании, и они с радостью приобретают разнообразные навыки, что становится частью не- 
прерывного процесса саморазвития. Они видят в себе продавцов разнообразных навыков, которые приобретают, рабо- 
тая на данную компанию. Менеджмент, в свою очередь, нуждается в такой восприимчивости, которая позволяет компа- 
нии реагировать на научные достижения и изменения внешних условий, которые ведут к появлению новых видов дея- 
тельности. 
Такое положение дел помогает менеджменту, к примеру, перемещать рабочую силу из одной области промышленности 
в другую. Когда в 1960 г. закрылись угольные шахты Kyushu, оставшиеся без работы шахтеры были переведены в ста- 
лелитейную промышленность. Подобным образом, с началом спада в судостроительной промышленности многие ра- 
бочие были переброшены в автомобильный сектор тех же самых корпоративных групп. Такая гибкость и умение адап- 
тироваться наряду с готовностью людей взяться за любую работу — одна из сильных сторон японской экономики. Ее 
усиливает тот факт, что большинство рабочих объединены в профсоюзы по предприятиям, а не по отраслям. 
По иронии судьбы современная наука, благоприятствуя появлению специалистов и профессионалов, усиливает клас- 
совое сознание людей и укрепляет ту самую «кастовую систему», от которой так стремится уйти нынешнее общество. 
Значительно расширились сферы деятельности различных специалистов, которые не тратят время на объединение в 
организации и союзы. Иногда в определенной области их оказывается больше, чем рабочих мест, и, тем не менее, они 
часто не желают менять работу из «профессиональной гордости». 
Нечто подобное имеет место и в бизнесе. Шахтеры хотят оставаться шахтерами, независимо от того, хватит ли для 
всех рабочих мест и нужен ли уголь, который они добывают. Если сотрудники компании требуют предоставить им рабо- 
ту по желаемой специальности, стремясь во что бы то ни стало заниматься одним и тем же видом деятельности и отка- 
зываясь от освоения новых навыков или выполнения иных видов работы, осуществление преобразований требует от 
руководства огромных усилий. Однако в Японии люди чрезвычайно охотно осваивают новые операции и берутся за 
новую работу, и в последнее время японский менеджмент сознательно занимается подготовкой сотрудников, готовых к 
совмещению профессий. 

Ha Nissan Motor рабочих, которые занимаются ручной точечной сваркой корпусов автомобилей, обучают самостоятель- 
но менять электроды после их израсходования. Обычно это делает инженер из отдела технического обслуживания. 
Однако, как говорит управляющий директор Nissan Сёити Накадзима, поскольку никто не знает оборудования лучше, 
чем рабочие, они рады возможности освоить дополнительные навыки. 
Воодушевившись задачей самостоятельно заботиться о собственных станках, люди с удовольствием раз в два месяца 
посещают отдел технического обслуживания для получения практических знаний и умений по эксплуатации. Это рас- 
ширяет круг выполняемых ими технологических операций и делает работу более насыщенной. 
По словам Накадзима, операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют 
весьма однообразных навыков — что, в первую очередь, касается сборочной линии, — и это делает работу утомитель- 
но однообразной. Помочь освоить смежную специальность — хороший способ избавить людей от монотонного труда. 
Nissan начала поощрять приобретение рабочими разнообразных навыков примерно в то же время, когда менеджмент 
приступил к автоматизации и роботизации. Операции по сборке корпусов сейчас на заводе автоматизированы на 50%, 
а это значит, что число рабочих за последние десять лет уменьшилось наполовину. Однако вместо того чтобы уволь- 
нять лишних людей, их направили на другие участки, например на сборочные линии, прессы и покраску. 
На Nissan есть три основных критерия для подготовки сотрудника, готового к совмещению профессий. Во-первых, если 
это возможно, он должен уметь выполнять все виды работ в пределах данного участка. Например, если речь идет о 
сборке автомобильных корпусов, ему нужно освоить точечную сварку, пайку и т.п. Во-вторых, чтобы соответствовать 
все более сложным требованиям, предъявляемым современным оборудованием и системами, сотрудник должен иметь 
понятие о таких вещах, как станочная обработка, гидравлика, пневматика, электричество и электроника, и со знанием 
дела выполнять работу в таких связанных с производством областях, как мониторинг оборудования, техническое об- 
служивание и принятие экстренных мер в случае аварии. В-третьих, с внедрением автоматизации и трудосберегающих 
приспособлений повышается вероятность перевода людей с одного участка на другие, где им, возможно, придется за- 
ниматься совершенно иной работой. Поэтому они должны иметь такую подготовку, чтобы их квалификация распростра- 
нялась и на новые области, не связанные с прежним видом деятельности. Например, рабочие из отдела корпусов пе- 
реводились на такие участки, как покраска и штамповка. 
По мере того как Nissan повышала производительность, занимаясь автоматизацией и внедряя промышленных роботов, 
появлялась потребность в перераспределении персонала. Это значило, что руководство должно было заниматься пе- 
реподготовкой высвободившихся людей, обучая их новым навыкам и готовя к новой работе. Nissan ничего не остава- 
лось, как заниматься подготовкой сотрудников, готовых к совмещению профессий. Безусловно, перевод на новую рабо- 
ту давался нелегко, но обычно они с энтузиазмом осваивали новую специальность. 

Nissan имеет комплекс программ подготовки рабочих, готовых к совмещению профессий. Во-первых, только что наня- 
тые сотрудники проходят начальную программу ориентации, во время которой их знакомят с использованием устройств 
и оборудования. В некоторых случаях этот процесс может продолжаться несколько недель. 
Во-вторых, компания организует ежегодное соревнование в области технических навыков, как в масштабах завода, так 
и на корпоративном уровне. Участники таких «технических олимпиад» интенсивно обучаются по выходным и после ра- 
боты, чтобы достойно представить свои цеха. В 1978 г. проводились соревнования по 42 видам навыков. 
В-третьих, Nissan оценивает уровень технической подготовки и выдает сертификаты по разработанной в компании 
форме. Навыки подразделяются на основные и прикладные, а в пределах каждого уровня выделяются три степени. 
Перед получением более сложной работы рабочий должен пройти испытание, сдав сертификационный тест. 
В-четвертых, для приобретения нужных навыков производственники иногда переводятся в отдел обслуживания или 
контроля на срок от 3 до 6 месяцев. 
В-пятых, сотрудников переводят на другую работу, как в пределах данного, так и в другие подразделения, если надо 
обеспечить дополнительную техническую подготовку. Каждый рабочий имеет карту, содержащую сведения об истории 
его обучения. 
В целом такая широкая программа полностью окупается, создавая рабочую силу, которая одновременно и более гибка 
технически, и более восприимчива к автоматизации психологически. Если руководствоваться опытом Nissan, можно 
сказать, что подготовка рабочих, готовых к совмещению профессий, представляется одним из наиболее значительных 
шагов нынешнего менеджмента к тому, чтобы быть готовым к постоянно меняющимся требованиям завтрашнего дня. ¦ 
Неразбериха с производительностью: мягкость и жесткость 
Несколько лет назад в новогодних открытках от председателя и осно- 
вателя Японского центра производительности Кохэй Госи было написа- 
но: «Производительность — это концепция непрерывного прогресса, 
как материального, так и духовного». 
Эта простая, но глубокая фраза служит емким определением сущности 
производительности, поскольку обращает внимание не только на мате- 
риальные, но и на духовные аспекты развития. Становится все более 
очевидным, что самые современные методы управления и технологии 
эффективны лишь в том случае, если они используются в условиях, в 
которых рабочие могут принять эти методы и технологии как свои соб- 
ственные и работать рука об руку с руководством, повышая производи- 
тельность в цехе. 

Понятно, что для того чтобы поднять производительность, нужно в пер- 
вую очередь заручиться поддержкой рабочих, осуществлять взаимо- 
действие на основе сотрудничества. Это непростая задача как для ме- 
неджмента, так и для профсоюзов. Перед тем как разворачивать широ- 
кую кампанию за повышение производительности, важно добиться со 
стороны профсоюзов полного понимания того, что это выгодно всем. 
По словам Госи, взаимоотношения профсоюзы — менеджмент на За- 
паде обычно регулируются контрактами и законами, тогда как в Японии 
те же проблемы решаются на основе взаимного доверия, участия и по- 
нимания. Такая практика формировалась годами и стала результатом 
сознательных, согласованных усилий обеих сторон, которые стреми- 
лись решать накопившиеся вопросы поочередно, а не все сразу. И 
профсоюзы, и менеджмент предпочитают прийти к соглашению путем 
обсуждения разногласий, а не через конфронтацию. 
Долгие годы мой парикмахер задавал мне вопрос, не чешется ли у ме- 
ня кожа на голове. Я интерпретировал его слова следующим образом: 
«У тебя перхоть, поэтому кожа на голове должна чесаться», — и всегда 
отвечал ему категорическим «нет», отрицая тем самым наличие перхо- 
ти. Лишь несколько лет спустя я понял, что он хочет сказать совсем 
другое: «Если твоя кожа чешется, я с удовольствием сделаю тебе не- 
большой массаж во время мытья головы». Поняв это, я успокоился и 
смог насладиться дополнительной приятной процедурой. 
Я подозреваю, что непонимание подобного рода часто встречается в 
отношениях менеджмента и профсоюзов. Руководство предприятия де- 
лает профсоюзу предложение, которое может принести пользу обеим 
сторонам, но не берет на себя труд растолковать его таким образом, 
чтобы оно было понято правильно. Чтобы выстроить более человечные 
взаимоотношения, обе стороны должны стремиться оптимизировать 
коммуникацию. В этом случае менеджменту стоит принять на себя 
большую ответственность, чем раньше. 
Я должен отметить, что хотя часто считают, что во всех японских ком- 
паниях существует высокий уровень производительности, есть случаи, 
когда движение за его повышение оканчивается полным провалом. На- 
пример, в государственном секторе Японии конфликты с профсоюзами 
возникают довольно часто. Нет нужды говорить, что рабочие в государ- 
ственном секторе не чувствуют, что их действия ставят под угрозу само 
существование организации, а руководство не испытывает потребности 
построить эффективные отношения с профсоюзом. В результате обе 
стороны обычно уходят от вопросов производительности. 
В 1970 г. Japanese National Railways (JNR) решила развернуть кампа- 
нию за производительность, чтобы справиться с постоянным дефици- 
том и улучшить мораль рабочих. Она была направлена в первую оче- 
редь на создание учебных программ для менеджеров и рабочих по та- 
ким темам, как концепция производительности, «современные» отно- 
шения между проф- 

союзами и менеджментом, и для мастеров по повышению эффективно- 
сти их работы. 
Хотя в первые месяцы на отдельных участках кампания была доста- 
точно эффективной в отношении подъема производительности и улуч- 
шения морали рабочих, вскоре она натолкнулась на сопротивление со 
стороны профсоюза, который заявил, что подлинная цель проводимых 
мероприятий — развал этой организации и эксплуатация людей, кото- 
рых заставят работать гораздо напряженнее. 
На следующий год профсоюз начал кампанию «Покончим с движением 
за производительность», которая в значительной мере опиралась на 
поддержку средств массовой информации. Помимо этого он предста- 
вил свое дело в Комитет по трудовым отношениям в государственных 
корпорациях и правительственных организациях, заявив, что движение 
за производительность — это «неподобающая практика труда». Проф- 
союз заявил, что прекратит дело, если руководство откажется от про- 
водимых мероприятий. После ряда трагических событий, включая са- 
моубийства нескольких руководителей, менеджмент был вынужден 
полностью отречься от своей идеи. 
Учитывая тот факт, что большинство кампаний за производительность 
в частном секторе были успешными, случай JNR дает нам несколько 
уроков. Первое: менеджмент был настроен недостаточно решительно, 
чтобы не отступать от выбранного курса. Второе: он развернул кампа- 
нию слишком быстро. Судя по всему, менеджмент не пришел к консен- 
сусу о насущной потребности подъема производительности, и кампания 
была инициирована несколькими руководителями, которые чувствова- 
ли, что нужно немедленно что-то делать. Третье: до начала проведения 
мероприятий менеджмент не уделил достаточно времени и сил разъяс- 
нению последствий движения. Поэтому провал кампании за производи- 
тельность на JNR лишь испортил отношения между руководством и 
профсоюзами. 
На тех рабочих местах, где кампания сначала была успешной, люди 
заявили, что сделали для себя открытие: с менеджментом можно со- 
трудничать. Они начали понимать, что их основные интересы, которые 
выходят за пределы разногласий менеджмента и профсоюзов, совпа- 
дают, и что взаимодействие с руководством совсем не обязательно бу- 
дет классовым предательством. Хотя вопрос о том, как делить доходы, 
по-прежнему оставался нерешенным, рабочие в целом были согласны, 
что для того, чтобы общая сумма прибылей стала выше, нужно сотруд- 
ничество. В результате этой первой кампании некоторые рабочие пове- 
рили в возможность взаимопонимания между профсоюзами и менедж- 
ментом. 
Как вспоминал позднее один руководитель, который был активным уча- 
стником этого движения на JNR, кампания за производительность, пре- 
жде всего, должна быть направлена на то, чтобы заручиться доверием 
и поддержкой рабочих. Не сумев добиться понимания людей, менедж-

мент неминуемо потерпит неудачу, не достигнув намеченных целей в 
сфере производительности. 

СОВМЕСТНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ: ВНЕДРЕНИЕ TQC НА KAYABA 
Отправной точкой для TQC на Kayaba, производителе амортизаторов, гидравлического и судового оборудования, 
транспортных средств специального назначения и деталей самолетов, стало выявление проблем. 
По словам исполнительного управляющего директора предприятия Кайсаки Асано, принятое в 1976 г. решение о вне- 
дрении TQC было вызвано рядом последовавших за нефтяным кризисом чрезвычайных обстоятельств внешнего ха- 
рактера, включая все более жесткие требования к качеству и острую ценовую конкуренцию. 
Kayaba начала работу по TQC с выявления всех основных проблем, связанных с обеспечением качества, как в про- 
шлом, так и в настоящем (см. рис. 6.2). Были составлены списки требующих решения вопросов по подразделениям, 
после чего сами проблемы проанализированы в следующих аспектах: 
1. Имели ли они место из-за недостатков системы? 
2. Имели ли они место из-за неудовлетворительной подготовки и обучения? 
3. Имели ли они место из-за отсутствия соответствующих правил? 
4. Имели ли они место потому, что никто не следует соответствующим правилам? 
После выявления причин каждой проблемы Kayaba разработала план реализации для каждого этапа, начиная с плани- 
рования продукции до мониторинга потребителей. В этом документе представлены проблема, контрмеры, которые 
надлежит принять, график, ответственное подразделение и поддерживающая документация. 
Кроме того, в 1976 г. Kayaba развернула широкую работу по пропаганде концепции TQC. Асано говорит, что абсолютно 
необходимо, чтобы президент или второе лицо в компании были преисполнены решимости внедрить TQC. Поскольку 
главы подразделений и директора заводов тоже должны стать убежденными сторонниками TQC, их посылают на семи- 
нары по всеобщему контролю качества для высшего менеджмента, а кроме того, оказывают содействие в посещении 
других компаний, которые уже применяют данную стратегию. Помимо этого ведется работа по активизации массового 
участия в TQC рабочих, включая предложения от кружков КК. На рис. 6.3 представлена программа Kayaba по подготов- 
ке в области контроля качества. 
Поскольку одной из основных задач руководства было создание системы обеспечения качества (QA), Kayaba разрабо- 
тала ряд инструментов для обеспечения соответствия технологии и качества на каждом этапе, начиная с разработки 
продукта и далее в ходе производства, продаж и обслуживания потребителей. На рис. 6.4 и 6.5 представлены некото- 
рые из этих инструментов и показано, как они используются в компании. 
Рис. 6.6 показывает структурную схему обеспечения качества на Kayaba. Разрабатывая эту диаграмму, на предприятии 
сначала пытались взять за основу схемы других компаний, но вскоре обнаружили, что модели бизнеса и процедуры 
отчетности в разных организациях так сильно отличаются, что трудно говорить о преимуществах той или иной системы. 
Эта схема показывает, какое участие принимает каждое подразделение на той или иной стадии, начиная с планирова- 
ния продукции и до продаж, обслуживания и мониторинга. 

Рис. 6.2. План внедрения обеспечения качества 
* FMEA — анализ характера и последствий отказов — один из весьма популярных методов обеспечения 
качества, a DR — анализ разработки. — Прим. ред. 

Рис. 6.2 (продолжение) 

Рис. 6.2 (окончание) 

Уровень участника Курс Место проведе- 
ния 
До 
CWQC 
1976 1977 1978 
Специальный курс для директоров Государственные 
курсы 
1 2 
Специальный курс для менеджмента Государственные 
курсы 
5 8 5 
Высший менеджмент 
Подготовка директоров На работе 16 
Курс для руководителей отделов и участ- 
ков 
Государственные 
курсы 
45 30 65 64 Средний менеджмент 
Подготовка менеджеров На работе 59 307 
Курс по основам КК Государственные 
курсы 
30 10 16 9 
Вводный курс КК Государственные 
курсы 
60 21 44 22 
Курсы для бригадиров (включая заочные 
курсы) 
Государственные 
курсы 
14 11 33 147 
Курс по основам надежности Государственные 
курсы 
14 5 8 20 
Семинары по SQC (вводный курс по ста- 
тистическому контролю качества — SQC) 
На работе ч 114 
Семинары по SQC (вводный курс по пла- 
нированию эксперимента) 
На работе (11 
Мастера 
Семинары по SQC (курс по основам на- 
дежности) 
На работе - (114) 
Курс для лидеров кружков КК Государственные 
курсы 
11 9 7 6 Члены кружков КК 
Круизный университет кружков КК Государственные 
курсы 
7 
Менеджмент смежного предпри- 
ятия (cooperation plant) 
Семинары для менеджеров смежных 
предприятий 
На работе 76 
Рис. б.З. Подготовка в области КК (QC) 

Инструмент Использование 
Основная таблица качест- 
ва 
Определение и анализ рыночных требований к качеству, стоимо- 
сти конкурирующей продукции, имеющихся технологических воз- 
можностей и узких мест для каждой группы продукции 
Основные таблицы техно- 
логии производства 
Определение и анализ существующей технологии, узких техниче- 
ских мест и технологических потребностей, соответствующих тре- 
бованиям к качеству, представленным в основной таблице каче- 
ства 
Индивидуальные таблицы 
качества 
Оценка требований к качеству, качества конкурирующей продук- 
ции и патентных прав, а также определение и анализ имеющихся 
технологических возможностей достижения намеченных в отно- 
шении качества целей (все требуемые сведения для установки 
целей применительно к данной продукции) 
Индивидуальные таблицы 
технологии производства 
Определение и анализ имеющейся промышленной технологии, ее 
потребностей и узких технических мест, выявленных в индивиду- 
альных таблицах качества 
Таблица обеспечения ка- 
чества (QA) 
Список важных характеристик и деталей вместе с заметками о 
воспроизводимости процесса, сборке и обработке, а также о 
функциях 
Таблица планирования 
проверок 
Планирование и осуществление проверок и испытаний, а также 
оценка качества в соответствии с таблицами обеспечения качест- 
ва (QA) 
Таблица планирования 
процесса 
Всесторонняя разработка процесса, требуемая для учета показа- 
телей качества, представленных в таблице обеспечения качества 
(QA) 
Таблица процесса КК Определение контрольных характеристик, объектов и методов 
для каждого процесса, как того требует обеспечение качества 
(QA) 
Листок стандартизации 
работ 
Стандартизация показателей процесса и установление соответст- 
вующих рабочих процедур для встраивания качества в процессы 
Таблица обследования 
качества 
Оценка характеристик качества на основе таблиц качества и таб- 
лиц обеспечения качества (QA) с точки зрения данных рынка, пре- 
тензий и т.д., а также использование этих данных при планирова- 
нии продукции в будущем 
Рис. 6.4. Общая характеристика инструментов 

Рис. 6.5. Использование инструментов 

Рис. 6.6. Схема системы обеспечения качества 

Рис. 6.6 (продолжение) 

Рис. 6.6 (окончание) 

Рис. 6.7. Таблица мероприятий по обеспечению качества (пример) 

Рис. 6*7 (продолжение) 

Рис. 6.7 (окончание) 

Рис. 6.8. Структурная схема работы с претензиями потребителей (основные проблемы качества) 

Рис. 6.8 (продолжение) 

Рассматривая существующие практики как подготовительные для разработки этой структурной схемы, Kayaba обнару- 
жила, что разные подразделения не согласуют свои действия друг с другом и четко определенная процедура отчетно- 
сти, соответствующая распределению ответственности при переходе от одного этапа к другому, отсутствует. После 
составления этой схемы потребовалась таблица обеспечения качества. Она показана на рис. 6.7. Эта QA-таблица по- 
могает каждому сотруднику понять, что ему следует делать для обеспечения качества. Кроме того, в ней представлены 
документация и отчеты, нужные для поддержки таких мероприятий, а также правила и стандарты, которым надлежит 
следовать. 
Рис. 6.8 показывает взаимоотношения между различными подразделениями при работе с основными претензиями по- 
требителя. Асано говорит, что после того, как эта система подготовлена, весьма существенно, чтобы каждый понял, как 
важно соблюдать данные методы и процедуры. 
Начиная с 1976 г. Kayaba добилась таких успехов в освоении TQC, что в 1980 г. компания была награждена премией 
Деминга. ¦ 
ОСВОЕНИЕ TQC НА KOBAYASHI KOSE 
В 1980 г. компания Kobayashi Kose, четвертый по величине производитель косметики в Японии, получила премию Де- 
минга для предприятий (Deming Factory Prize). В начале 1970-х гг. ряд проблем производства привел к возвратам про- 
дукции, что нанесло ущерб как репутации фирмы, так и моральному состоянию сотрудников. Руководство было вынуж- 
дено окинуть свою работу непредвзятым, критическим взглядом. 
Торжественно пообещав никогда больше не поставлять потребителям дефектную продукцию, в январе 1977 г. менедж- 
мент Kobayashi Kose решил взяться за освоение TQC. Тогда же были определены пять основных целей: 
1. Повысить эффективность руководства, используя статистические методы КК. 
2. Освоить обеспечение качества и создать систему производства качественной продукции. 
3. Приучить своих сотрудников руководствоваться принципом «потребитель — прежде всего». 
4. Обучать и развивать Персонал компании при помощи групп и кружков КК, которые учатся и решают проблемы. 
5. К 1981 г. получить премию Деминга. 
Хотя в то время никто не произносил слова «стратегия», совершенно очевидно, что кампания по TQC на Kobayashi 
Kose была классическим примером стратегического планирования. Хисаси Такасу, менеджер отдела планирования и 
координации, убежден, что TQC — это бесконечный процесс совершенствования, для успешного освоения которого 
нужны три условия: 

1. Высший менеджмент должен показать решимость следовать TQC. Поскольку внедрение концепции бросает вызов 
существующим подходам к ведению бизнеса, оно может натолкнуться на сопротивление некоторых руководителей 
компании, которые привыкли вести дело по-своему. Без одобрения и поддержки высшего менеджмента внедрение 
стратегии TQC обречено на провал вскоре после начала кампании. TQC нужна серьезная поддержка менеджеров всех 
уровней, причем на всех предприятиях или в подразделениях компании. 
2. К работе по освоению стратегии TQC надо привлечь лучших людей компании, занимающих ключевые должности. 
Возможно, придет час, когда им придется использовать полномочия, предоставленные высшим менеджментом, чтобы 
оказать давление, а в другие моменты они будут вынуждены улаживать конфликты. Они должны быть людьми, иску- 
шенными во внутренней политике. 
3. В компании нужно создать специальную группу, которая сможет возглавить движение и стать примером для осталь- 
ных. 
Перед тем как официально заявить о развертывании на Kobayashi Kose стратегии TQC, все заинтересованные менед- 
жеры детально обсудили проблемы компании, чтобы прийти к общему пониманию ситуации. После этого они углуби- 
лись в изучение методик контроля качества. Всех занимающих ключевые посты менеджеров и инженеров отправили на 
курсы по TQC, организованные JUSE и другими организациями. По возвращении на рабочие места эти сотрудники 
должны были заняться следующей работой: 
1. Стать инструкторами в компании. 
2. Для решения конкретных проблем производства участвовать в деятельности рабочих групп специального назначе- 
ния, а при отсутствии таковых заниматься их созданием. 
3. Стать лидерами кружков качества, помогая членам других групп применять статистические методы TQC при реше- 
нии конкретных проблем. 
Одной из целей Kobayashi Kose было получение к 1981 г. премии Деминга. Освоение TQC для ее достижения потребо- 
вало изменения подхода к ведению бизнеса. Работу, на которую в иных условиях потребовалось бы 10 лет, нужно было 
сделать за четыре года. Перед всеми стояла четко определенная задача. 
Такасу вспоминает, что борьба за премию Деминга напоминала подготовку к трудному экзамену. Как бы ты ни готовил- 
ся, времени катастрофически не хватает. Это было бесконечное обучение и применение полученных знаний на практи- 
ке. День аудита премии Деминга приближался, и мало кто из менеджеров уходил домой раньше 11 вечера, даже в но- 
вогодние праздники несколько раз выходили на работу. В среднем они трудились по 28 дней в месяц. Обычно к работе 
по контролю качества менеджеры могли приступить лишь после 5 вечера, поскольку в течение дня были заняты теку- 
щими делами. Но они испытали чувство глубокого удовлетворения и ощутили себя победителями, когда в конце концов 
получили эту награду. Если менеджеры не готовы к решению таких сложных задач, говорит Такасу, им не стоит и ду- 
мать о том, чтобы претендовать на премию Деминга. ¦ 

Обязательства высшего менеджмента 
В то время как в Японии считается, что за качество отвечает линейный 
менеджер, на Западе ответственность за этот параметр часто несет 
менеджер по контролю качества. Там считается, что это совершенно 
изолированный вопрос, который такой специалист должен решать в 
одиночку. Всякий раз, когда возникает серьезная проблема, связанная с 
качеством, в Японии спрашивают с линейного менеджера. На Западе в 
этом случае увольняют менеджера по качеству. К сожалению, эта прак- 
тика лишь упрочивает убежденность западного линейного менеджера в 
том, что он не отвечает за проблемы качества. Не следует заблуждать- 
ся: за качество отвечает руководство, и низкое качество — результат 
плохого управления. 
Поскольку преимущества кайдзен проявляются постепенно и его ре- 
зультат ощущается лишь по прошествии достаточно долгого времени, 
совершенно очевидно, что стратегия усовершенствований приносит 
плоды лишь при условии, когда высший менеджмент по-настоящему 
беспокоится за благополучие компании в будущем. 
Часто отмечается, что одно из основных различий между японским и 
западным стилями управления — это временные рамки. В то время как 
японские руководители думают о долгосрочной перспективе, западные 
обычно стремятся к немедленному получению результата. Это разли- 
чие проявляется и в подходе к совершенствованию. Западный менедж- 
мент неохотно занимается постепенным улучшением, чаще склоняясь в 
пользу инновации, которая быстрее дает прибыль на инвестированный 
капитал. 
По иронии судьбы, чем выше уровень западного менеджера в органи- 
зационной иерархии, тем больше он озабочен немедленными резуль- 
татами. Когда рабочий или менеджер низшего звена думают об улуч- 
шении, которое даст потенциальные долгосрочные преимущества, их 
идея обычно отвергается вышестоящим начальством, которое думает 
лишь о ближайшей перспективе и использует краткосрочные критерии. 
Если не относиться к кайдзен как к высшему приоритету, любые попыт- 
ки его внедрения обречены. В большинстве японских компаний, ориен- 
тированных на стратегию усовершенствований, она вырабатывалась 
высшим менеджментом. 
Когда в 1961 г. Komatsu приступила к работе по TQC, развернув кампа- 
нию Маги-А, заниматься ее внедрением было поручено Сёдзи Ногава. 
С тех самых пор он курирует этот вопрос, несмотря на то что за про- 
шедшие годы несколько раз получал повышение по службе: от менед- 
жера производства он дорос до директора завода и, наконец, менедже- 
ра производственного подразделения. Когда в 1982 г. Ногава был на- 
значен на должность президента фирмы Komatsu, уходящий в отставку 
президент, а ныне ее председатель, сказал, что этот пост менеджер 
получил за участие в TQC. Сегодня Ногава — «Мистер TQC» в 
Komatsu, и на то есть причина: в 1959 г. компания была удостоена пре-

мии Деминга, а в 1981 г. — Японской премии по 

контролю качества, и ее программа по TQC считается одной из лучших в стране. Концепция так прижилась, 
что теперь члены совета директоров могут, не соглашаясь с чем-либо, аргументировать свои возражения 
тем, что «это не похоже на TQC». 
Президент Komatsu Кавай недавно сказал: «Стратегия TQC предполагает, что обязанность тех, кто занима- 
ется продажами, — выявлять нужды потребителя. Задача инженеров заключается в разработке такой кон- 
струкции изделия, которая позволит должным образом сбалансировать цену и качество, а производствен- 
ники обязаны изготовить его в соответствии с проектом. Долг менеджмента — обеспечить все нужное для 
того, чтобы эта система работала». 
Для создания соответствующей атмосферы усовершенствований каждой компании нужен свой «Мистер 
TQC». На Yokogawa-Hewlett-Packard это Кэндзо Сасаока. Фирма, приступившая к развертыванию програм- 
мы всеобщего контроля качества в 1977 г., в 1982 г. была награждена премией Де-минга, а ее чрезвычайно 
высокие показатели вызвали у материнской компании в США позитивный интерес к мероприятиям по TQC. 
Сегодня Сасаока регулярно посещает Hewlett-Packard в США, разъясняя значение стратегии. 
«Мистер TQC» полагает, что японская промышленная революция — прямой вызов традиционному образу 
мыслей в трех следующих сферах. 
Традиционный образ мыслей Японская революция 
Повышение качества ведет к повышению цен 
Чем больше партия продукции, тем ниже ее цена 
Рабочих не следует принимать в расчет 
Повышение качества ведет к снижению цен 
Уменьшение партий продукции ведет к снижению 
цен 
Думающий рабочий работает более продуктивно 
Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовер- 
шенствованию должны идти снизу вверх, поскольку самые лучшие из них обычно исходят от тех, кто непо- 
средственно сталкивается с проблемой. Следовательно, стратегия кайдзен требует одновременного при- 
менения подходов сверху вниз и снизу вверх. 
В течение нескольких последних лет у меня была возможность достаточно часто беседовать с западными 
руководителями, которые приезжали в Японию для изучения опыта TQC. Многие из них покидали нашу 
страну с твердым убеждением, что по возвращении домой должны что-то делать в этом направлении. И все 
же почти во всех случаях их личный энтузиазм не мог воспламенить широкое движение в масштабах всей 
компании, поскольку высший менеджмент не принимал их идеи. Те, кто приезжают в Японию изучать TQC, 
часто говорят: «Это должен увидеть мой босс». Поскольку менеджмент внедряет стратегию кайдзен в мас- 
штабах всей компании, чрезвычайно важно, чтобы инициатива исходила сверху. Без непоколебимой 

убежденности управляющих делами, правления и остальной части 
высшего менеджмента невозможно положить успешное начало кайдзен 
как кампании, которая развертывается в масштабах всей организации. 
В краткосрочном аспекте высшее руководство должно интересоваться 
показателями, выраженными в прибыли. Эти результаты очевидны, и 
их можно легко оценить по отчету о прибылях и убытках (P/L statement), 
доходу на акцию и возврату на инвестиции (ROI). В долгосрочном ас- 
пекте для повышения конкурентоспособности следует задуматься об 
общем совершенствовании. Однако это процесс продолжительный, а 
результативность соответствующих мер в лучшем случае неоднознач- 
на. Поэтому высший менеджмент часто предполагает, что развертыва- 
ние сомнительной программы не сулит ему особых прибылей. И это 
действительно так, поскольку в совершенствовании нуждается очень 
много разных направлений, включая производительность, отношения 
менеджмента и профсоюзов, контроль качества, партисипативное 
управление, разработку новой продукции и отношения с поставщиками. 
В таких обстоятельствах установки высшего руководства становятся 
решающим условием создания надлежащей атмосферы для совершен- 
ствования. 
Как долго ждать плодов кайдзен? По словам Каору Исикава, обычно 
проходит от трех до пяти лет с момента введения TQC до тех пор, когда 
становится заметным повышение корпоративной эффективности. Кэнд- 
зо Сасаока более оптимистичен. Он говорит, что если западные компа- 
нии берутся за дело серьезно и готовы учиться на японском опыте, они 
смогут всего за два года сделать то, на что японским фирмам понадо- 
билось десять-двадцать лет. 
Если кайдзен преследует конкретную цель, например повышение каче- 
ства продукции или расширение доли рынка в определенной сфере, 
считает президент Fuji-Xerox Ётаро Кобаяси, нетрудно добиться пози- 
тивных результатов всего за несколько месяцев. Однако он утверждает, 
что важно создать систему, обеспечивающую непрерывное совершен- 
ствование и распространение преимуществ кайдзен на всю компанию. 
Кобаяси говорит, что менеджмент не может удовлетворяться тем, что 
улучшение имеет место, он должен подчеркивать, что цель кайдзен — 
опережать требования конкуренции. Для достижения такой цели не- 
скольких месяцев, безусловно, недостаточно. 
Возможно, руководство будет испытывать искушение отказаться от про- 
граммы долгосрочного совершенствования, предпочитая ставить цель 
немедленного получения прибылей, но как долго такие компании смогут 
получать доходы, если их конкуренты на мировом рынке изо дня в день 
работают над кайдзен, тщательно планируя свою стратегию и неуклон- 
но претворяя ее в жизнь? 

Глава 7 
ИЗМЕНЕНИЕ 
КОРПОРАТИВНОЙ 
КУЛЬТУРЫ 
Приговор качеству выносит потребитель 
Все усилия руководства, направленные на кайдзен, сводятся к двум 
словам: удовлетворение потребителя. Любая работа бесполезна, если, 
в конечном счете, не ведет к достижению этой цели. Однако опреде- 
лить, в какой степени покупатель доволен продукцией или услугами, 
совсем непросто. Какие аспекты при этом должен учитывать менедж- 
мент? 
С точки зрения кайдзен удовлетворение потребителя определяется та- 
кими понятиями, как качество, затраты и дисциплина поставки. Задача 
менеджмента — установить приоритеты в отношении этих целей и раз- 
вернуть цели внутри организации сверху вниз. 
Возьмем, например, менеджера, который подает заявку на приобрете- 
ние нового ковра для своего кабинета. Он говорит, что к нему приходит 
много важных клиентов, и новый ковер будет способствовать их удов- 
летворению. Как должно отнестись к такому заявлению руководство? 
Если цель номер один — снижение затрат, просьба данного специали- 
ста неуместна. Однако если приоритетная задача руководства — по- 
вышение уровня обслуживания наиболее значимых клиентов компании, 
то заявка на новый ковер уже не воспринимается как нечто из ряда вон 
выходящее. 
Я часто удивлялся, почему японский менеджмент ощущал столь острую 
потребность во внедрении TQC. Этому способствовало множество фак- 
торов, например нефтяной кризис, но одним из важнейших были жест- 
кие требования японских потребителей. В конечном счете, стандарты 
качества устанавливают именно они, решая, какую продукцию и у кого 
покупать. 

При этом создается впечатление, что японские потребители часто 
предъявляют к продукции или услугам более строгие требования, чем 
покупатели в других странах. Как бы то ни было, их внимание к мело- 
чам (или даже одержимость ими) заставляла менеджмент заняться 
разработкой системы встраивания качества. 
Дальше пойдет речь о некоторых особенностях японского потребителя 
и жестких требованиях, которые нередко предъявляются в Японии к по- 
ставщикам. 
Игольное ушко 
Почему бы Японии не покупать немного больше продукции у нас? — 
слышится в последнее время нарастающий ропот протеста бизнесме- 
нов и политиков во всем мире. Торговая делегация, которая недавно 
посетила Японию, среди прочего пришла к выводу, что следует прода- 
вать больше импортных товаров через местные универсальные мага- 
зины. 
Без сомнения, начиная бизнес в Японии, лучше всего вводить новую 
продукцию на рынок через известный универмаг, поскольку такое со- 
трудничество обеспечит престиж и объем товарооборота, который не 
сумеет добиться никакой другой розничный магазин. Однако создается 
впечатление, что многие заморские экспортеры считают, что могут на- 
чать бизнес, просто выслав проспекты и каталоги о своей продукции. 
Позвольте мне вкратце обрисовать, что значит иметь дело с японским 
универсальным магазином. 
Расстановка сил в отношениях между предприятием розничной торгов- 
ли и сотнями оптовиков, с которыми он имеет дело, всегда и однознач- 
но складывается в пользу первого. Сам универсальный магазин — ры- 
нок для покупателя, и поэтому производители, которые хотят направить 
туда свои товары, могут сделать это только через оптовика, имеющего 
там счет. 
В прошлом были случаи, когда зарубежные компании, желающие про- 
давать свою продукцию в Японии, пытались обойти оптовика и завязать 
отношения непосредственно с универсальным магазином. Почти все 
они неизменно терпели неудачу, поскольку их попытки шли вразрез со 
сложившейся практикой. Какую бы продукцию компания ни собирается 
выбросить на рынок через универсальные магазины, скорее всего, на 
прилавках уже лежит много подобных товаров. Поскольку в магазине 
нет свободного места, любому новому товару придется потеснить ос- 
тальные, и конкуренты сделают все, что в их силах, чтобы помешать 
непрошеному гостю. 
Полномочия по отбору новых товаров для конкретного торгового зала 
возлагаются на его сюнина, или «заведующего». Сюнина постоянно 
атакуют мириады желающих поставлять в магазин свои товары, и это 
вдобавок к тому, что ему приходится вести дела с постоянными оптови- 
ками. Поэтому основная задача заведующего сводится не столько к то- 
му, чтобы выявлять новые перспективные товары, сколько к тому, что-

бы не допустить появления в своем магазине продукции, которая не 
привлекает покупателей. 

Сюнин, таким образом, обладает абсолютной властью не только над 
теми, кто хочет начать работать с ним, но и над оптовиками, с которыми 
сотрудничает на постоянной основе. Каждый стремится добиться его 
благосклонности, и рассказывают, что в прошлом эта власть позволяла 
сюнину получать полные грузовики подарков в зимние и летние празд- 
ники. Поговаривали даже, что, проработав несколько лет в должности 
сюнина, можно купить новый дом. 
Неудивительно, что менеджер по продажам, которого я буду называть 
Ямада, работающий в Токио на американскую компанию по производ- 
ству напитков, только что начавшую торговать в Японии, столкнулся с 
огромными трудностями, когда в ведущем универсальном магазине ему 
пришлось иметь дело с сюнином. 
Заведующий, который отвечал за несколько сотен торговых марок са- 
мых разных напитков, был чрезвычайно занят, встречаясь с торговыми 
агентами и менеджерами, представляющими как оптовиков, так и про- 
изводителей, и у него не было возможности уделить время неизвест- 
ному ему человеку. У Ямада не получилось встретиться с сюнином в 
течение недели, и он решил отправиться к нему в воскресенье, когда 
агенты других оптовиков ему не помешают. В конце концов менеджеру 
удалось припереть сюнина к стене и обсудить с ним возможность по- 
ставки продукции его компании в данный универсальный магазин. Хотя 
за рубежом эта торговая марка была широко известна, сюнин весьма 
неохотно согласился торговать напитком, поскольку у него уже было 
несколько конкурирующих видов товара, которые неплохо продавались. 
В конце концов, поскольку он не был уверен, что новый напиток обес- 
печит достаточный объем продаж, а значит и прибыль для универсаль- 
ного магазина, заведующий потребовал скидки с максимальной суммы 
обычных комиссионных. 
После того как сюнин получил желаемую скидку и согласился, Ямада 
должен был встретиться с катё (заведующим секцией), чтобы тот дал 
разрешение на сделку. И вновь договориться о встрече заранее оказа- 
лось невозможно. Каждый раз, когда Ямада заходил к заведующему 
секцией, того не было на месте. Чтобы засвидетельствовать уважение, 
Ямада оставлял карточку со своим именем. После того как груда визи- 
ток на столе катё выросла до таких размеров, что его «искренность» 
стала вызывать некоторые сомнения, Ямада, наконец, удостоился ау- 
диенции и возможности продемонстрировать свои товары. К этому мо- 
менту прошло уже шесть месяцев. 
Получив разрешение заведующего секцией, менеджер должен был 
снова пройти через то же самое с управляющим отделом. Прошел год 
со времени первого контакта с универсальным магазином, когда Ямада 
наконец-то отвоевал для напитка своей компании место на его полках. 
Но на этом история не закончилась. Когда товар оказывается на при- 
лавке универсама, за ним ведутся постоянное наблюдение и учет про- 
даж. Вопрос о продукции с медленным оборотом каждые шесть меся-

цев пересматривается, и если место, занятое ею, не окупается, ее мо- 
гут вычеркнуть из 

списков. Следовательно, торговые агенты, реализующие напиток ком- 
пании, которую представляет Ямада, должны были сделать все, чтобы 
поддерживать удовлетворительную скорость оборота, не останавлива- 
ясь даже перед тем, чтобы иногда самим покупать свой товар за деньги 
компании. 
В Японии существует много специфических торговых практик, которые 
отражают господство универсального магазина над оптовиками и, опо- 
средованно, даже над производителями. Прежде всего, товар часто 
продается на комиссионной основе. Это означает, что магазин может 
отправить его обратно оптовику и при этом даже не должен платить за 
то, что не продано. Второе: универсальный магазин часто требует, что- 
бы оптовики предоставляли продавцов для торгового зала. Третье: 
универсальный магазин рассчитывает на помощь оптовиков во время 
специальных распродаж, которые устраиваются зимой и летом в сезон 
подарков. 
Например, перепланировка торговых залов к распродажам по особым 
случаям обычно производится после закрытия магазина. Она называ- 
ется татиагари, или «подъем», и обычно начинается в 10 часов вече- 
ра, заканчиваясь в 3 часа утра. Торговый агент от Ямада, как правило, 
принимает участие в этой работе. Несмотря на то что никаких офици- 
альных просьб о такой помощи не поступает, она стала почти обяза- 
тельной, поскольку торговые агенты из других компаний тоже придут на 
выручку. Если представитель компании, где служит Ямада, не явится, 
вполне возможно, на следующий день он обнаружит, что его товары 
разместили в самом дальнем и укромном углу торгового зала. 
Кроме того, самые бдительные торговые агенты обязательно вернутся 
в торговый зал ранним утром на следующий день, пока магазин еще не 
открылся, чтобы подвинуть свои товары на чуть более выгодное место. 
Иногда эти агенты остаются в универсальном магазине на время рас- 
продаж, чтобы помочь продавцам в торговом зале, поработать за кас- 
сой и лучше узнать, как продаются их товары и продукция конкурентов. 
Вдобавок к этому в горячую для магазинов пору Ямада отправляется в 
центр доставки в пригороде Токио, где работают на неполную ставку 
студенты и домохозяйки, которые занимаются сортировкой и упаковкой 
товаров. Он хвалит их за образцовую и прилежную работу, благодарит 
за усердие, а чтобы они могли подкрепиться, приносит им онигири (ри- 
совые колобки) и сэмбэй (рисовые крекеры). Все это он делает для то- 
го, чтобы поддерживать дружеские отношения с универсальным мага- 
зином и не лишиться его расположения. 
Магазин закрывается в 6 часов вечера, после чего в сезон максималь- 
ного товарооборота у продавцов уходит до трех часов на проверку дан- 
ных по продаже и инвентаризацию. Поэтому о заказах на замещение 
товара оптовика обычно извещают по телефону не раньше 9-10 часов 
вечера. Это значит, что его торговый агент должен находиться в офисе 
до позднего вечера, напряженно ожидая заказа. Ямада и подчиненные 

должны доставить товар по первому требованию магазина. 

Токийский филиал компании, которую представляет Ямада, держит два грузовика для доставки, которые в 
любой момент готовы отправиться в путь. Если они по какой-либо причине отсутствуют, торговые агенты 
часто лично доставляют товары в магазин. 
Для зарубежных руководителей все эти истории могут показаться немыслимыми, и многими из тех, кто со- 
бирается вести дела с японскими универсальными магазинами, эта практика торговли воспринимается как 
непреодолимое препятствие. Однако существование такого порядка едва ли служит основанием для выво- 
да о том, что японский рынок закрыт для западной продукции. Винить во всем странные торговые обычаи 
нетрудно, куда полезнее попытаться понять их и учитывать в своей работе. 
Как сказал один преуспевающий японский специалист по маркетингу: «В Японии есть много уникальных 
торговых практик и обычаев. Их следует принимать как непреложную данность, и нам ничего не остается, 
кроме как научиться с ними сосуществовать». 
Отношения с поставщиком 
Один из фундаментальных принципов TQC состоит в том, что обеспечение качества продукции или услуги 
сверху вниз наилучшим образом достигается при поддержании качества снизу вверх. Эта концепция рас- 
пространяется даже на отношения между заводом и его поставщиками. 
В Fortune за 2 апреля 1984 г. была опубликована статья Джереми Мэйна, в которой он написал: 
«Сущность концепции «точно вовремя» в том, что производитель не держит в наличии больших запасов, — он полага- 
ется на поставщиков, которые должны доставить детали как раз в то время, когда они понадобятся для сборки. Компа- 
нии США, напротив, традиционно придерживаются системы, которую иногда называют «на всякий случай» («just-in 
case»), — располагая значительными запасами, которые гарантируют, что производство не придется останавливать». 
Совершенствование отношений с поставщиками стало в Японии одним из приоритетных направлений кайд- 
зен для менеджмента. Руководствуясь политикой директора завода, которая представляет собой результат 
развертывания политики высшего менеджмента, персонал, занимающийся закупками, постоянно работает 
над улучшением отношений с поставщиками. Оно включает в себя следующие моменты: 
¦ Установление более совершенных критериев оценки оптимального уровня запасов. 
¦ Выявление дополнительных источников снабжения, которые могут обеспечить ускорение поставки. 

¦ Совершенствование подхода к размещению заказов. 
¦ Повышение качества информации, предоставляемой поставщикам. 
¦ Создание более совершенных систем материального распределения. 
¦ Лучшее понимание внутренних требований поставщиков. 
В работу агента по снабжению входит разработка критериев для сравнения преимуществ поставщиков с 
точки зрения цены предлагаемого ими товара, сотрудничества, качества, поставки, технологии и общей 
компетентности менеджмента. 
Komatsu присуждает своим поставщикам (которых здесь называют «сотрудничающие компании») и дист- 
рибьюторам специальные награды. Они присуждаются на основе таких факторов, как политика поставщика 
и система менеджмента, обеспечение качества, управление затратами, поставка, развитие технологии, 
обучение, безопасность и управление окружающей средой. 
Японские производители прилагают значительные усилия, содействуя поставщикам в развертывании дви- 
жения TQC, помогают внедрять различные программы кайдзен, такие, как подача предложений и деятель- 
ность малых групп, и стремятся к совершенствованию взаимодействия в вопросах количества и качества 
продукции и дисциплины поставки. В результате поставщики, часто при небольших затратах или вообще 
бесплатно, смогли улучшить свои процедуры, что привело к повышению прибыли, улучшению идентифика- 
ции новых материалов и снижению точки окупаемости. 
Большинство производителей легковых автомобилей, станков или электроники один или два раза в год 
проводят заседания, на которых вручают награды поставщикам, работа которых удовлетворяет требовани- 
ям к качеству или дисциплине поставки. Понятно, что японские компании заинтересованы в содействии по- 
ставщикам. И те, и другие работают рука об руку для удовлетворения общих нужд. В результате таких со- 
вместных усилий по совершенствованию поставщики Honda за период с 1974 по 1978 г. смогли достичь 
следующих результатов: 
Средние продажи Число сотрудников Добавленная ценность на человека Точка окупаемости 
Повысились на 60-80 процентов Примерно такое же или чуть меньше Возросла на 60-70 процентов Снизи- 
лась более чем на 15 процентов 
Honda ежемесячно проводит встречи с поставщиками при решении вопросов, касающихся обучения со- 
трудников, новых материалов, систем материального распределения, совершенствования производствен- 
ных линий и улучшения систем обеспечения качества (QA). 
Совсем недавно производитель и поставщики сформировали совместные проектные команды для решения 
таких вопросов, как разработка новой продукции, экономия ресурсов и энергии. Ежегодные визиты прези- 
дента 

компании-производителя на основные предприятия-поставщики для обсуждения ключевых вопросов поли- 
тики — обычное дело. 
Отношения с поставщиками также чрезвычайно важная часть системы «точно вовремя», поскольку она 
предъявляет требования не только к качеству, но и к дисциплине поставок. При этом большое значение 
имеет как тесная коммуникация, так и взаимное соблюдение обязательств. 
Каору Исикава говорит, что отношения производитель — поставщик проходят три стадии. На первой произ- 
водитель проверяет всю партию, поступившую от поставщика; на второй осуществляет лишь выборочную 
проверку, а на последней принимает всю продукцию, не проверяя ее качество. Лишь при достижении 
третьей стадии можно говорить об установлении достойных отношений. 
Когда Ёсисаки Ота в 1959 г. впервые приехал в США для изучения американской индустрии промышленных 
транспортных средств, он заметил, что у различных производителей есть множество поставщиков, снаб- 
жающих их комплектующими. В то время в Японии были одержимы идеей «интегрированного» производст- 
ва, считая этот способ самым эффективным, поэтому опыт США стал для Ота настоящим откровением. 
С тех пор японские производители пришли к выводу, что большую часть комплектующих имеет смысл по- 
лучать из внешних источников, и это изменение стало возможным только потому, что появились надежные 
поставщики, специализирующиеся на производстве гидравлических устройств. За последние 30 лет, отме- 
чает Ота, в Японии возникло много внушающих доверие фирм-субподрядчиков, специализирующихся в 
разных областях, и производители занимаются в основном сборкой, что позволяет им сосредоточиться на 
поиске ее более эффективных методов. 
Во время недавнего визита в США и Европу Ота с удивлением отметил, что некоторые крупные предпри- 
ятия по изготовлению промышленных транспортных средств вернулись к мифу об «интегрированном про- 
изводстве». Это, говорит он, во многом определяет разрыв в производительности между Японией и Запа- 
дом. 
Но даже при переходе на систему «интегрированного производства» во взаимоотношениях подразделений 
западных компаний явно недостает согласованности и доверия, которые характерны для японских произ- 
водителей и поставщиков. Многим западным компаниям было нелегко выстроить доверительные отноше- 
ния между различными подразделениями. Что еще хуже, завод, который приобретает комплектующие у 
другого предприятия из той же группы компаний, не может контролировать качество так же жестко, как по 
отношению к внешнему поставщику, поскольку он не может сменить подрядчика. 
Есть несколько особенностей, отличающих японские предприятия от западных. Во-первых, как уже отмеча- 
лось, это их зависимость от внешних поставщиков. Количество комплектующих, получаемых извне, состав- 
ляет 50%. В первую очередь японскому менеджменту при разработке новой продукции приходится решать 
вопрос: «производить или покупать». Другой 

особенностью японского производственного предприятия служит ис- 
пользование труда людей, занятых неполный рабочий день (в некото- 
рых отраслях до 50% от общего числа работающих). 
Такая зависимость от внешних поставщиков и сотрудников, занятых не- 
полный рабочий день, помогает японскому менеджменту лучше справ- 
ляться с колебаниями в сфере бизнеса. 
ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ НА RICOH 
Завод Atsugi в составе Ricoh, занимаясь производством офисного оборудования и копировальных аппаратов, во многом 
опирается на концепции «точно вовремя» и канбан. По словам Кацуми Ёсида, генерального менеджера отдела закупок 
в подразделении, производящем копировальное оборудование, эквивалент системы «точно вовремя» на Ricoh называ- 
ется «стремительный и своевременный поток» (STF — speedy and timely flow), а аналог канбан носит здесь название 
«подача в режиме реального времени» (RP — real-time plate). Для поддержания качества продукции и производитель- 
ности жизненно важны обе системы, позволяющие поддерживать порядок в производственных помещениях, где нет 
ничего лишнего. 
Завод Atsugi имеет минимум места для запасов, и комплектующие обычно подаются поставщиками прямо к сборочному 
конвейеру строго к определенному часу. Как и на Toyota, на одной и той же линии осуществляется сборка нескольких 
видов оборудования. 
Для такой системы существенны тесные отношения с поставщиками, которые на Ricoh подразделяются на «одобрен- 
ных» и «не одобренных». Раз в году предприятие проводит анализ их показателей. Если определенный поставщик за- 
рекомендовал себя как заслуживающий доверия в отношении качества, он может перейти в категорию «одобренных». 
Такие фирмы в первую очередь получают заказы Ricoh, а также право на особые поощрения и удобные сроки плате- 
жей. В настоящее время у компании около 70 таких поставщиков, и это большинство. 
Стараясь расширять технические возможности одобренных поставщиков, Ricoh приглашает их Персонал работать над 
решением проблем совместно со своими сотрудниками. Кроме того, компания направляет на предприятия-поставщики 
своих технических специалистов для содействия в реализации различных мероприятий по кайдзен. Такие подрядчики 
получают право участвовать в различных учебных программах Ricoh. 
График подачи заказов здесь также разработан с учетом того, чтобы благоприятствовать кооперации между Ricoh и ее 
поставщиком. В конце каждого месяца компания размещает в такой компании обязательный заказ на весь следующий 
месяц. Исключением служат детали RP (подающиеся в режиме реального времени). Для достижения четкой работы 
системы комплектующие заказываются ежедневно на три дня вперед. Ricoh также сообщает поставщикам свои ориен- 
тировочные планы на первую, вторую и третью декаду месяца, следующего за ближайшим, и дает предварительный 
план заказов еще на два месяца вперед. Поэтому к концу каждого месяца поставщики могут примерно определить тре- 
буемый объем производства на три месяца вперед и соответствующим образом спланировать график своего основного 
производства. 

Поскольку комплектующие поставляются на предприятие поставщиками и подаются к сборочной линии при помощи 
конвейерной системы, чрезвычайно важно соблюдать требования к качеству и количеству, а также дисциплине постав- 
ки. 
Когда детали, изготовленные в соответствии с новыми техническими условиями, поступают впервые, поставщик дол- 
жен представить перечень таблиц по обеспечению качества, которые использовались при их производстве. Помимо 
этого, размер тары и маркировка, включая нумерацию, должны полностью соответствовать стандартам Ricoh, иначе 
вся партия может быть возвращена. Например, когда поступает партия из 10 ящиков, каждый из них надо маркировать 
1/10, 2/10, 3/10 и так далее, то есть должен быть нанесен его порядковый номер в партии, состоящей из 10 ящиков. Ес- 
ли хотя бы на одном отсутствует номер, вся партия возвращается, поскольку эти ящики надо подавать на конвейер в 
определенном порядке и любая ошибка может привести к серьезным проблемам в ходе дальнейшего технологического 
процесса. 
Инженеры Ricoh часто посещают своих поставщиков и просят их подробно описать производственные процессы или 
показать инструменты и шаблоны, которые они бы использовали при получении определенного заказа. Если техноло- 
гические операции оказываются слишком сложными, Ricoh рекомендует упростить их, чтобы снизить затраты. 
Каждый год компания устраивает собрание всех менеджеров, занимающихся закупками. Один из кульминационных мо- 
ментов этого мероприятия — церемония вручения наград особо отличившимся поставщикам, которых отбирают ме- 
неджеры по закупкам, а сертификаты вручает сам президент Ricoh. 
Сертификат представляет собой весьма престижный знак отличия, который как в финансовых кругах, так и среди дру- 
гих производителей считается свидетельством высокого качества и надежности. Имея на руках такой документ, по- 
ставщик может рассчитывать на новые банковские ссуды на более выгодных условиях и появление новых клиентов. 
Ricoh убеждена, что если при решении вопросов ценообразования интересы производителя и поставщика расходятся, 
обе компании должны помнить, что их общая цель — удовлетворение потребителя, а следовательно, они должны ра- 
ботать вместе над непрерывным кайдзен и снижением затрат*. ¦ 
Изменение корпоративной культуры: вызов Западу 
«Сегодня на переднем крае "полупроводниковой войны" идет бой за 
TQC», — говорит Хадзимэ Карацу из Matsushita. В Японии мы добились 
того, что руководители, обсуждая долю дефектной продукции, говорят о 
штуках на миллион (ррт). Некоторые энтузиасты TQC считают, что пре- 
зиденту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, ме- 
сто в музее, а его фирма не имеет никаких перспектив. 
* Для сравнения с подходом, принятым на Западе, смотри: Адлер Ю.П. Возлюбите своих поставщиков. — В 
сборнике: Поставщик и потребитель. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. — С. 1-34. — Прим. ред. 

Майкл Хэйли, профессор Owen Graduate School of Management при 
Vanderbilt University, недавно посетил Японию, чтобы ознакомиться с 
TQC на практике. Он пришел к выводу, что TQC применяется в Японии 
как корпоративная стратегия: 
«Чтобы стратегию можно было претворить в жизнь, она должна обрести конкретное воплощение для каждого сотрудни- 
ка организации. Следовательно, долгосрочные стратегии должны трансформироваться в краткосрочные планы и зада- 
чи, которые понятны и осуществимы. 
Принципы всеобщего контроля качества дают структурную основу, которая помогает как сотрудникам, так и менедж- 
менту находить общий язык и решать, как повысить качество и производительность труда. 
Таким образом, наряду с перестройкой организационных структур, всеобщий контроль качества как корпоративная 
стратегия неизбежно затрагивает такие сферы, как совершенствование коммуникации и отношения менеджмента и 
профсоюзов. 
Но превыше всего и важнее всего то, что всеобщий контроль качества как корпоративная стратегия должен иметь дело 
с людьми. Конечный результат внедрения TQC — это рабочие, которые трудятся более производительно, более ква- 
лифицированные менеджеры, улучшенные коммуникации и более эффективная организация. Создание высококачест- 
венной и конкурентоспособной продукции — итог совершенствования людей и руководства, а не наоборот». 
Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке предста- 
вителей высшего менеджмента. Ее надо обстоятельно объяснять в 
доступной форме, интерпретировать и проводить в жизнь каждому, кто 
работает в компании. Как сказал Хэйли: «Она должна стать основой 
для коммуникации между всеми индивидами в бизнес-структуре. Стра- 
тегию надо связать с их потребностями и мотивировать их работу». 
Сегодня для сохранения конкурентоспособности чрезвычайно важно, 
чтобы в кайдзен был вовлечен каждый. Однако для того чтобы в реали- 
зации стратегии участвовали все, надо создать соответствующую атмо- 
сферу, или корпоративную культуру. Например, будет трудно привлечь 
к сотрудничеству каждого при наличии серьезных разногласий между 
профсоюзами и менеджментом. Поэтому, если руководство хочет при- 
менять концепцию кайдзен к корпоративной деятельности в целом, оно 
должно постоянно приспосабливать эту концепцию к производственным 
отношениям. 
Создание атмосферы сотрудничества и новой корпоративной культуры 
— неотъемлемая часть кайдзен. Все его программы, реализуемые в 
Японии, имеют одну важную предпосылку: получение поддержки со 
стороны рабочих и преодоление их неприятия перемен. Достижение 
этого требует: 
1. Постоянной работы по совершенствованию производственных от- 
ношений. 

2. Акцента на подготовку и обучение рабочих. 
3. Выявления неформальных лидеров среди рабочих. 
4. Формирования малых групп, в частности кружков КК. 
5. Поддержки и признания усилий рабочих, направленных на кайдзен 
(П-критерии). 
6. Сознательных усилий, направленных на то, чтобы на рабочем месте 
человек мог реализовать свои жизненные цели. 
7. Стремления по возможности вносить в деятельность цеха элемент 
общественной жизни. 
8. Подготовки мастеров, способных находить общий язык с рабочими, 
что будет способствовать росту их личной заинтересованности. 
9. Наведения дисциплины в цехе. 
Рис. 7.1 и 7.2 помогают понять взаимосвязь между корпоративной куль- 
турой и прибылью. Максимальных прибылей можно достичь путем 1) 
увеличения объемов продаж и/или 2) снижением как постоянных, так и 
переменных затрат. Если две компании производят идентичную про- 
дукцию, решающее различие для их конкурентоспособности можно вы- 
разить в показателях их точки окупаемости. 
Рис. 7.1. Точка окупаемости и прибыль компании А 

Рис. 7.2. Точка окупаемости и прибыль компании В 
Сопоставив рис. 7.1 и рис. 7.2, нетрудно понять, какая компания более 
рентабельна и конкурентоспособна. Различие между ними определяет- 
ся именно разницей в корпоративной культуре. Стратегия кайдзен на- 
целена на максимизацию прибыли за счет как снижения постоянных и 
переменных затрат, так и увеличения объема продаж. Этого можно до- 
биться, лишь совершенствуя методы ведения бизнеса на всех уровнях, 
включая кабинеты начальства и производственные цеха. 
За двадцать с лишним лет работы консультантом по менеджменту я 
повидал в Японии немало иностранцев, выполняющих эту работу, и 
пришел к выводу, что их манера принятия решений заметно отличается 
от нашей. Такие менеджеры обычно пользуются иными критериями, 
нежели японцы. 
Например, представитель высшего менеджмента, только что назначен- 
ный на должность в зарубежном филиале компании, часто вводит но- 
вую политику. Большинство западных компаний в Японии известно тем, 
что они, к великому неудовольствию японских потребителей и дист- 
рибьюторов, внезапно меняют методы продаж. Это касается, например, 
ценообразования, предоставления скидок и внезапной замены одного 
оптовика другим. Движущей силой таких изменений всегда служит од- 
но-единственное стремление — повысить прибыли в следующем квар- 
тале. 

Японские менеджеры обычно неохотно идут на какие-либо резкие из- 
менения в практике бизнеса, опасаясь, что они могут негативно ска- 
заться на организации и рынке. Японский менеджер в качестве приори- 
тета предпочитает избрать не прибыль, а культуру. Термин «культура» 
весьма расплывчат, но я использую его здесь, имея в виду факторы 
производственной структуры и психологии, которые определяют силь- 
ные стороны компании в целом, производительность и конкурентоспо- 
собность в долгосрочном аспекте. Такие факторы включают организа- 
ционную эффективность, производственные отношения и возможность 
экономичного изготовления качественной продукции. 
Если мы выделим прибыль и кайдзен в качестве двух критериев, 
влияющих на решения руководства, то обнаружим, что японские и за- 
рубежные менеджеры придают им разное значение. Большинство за- 
падных руководителей определенно ориентированы на краткосрочные 
прибыли, в то время как в основе японской корпоративной культуры 
лежит кайдзен. Проблема состоит в том, что эти два критерия часто 
рассматриваются как взаимоисключающие и противоречащие друг дру- 
гу: менеджер, который решил использовать один из них, часто жертвует 
другим, и наоборот. И все же каждый руководитель, принимая решения, 
учитывает оба этих фактора, хотя соображения в отношении культуры 
часто едва уловимы и носят латентный характер, а большинство ме- 
неджеров даже не осознают, что используют такие критерии. 
Если руководство успешно совершенствует культуру организации, в 
долгосрочном аспекте компания станет более продуктивной, более кон- 
курентоспособной и более рентабельной. Однако в полной мере ре- 
зультат усилий менеджмента по совершенствованию культуры даст о 
себе знать лишь годы спустя. Лидеры, которых волнует в первую оче- 
редь немедленное получение прибыли, неохотно пойдут на то, чтобы 
тратить время и силы на совершенствование культуры, и в перспективе 
конкурентоспособность организации снизится. Поэтому если западные 
руководители и пытаются повысить производительность, то не нанося 
ущерба краткосрочной рентабельности. С другой стороны, когда япон- 
ские руководители принимают меры по совершенствованию корпора- 
тивной культуры, они осознают, что это может повредить краткосрочной 
рентабельности, но работает на долгосрочную цель повышения конку- 
рентоспособности организации. 
На рис. 7.3 и 7.4 показано, как менялись число претензий потребителей 
и себестоимость продукции после применения концепции контроля ка- 
чества в масштабах всей компании на Kobayashi Kose. Очевидно, что 
показатели и первого, и второго сразу после освоения TQC возросли. 
Однако это вполне закономерно, поскольку прежде чем новые меры 
дадут позитивные результаты, должно пройти какое-то время. Если 
единственным критерием для руководителя служит прибыль, то, уви- 
дев, что эффективность производства падает, он может ужаснуться и 
испытать желание вообще отказаться от программы TQC. 

Рис. 7.3. Число претензий потребителей на Kobayashi Kose после введения TQC 
Рис. 7.4. Себестоимость на Kobayashi Kose после введения TQC 
Поэтому часто работа по внедрению TQC в западных компаниях носит 
фрагментарный характер и редко ведет к совершенствованию корпора- 
тивной культуры. Для них существует единственный способ повысить 
свою конкурентоспособность в международном масштабе — начать ис- 
пользование двустороннего критерия оценки деятельности высшего 
менеджмента, учитывающего как прибыль, так и кайдзен. 

Такая инициатива должна исходить от совета директоров. Если он рассматривает прибыль как единствен- 
ный критерий оценки эффективности работы высшего менеджмента, то неохотно пойдет на использование 
П-кри-териев, которые оценивают совершенствование и ставят под угрозу краткосрочные прибыли, даже 
если преимущества таких изменений в долгосрочной перспективе очевидны. 
Совет директоров должен составить финансовую смету расходов на изменение культуры компании, охва- 
тив период в пять или десять лет, чтобы высший менеджмент мог уделить внимание кайдзен наряду со 
своей обычной деятельностью по получению прибыли. Естественно, получение прибыли и кайдзен надо 
сбалансировать. Поэтому совет директоров должен постараться убедить своих инвесторов, финансовые 
круги и клиентуру в важности совершенствования. 
Более того, ему надо установить П-критерии для высшего менеджмента, чтобы оценивать уровень кайдзен. 
Точно так же, как существуют конкретные показатели прибыли, такие, как доход за период, возврат на ин- 
вестиции (ROI) и доход на акцию, кайдзен тоже следует измерять четкими, заранее установленными пока- 
зателями. 
Изменение корпоративной культуры для того, чтобы компания могла стать более продуктивной и конкурен- 
тоспособной при одновременном поддержании баланса между прибылью и кайдзен, — это вызов, брошен- 
ный сегодня западным компаниям. 
Если западный менеджмент берется за применение кайдзен в своих системах управления, ему предстоит 
учитывать следующие моменты. 
¦ Настроен ли высший менеджмент на применение кайдзен как корпоративной стратегии? Готов ли он 
потратить достаточно времени, чтобы по-настоящему осознать его смысл и последствия? 
¦ Действительно ли высший менеджмент убежденный приверженец таких межфункциональных целей, как 
качество, затраты и дисциплина поставки? Готов ли он к развертыванию требуемых в этой ситуации учеб- 
ных программ для всех сотрудников? Готов ли он заниматься отслеживанием и аудитом прогресса? 
¦ Может ли достижение поставленных целей опираться на существующие системы и корпоративные 
структуры? Если они не в состоянии обеспечить достижение межфункциональных целей, готов ли высший 
менеджмент внести неизбежные коррективы, даже если речь идет об изменениях в таких сферах, как орга- 
низация, структура, планирование и контроль, управление персоналом, включая оплату и перераспределе- 
ние людей? 
Корпоративная структура компании должна соответствовать межфункциональным целям. Иногда люди го- 
ворят об организационной стратегии так, будто она диктуется организационной структурой. Это заблужде- 
ние. Организационная структура определяется стратегией, а не наоборот. 

Какая именно структура соответствует достижению межфункциональ- 
ных целей, зависит от отрасли, сферы деятельности компании, а кроме 
того, от ее размера. Многие фирмы с большим числом подразделений 
используют так называемую матричную форму организации. Но опять 
же, ее эффективность надо рассматривать с учетом того, насколько она 
соответствует межфункциональным целям. 
¦ Настроен ли высший менеджмент на создание программы непрерыв- 
ного межфункционального совершенствования, в которой участвуют 
все сотрудники организации? В западных компаниях ее реализацией 
часто занимаются как разовой работой, формируя для этого команду 
проекта. 
Одна из основных доктрин межфункционального менеджмента состоит 
в том, что наиболее насущные проблемы управления лежат в меж- 
функциональных сферах, и поэтому их решение предполагает взаимо- 
действие между подразделениями, отделами и секциями. Проблемы, 
не выходящие за рамки определенного подразделения (или вида дея- 
тельности), преодолеваются относительно легко, поскольку менедже- 
ры, которые их решают, обычно имеют нужные для этого полномочия и 
ресурсы. Однако, занимаясь межфункциональным совершенствовани- 
ем, приходится иметь дело с зонами, где стыкуются полномочия разных 
подразделений. Кто должен брать на себя ответственность в таком 
случае? Должностная инструкция любого конкретного менеджера 
обычно ограничивает сферу его влияния определенным видом дея- 
тельности или подразделением. Чем четче в ней определены обязан- 
ности специалиста, тем более он зависим при решении межфункцио- 
нальных проблем или вопросов, касающихся взаимоотношений между 
подразделениями. 
Должностные инструкции должны включать обязанности межфункцио- 
нального характера. Если они этого не предусматривают, следует их 
пересмотреть. Отношения, связанные с внутренней отчетностью между 
различными подразделениями, также подлежат корректировке. 
В типичной западной компании любой вид деятельности обычно осу- 
ществляется преисполненными гордости специалистами, которые по- 
лучили хорошее образование и потратили много лет на приобретение 
профессиональной репутации. Чем больше они гордятся собой, тем 
труднее им эффективно общаться с людьми, работающими в другой 
сфере деятельности. В такой атмосфере невозможна эффективная 
межфункциональная коммуникация, поэтому нужны коренные измене- 
ния установок. Руководство может предложить своим сотрудникам по- 
сещение специальных курсов, включенных в учебные планы бизнес- 
школ и других учебных заведений и способствующих формированию 
межфункционального мышления. Кроме того, менеджмент иногда на- 
правляет специалистов из одной области деятельности (например ин- 
женеров) в другую, например на производство или в отдел продаж. 

¦ Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с произ- 
водством? Для западного менеджмента этот аспект особенно важен. Обычно инженеры гордятся проекта- 
ми, далекими от производства. Специалист, работающий на заводе, часто имеет более низкий статус, чем 
технический Персонал в главном офисе, что отражается и на уровне их зарплаты. Типичный инженер меч- 
тает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и 
более высокую зарплату. Система, которая существует на Западе, способствует тому, что лучшие инжене- 
ры уходят с производства. 
С учетом важности межфункционального взаимодействия между конструкторским бюро и предприятием 
следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В ус- 
ловиях японской системы надбавок за выслугу лет инженер, получивший назначение на завод, нимало не 
смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет 
аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе. 
¦ Кайдзен начинается с выявления проблем. На Западе, в условиях непрерывных наймов и увольнений, 
этот процесс часто отождествляется с низкими показателями и даже чреват увольнением. Начальники за- 
няты тем, что придираются к подчиненным, а те, в свою очередь, скрывают проблемы. Изменение корпора- 
тивной культуры с тем, чтобы создать атмосферу, которая будет благоприятствовать кайдзен, поощряя от- 
крытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов для их решения, потребует радикальных 
перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы. 
¦ И последнее, хотя не менее важное. Западное руководство должно ввести на всех уровнях критерии, 
ориентированные на процесс, которые требуют переподготовки в масштабах всей компании и реструктури- 
зации планирования и систем контроля. 
ВЫЗОВ ПРИНЯТ: TQC НА PHILIPS 
Все большее число западных компаний теперь вводят программы TQC с поддержки и одобрения со стороны руково- 
дства. Philips принадлежит к тем многонациональным корпорациям, чей высший менеджмент — горячий приверженец 
того, что получило название «повышение качества в масштабах всей компании» (CWQI — company-wide quality 
improvement). В октябре 1983 г. президент Philips доктор В. Деккер сделал следующее заявление, определяющее поли- 
тику Philips в отношении качества. 
Качество продукции и услуг — вопрос чрезвычайной важности для целостности и преемственности нашей компании. 

Принимая политику качества, нацеленную на полный контроль любой деятельности, мы стремимся к наивысшему каче- 
ству, высокой производительности и гибкости, а также снижению себестоимости. Каждый сотрудник должен усвоить 
отношение к работе, в основе которого лежит постоянное стремление к совершенствованию. 
Правление приняло решение развернуть работу по повышению качества в масштабах всей компании. 
Более конкретно ее форма и содержание будут определены в ближайшие месяцы. Основные тезисы нашей политики 
качества таковы: 
1. Повышение качества — первоочередная задача и ответственность руководства. 
2. Чтобы вовлечь каждого сотрудника компании в движение по повышению качества, менеджмент должен дать воз- 
можность всем сотрудникам — и не только заводским — участвовать в подготовке, реализации и оценке данных меро- 
приятий. 
3. Повышением качества следует заниматься постоянно и планомерно. Это касается любого подразделения нашей 
организации. 
4. Повышение качества должно стать непрерывным процессом. 
5. Наша организация должна уделять более пристальное, чем когда-либо, внимание потребителям и пользователям 
как за пределами компании, так и внутри нее. 
6. Все соответствующие подразделения должны быть в курсе достижений наших конкурентов. 
7. Основных поставщиков надо привлекать к участию в нашей политике качества. Это касается и внешних, и внутрен- 
них поставщиков комплектующих, ресурсов и услуг. 
8. Самое пристальное внимание будет уделяться обучению и подготовке. Мы дадим оценку текущей работе по обуче- 
нию и подготовке с учетом ее вклада в политику качества. 
9. Политика качества должна разъясняться и пропагандироваться во всех подразделениях компании, чтобы донести 
ее до каждого сотрудника. Для внутренней и внешней пропаганды и обмена данными должны использоваться все дос- 
тупные средства массовой информации и иные методы. 
10. Отчетность о прогрессе в реализации данной политики будет постоянным пунктом повестки дня на совещаниях по 
анализу. 
Группа управления качеством (Quality Steering Group) под руководством правления вместе с корпоративным бюро каче- 
ства (Corporate Quality Bureau) будет заниматься поддержкой и координацией на корпоративном уровне. 
В соответствии с этим Philips организовала ряд семинаров, в работе которых приняли участие около 400 представите- 
лей высшего менеджмента компании со всего мира. На одном из таких семинаров Деккер сказал: 
«Для нас, как для членов правления, чрезвычайно важно, что, если захотим, мы можем работать гораздо лучше. А что- 
бы компания продолжала существовать, мы просто обязаны захотеть... 

Важность семинара определяется тем обстоятельством, что речь пойдет о новой концепции менеджмента — стратегии 
непрерывного совершенствования. 
Вы должны понять, что мы намерены внушить всей организации не только мысль о важности повышения качества в 
масштабах всей компании, но, в первую очередь, мысль о необходимости того, чтобы вы, вместе с вашими подчинен- 
ными, — я подчеркиваю, вместе — создавали условия для достижения целей, связанных с качеством... 
После этого семинара вы должны еще более напряженно работать над решением этой проблемы, обеспечить свой 
персонал нужными инструментами и научить его пользоваться ими, чтобы добиться требуемого повышения качества. 
Вам придется не только проводить аудит качества, но и проходить его самим. Правление уже решило, что это ста- 
нет одним из важнейших пунктов повестки дня на всех совещаниях по анализу, и будет принимать во внимание качест- 
во при оценке деятельности отдельных людей. 
Мы хотим добиться полного изменения внутренних установок». ¦ 
Подведение итогов 
До сих пор я пытался разъяснить сущность кайдзен — что представля- 
ет собой эта концепция, как она работает и чего позволяет добиться. 
Для тех, кто уже ее применяет, преимущества этого подхода очевидны. 
Он позволяет повысить качество и производительность. Там, где кайд- 
зен используется впервые, менеджмент без крупных капиталовложений 
добивается повышения производительности на 30, 50 и даже 100 про- 
центов и более. 
Кайдзен помогает снизить точку окупаемости и делает руководство бо- 
лее восприимчивым к нуждам потребителя, выстраивая систему, кото- 
рая принимает в расчет его требования. 
Кайдзен — это гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, 
предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что 
любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он 
проводит треть жизни. 
И, наконец, кайдзен позволяет повысить конкурентоспособность и рен- 
табельность. В течение последних 30 лет японский менеджмент следо- 
вал политике постоянного совершенствования, официально не исполь- 
зуя этот термин. Сегодня впервые неяпонские компании имеют воз- 
можность наметить план действий по кайдзен, получить полное пред- 
ставление о перспективах и приступить к планированию реализации 
стратегии. 
Концепция кайдзен стремится одновременно уделять самое присталь- 
ное внимание как процессу, так и результату. Когда мы говорим о со- 
вершенствовании процесса, то должны оценивать прилагаемые усилия, 
а следовательно, менеджмент обязан разработать систему, которая 
вознаграждает 

как рабочих, так и менеджеров за старания и усердие. Это признание 
приложенных усилий не следует путать с признанием результатов. 
Освоение стратегии кайдзен требует одновременного применения нис- 
ходящего и восходящего принципов управления. В этой связи следует 
отметить, что нисходящий стиль обычно требует проектного подхода, 
тогда как восходящий стиль — аналитического. Поэтому на нижних 
уровнях иерархии следует обучать использованию аналитических инст- 
рументов как рабочих, так и менеджеров. С другой стороны, на высших 
уровнях более широкое применение находит проектный подход (напри- 
мер развертывание политики, структурирование качества и использо- 
вание Семи новых инструментов), поскольку эти уровни в первую оче- 
редь занимаются постановкой целей и развертыванием средств их дос- 
тижения. 
В то время как аналитический подход опирается на предшествующий 
опыт, проектный предполагает попытку выстроить более совершенное 
будущее при помощи заранее установленных целей. Хотя он традици- 
онно использовался в таких узких областях, как организация производ- 
ства и архитектура, его применение при решении вопросов управления 
заслуживает самого пристального внимания. (Краткое описание проект- 
ного подхода и его инструментов дается в Приложении Е). 
Когда эти два подхода дополняются механизмами принятия решений и 
решения проблем, для менеджеров любого уровня возникает мощный 
инструмент реализации стратегии кайдзен. Менеджерам следует пом- 
нить про оба подхода, разрабатывая программы подготовки и обучения. 
В процессе реализации стратегии кайдзен в Японии было создано мно- 
го полезных концепций и инструментов, и я уверен, что большинство из 
них можно эффективно использовать в других странах. В их числе фи- 
лософия, ориентированная на потребителя, цикл PDCA, межфункцио- 
нальный менеджмент, развертывание политики и такие вспомогатель- 
ные средства, как системные диаграммы и таблицы качества. 
По словам профессора Ёсинобу Наятани из Osaka Electronic Communication 
University, стратегия кайдзен и менеджмент TQC позволяют до- 
биться следующих результатов: 
1. Люди быстрее схватывают суть дела. 
2. Больше внимания начинает уделяться этапу планирования. 
3. Создаются благоприятные условия для мышления, ориентирован- 
ного на процесс. 
4. Люди сосредотачиваются на самых острых вопросах. 
5. В создании новой системы участвуют все. 
В основе моей убежденности в том, что концепция кайдзен применима 
и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот 
факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию. 
Хотя культурные факторы, безусловно, влияют на поведение индивида, 
верно и то, что его можно оценить и изменить при помощи ряда 

факторов или процессов. Поэтому всегда есть возможность, безотноси- 
тельно к культуре, разбить поведение на отдельные процессы и уста- 
новить точки контроля и точки управления. Именно поэтому такие 
управленческие инструменты, как принятие решений и решение про- 
блем, обладают универсальностью. При внедрении мышления, ориен- 
тированного на процесс, обязательно следует учитывать влияние осо- 
бенностей бизнес-культуры. Тем не менее, без сомнения, процессный 
подход универсален по своей сути. 
Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее они взаимно 
дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, 
когда возможности кайдзен исчерпаны, а кайдзен начинается сразу по- 
сле внедрения инновации. Кайдзен и инновации — неразрывные со- 
ставляющие прогресса. 
Ётаро Кобаяси из Fuji Xerox говорит: «Кайдзен улучшает статус-кво, 
привнося в него добавленную ценность, и обязательно приносит плоды, 
если ведется упорная и непрерывная работа по достижению четко по- 
ставленной цели. 
Но его возможности ограничены, поскольку он не может изменить ста- 
тус-кво коренным образом. Когда кайдзен достигает предела своих 
возможностей, следует обратиться к инновациям. Работа высшего ме- 
неджмента состоит в поддержании баланса между кайдзен и иннова- 
циями, и ему следует постоянно заниматься поиском возможных ново- 
введений». 
И, наконец, хотя в данной книге я ограничился рассказом о значении 
стратегии кайдзен для бизнеса, но уверен, что эта концепция может 
широко применяться в других сферах, с ним не связанных, включая го- 
сударственную службу, школы и другие учреждения, и что она может 
быть полезна даже в странах с централизованно управляемой экономи- 
кой. В перечисленных структурах могут отсутствовать стимулы, связан- 
ные с получением прибыли, однако концепция кайдзен остается при 
этом эффективным критерием для контроля прогресса. 
В этом контексте уместно процитировать слова Клода Леви-Стросса о 
концепции прогресса. Выступая в 1983 г. на Международном симпозиу- 
ме по производительности в Японии, он заметил: 
«Мы называем некоторые общества примитивными, поскольку они предпочитают оставаться такими, 
какими создали их в незапамятные времена боги или предки, с демографическим балансом, который они умеют под- 
держивать, и неизменным уровнем жизни, который охраняется их социальными установлениями и метафизическими 
верованиями». (Курсив авт.) 
Я искренне надеюсь, что мы сможем преодолеть наше «примитивное» 
состояние, и стратегия кайдзен, в конечном счете, найдет применение 
не только в предпринимательских кругах, но и в различных структурах и 
обществах по всему миру. 



Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100